新浪財經(jīng) > 會議講座 > 第八屆中國CFO高峰論壇 > 正文
新浪財經(jīng)訊 “第八屆CFO高峰論壇”于2012年9月23-25日在青島舉行。上圖為效能財務(wù)專場。(圖片來源:新浪財經(jīng))
以下為論壇實錄:
主持人:
能夠把財務(wù)工具進行創(chuàng)新,與業(yè)務(wù)結(jié)合是比較大也比較難操控的話題,為了把這個話題進行我們下面有一個開放式的研討活動。他們分別是光明集團董事CFO曹曉風先生。東軟集團高級副總裁CFO張曉鷗先生,青島福日集團CFO董運啟先生,麥考林中國高級副總裁CFO張磅先生。大家歡迎。謝謝你們的參與,我們把這一次的研討也交給ABC作業(yè)成本法的教授諾亞舟咨詢的總裁韓向東先生。
韓向東(北京諾亞舟財務(wù)咨詢有限公司總經(jīng)理):
謝謝。剛才蘭總用四十多分鐘與大家分享了,在我這個感覺會計老人看來這是管理會計的高難度動作ABC作業(yè)成本法,在座都是財務(wù)專家,ABC看過也好聽老師講也好都很熟悉,據(jù)我的經(jīng)驗真正在企業(yè)成功推行,建立這么一套行之有效的ABC管理體系在企業(yè)還是鳳毛麟角,我聽了中化這個還是很震撼的。企業(yè)財務(wù)在這個時候要把財務(wù)管理好只能夠使用ABC精細化的管理工具,傳統(tǒng)的成本管理都很熟悉,不管是簡單的收入分攤成本還是人工工時分攤成本,不能把不同產(chǎn)品不同客戶成本算準確,精細化決策。蘭總在分享里面不管從ABC實施步驟過程當中資源選取,動因選取方面這些我聽下來還有創(chuàng)新工作。從書上看到ABC的方法還是非常概括化,選資源,選作業(yè),選動因,操作性還是很差的。蘭總不管從原來72個作業(yè)縮小到十幾個作業(yè)還是說價值鏈分析,包括在一些細節(jié)里面用把設(shè)備利用率,人工利用率這些方面都考慮的很充分,我覺得這些東西在我看來中化在ABC方面非常有創(chuàng)新的提法。最后蘭總跟大家分享這個體系在中化取得全面效果。不管全員成本觀念上還是通過ABC分析對客戶定價進行指導,哪些客戶貢獻大哪些貢獻小,分析哪些客戶最適合中化以及最基本的作業(yè)分析,哪些作業(yè)有價值哪些是浪費價值的。包括最起碼我感覺很有同感通過作業(yè)成本法讓業(yè)務(wù)部門一開始抵觸這個事兒變成他們比財務(wù)部門還積極,這個成果還是非常顯著的。后面的時間我想臺上各位嘉賓都還是財務(wù)專家,我想ABC這么一個精細化工具在企業(yè)怎么運用各位都有話想說。我想ABC作為一個高難度工具國內(nèi)企業(yè)應用并不太好,我想把問題提出來究竟什么樣的企業(yè)適合用ABC這樣工具,要具備什么條件才能夠?qū)嵤Y(jié)合自身企業(yè)情況,自己企業(yè)針對ABC這個工具怎么考慮,是否有考慮或者說嘗試過使用這個工具,先請曹總談?wù)劇?/p>
曹曉風(光明食品(集團)有限公司董事、財務(wù)總監(jiān)):
聽了蘭總報告給我啟發(fā)是很大很震撼的。同樣做企業(yè)怎么把精細化管理做好也是我們一直在追求的。但是在我們做的過程中間,有成功也有失敗。成功的企業(yè)收獲很大,有很多受益。但有一些企業(yè)推不下去。我覺得財務(wù)人員能力是我們作為財務(wù)總監(jiān)應該關(guān)心的,假如沒有一支業(yè)務(wù)精干,精通業(yè)務(wù)的隊伍支撐我們好多工作是做不起來的。這是我們的基礎(chǔ)工作,還要花更大力氣來做。我想大家應該花更多力氣來關(guān)心我們隊伍建設(shè),怎么樣用隊伍能力來保證我們各項措施實行。
韓向東:
謝謝。曹總認為要把ABC推行的話,財務(wù)人員首先要提升自身能力。下面請福日集團的董總,是青島當?shù)亟?jīng)營知名高端汽車連鎖的領(lǐng)軍企業(yè),請他談一下。
董運啟(青島福日集團有限公司CFO):
大家好,我想企業(yè)的水平?jīng)Q定能否使用ABC的管理法,沒有IT系統(tǒng)有支持的話可能會壓力很大。作為我們企業(yè)來講因為我們做高端汽車4S店,我舉個例子,我們也做過,一點點的做。為什么這樣做,我們企業(yè)管理上沒有達到那種程度,要核算人工成本,維修工怎么提高利用率和他的有效時間利用率,還有推出預約,預約對客戶有一定優(yōu)惠,但同時節(jié)省人工成本,增加普通工作人員的收入。通過這些著重的一點點選擇適合我們企業(yè)來做的。總體而言,ABC作業(yè)成本法核算的話,從核算到管理提高整個企業(yè)管理水平,包括它的操作系統(tǒng)。
韓向東:下面請東軟張總分享一下觀點。
張曉鷗(東軟集團高級副總裁、CFO):
實際這個在我上大學時就提過。耳熟能詳了。但是真正企業(yè)里邊有效實施是一個很困難事情。我來自東軟集團,很多人跟我打招呼,東軟集團的,不錯,你們做什么的。我說我們做軟件的,做什么軟件,我說我們什么軟件都做。這里跟大家說一下實際大家都是我的客戶。插播一段小廣告,我們比如簡單一件事情做手機,大家人手一部。我們做所有手機軟件,當然只要不是拿個蘋果,不是拿的三星(微博),不是拿的HTC(微博)就可以,除了這三家其他都是我們做的。有些人笑了,這確實是一個很苦澀的玩笑,曾經(jīng)我們風光一時,幾乎所有大品牌都是我們客戶。但是我們現(xiàn)在已經(jīng)被逼到一個角落。也就是說我想說的市場的變化,時代的變化,很多時候都在變化。這個時候一個標準化的管理和市場,和所有東西都在變化的時候出現(xiàn)一種矛盾,如何在企業(yè)有效進行結(jié)合。當然了,我們做手機是做我們的眾多業(yè)務(wù)中間一個,過去我們兩千人做手機業(yè)務(wù),現(xiàn)在不到一千人做手機業(yè)務(wù),我們所做手機品牌包括諾基亞(微博),摩托羅拉(微博)已經(jīng)占不到全球30%的市場,這是殘酷現(xiàn)實,我們公司最近幾年非常關(guān)注人工績效問題,我們兩萬人的企業(yè)。人工成本有四十億。10%效率提升對我們來講很可觀,我們公司上萬項目,每一年的項目都是完全不一樣的。沒有任何一個項目是一樣的,因為我們做的都是定制化軟件而不是標準化軟件,這可能是我在這里面有很大的心得。標準成本管理怎么樣應用在不標準的流程中,事實上我們也推進這個方式,可能不能完全照搬,我覺得不可能完全照搬我們的標準管理,我們執(zhí)行項目管理,我想這也是一個標準化管理的終極,細化到每個人,每個小組,這樣才能夠把企業(yè)成本有效控制,讓每個人對成本都有感受。
韓向東:
張總介紹軟件行業(yè)的特點,別的沒有什么,就是人工成本,以人為中心的企業(yè)怎么做成本精細化管理,張總從東軟的實踐,標準模板這個意思還是一致的,要把企業(yè)成本工作做西。這樣企業(yè)成本管理才會真正幫助企業(yè)創(chuàng)造價值。這是價值創(chuàng)造性財務(wù)這一點上。最后請麥考林的張總。現(xiàn)在是麥考林的CFO,也是做的很不錯的一家電子商務(wù),主要銷售女裝的電子商務(wù)企業(yè)。張總之前是麥當勞(微博)中國的CFO,相信他對CFO的理解,對ABC作業(yè)成本法的理解和經(jīng)驗都非常寶貴,有請。
張磅(麥考林(科技)中國有限公司高級副總裁、CFO):
大家好,我來自麥考林,一家在美國納斯達克(微博)上市的服裝類電子商務(wù)公司,之前在麥當勞中國區(qū)任CFO,做了近16年。今天上午聽了很多嘉賓分享,想在這里跟大家談?wù)勛约旱母形颉?/p>
分幾個層次,首先,是作為一名企業(yè)員工的感悟。我們大家都說中國是女孩富養(yǎng)男孩窮養(yǎng),我認為大企業(yè)是長氣質(zhì),中小企業(yè)是長志氣,希望奧拓長大了能變成奧迪。剛才我們有嘉賓分享說把自己的優(yōu)勢發(fā)揮到淋漓盡致。剛到麥考林時,董事會要求我盡快上ERP系統(tǒng),幾個月以后董事會又決定推遲。因為我跟董事會說我們的資源有限,這是第一。ERP對中小企業(yè)短時期內(nèi)可能回報不是很多,我很喜歡韓總的Hyperion系統(tǒng),在麥當勞用十幾年,但買不起。怎么辦?我們引入了一個簡單的IBM(微博)的BI系統(tǒng),就做一件事情,支持銷售決策。為什么?麥考林做的是快時尚,講究的是“快”。對客戶需求,對產(chǎn)品銷售的反應要快速。財務(wù)負責監(jiān)控整個庫存的快速反應,供應鏈的快速反應,用小米加步槍,Excel加金碟,花了很少的錢,最終分析師認為麥考林的庫存周轉(zhuǎn)水平在中國的服裝行業(yè)處于很健康的水平。
第二個層次作為財務(wù)負責人,大家知道船大難調(diào)頭,我認為船小不夠油。為什么這樣說呢,資源不足。作為企業(yè)財務(wù)負責人,要給企業(yè)做減法,比如公司有高管認為,我們可以自建配送團隊,提高服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。但我經(jīng)過分析計算發(fā)現(xiàn),自己做快遞達不到規(guī)模效應,公司也沒有相關(guān)人才。而且在財務(wù)上還會出現(xiàn)嚴重虧損。但外包就相對容易,關(guān)鍵在于控制外包公司的服務(wù)水平。所以最終我們研究出一套方案,推出外包公司快遞員的個人獎勵方法,根據(jù)市場調(diào)研公司的報告,如今的麥考林配送服務(wù)水平已經(jīng)達到行業(yè)領(lǐng)先水平,而我們有同行自建快遞,目前正在大規(guī)模裁員!
第三個層次作為從中國到美國去上市公司的CFO。昨天我來到青島,在手機上看到華爾街日報有一篇報道說中美雙方監(jiān)管機構(gòu)達成一致,美國上市公司會計監(jiān)督委員會,簡稱PCAOB,可以派觀察員到中國了解中國監(jiān)管機構(gòu)對本地會計師事務(wù)所的檢查和評估狀況,這是一個非常好的開端。中國去美國上市的公司有幾百家,我相信大部分公司都是很好的,但是有一些很糟糕。目前海外投資者對中國公司普遍信任度不高。我自己經(jīng)歷了和做空機構(gòu)面對面的交鋒。當時公司的高管很害怕這些做空機構(gòu)。我自己認為人正不怕影子斜,直接聯(lián)絡(luò)對方,說你不必要鬼鬼祟祟地,用五千美金一小時去勾引我的經(jīng)理跟你吃飯,直接來我辦公室,有什么問題我直接解答。兩個小時見面,最后對方的結(jié)論是你們公司不像有縫的雞蛋,沒啥好寫的,走了!在美國上市必須要做好一些證券訴訟等方面的準備,比如麥考林上市以后競爭環(huán)境變了,股價跌了,這本來很正常。但被告了!正是因為我們招股說明書和所有公告里面公開透明的陳述,最后,美國法院把原告所有的訴求全部駁回。我們又一次證明了中國人可以是遵紀守法,誠信可靠的。
最后一個層次是作為一名中國人。紅樓夢里面有一首“好了歌”,在這里我稍微改一下。“世人都說中國好,惟有金銀忘不了,終朝只恨巨無多,集到多時轉(zhuǎn)移了。世人都說中國好,惟有兒孫忘不了,擔心父母古來多,官富二代出國了。”出國了,就什么都好了嗎?其實,我認為中國國家不強,海外做屌絲還是無望。因為你無論住美國、歐洲還是澳洲,在當?shù)赜肋h成不了人家心目當中的高富帥,因為你身上有著深深的烙印—“Made in China”!怎么樣才能夠國強,我認為民強才能夠國強。過去二三十年,中國的經(jīng)濟飛速發(fā)展,而正是因為過于追求物質(zhì)財富的快速積累,我們身體就好象背一個錢袋子大步流星往前沖,但是我們的靈魂卻落在了后面。大家沒有了信仰,也就沒有了顧忌。只管當下只手遮天,哪管明天大浪滔天!所以,我借今天這個機會呼吁大家讓我們的身體走得慢一點,讓我們的靈魂跟上來。這樣,我們大家才能走得更穩(wěn),走得更遠!中國才能夠更強!謝謝大家!
韓向東:
謝謝張總把ABC專業(yè)管理會計話題做了更高的升華,在座各位有沒有什么問題。
提問:
大家好,我來自海爾,現(xiàn)在有一個問題,蘭總剛才講成本分析,里面標準成本,按照實際成本剔除水分以后就是正常成本,這是我們實際成本管控,但我們每年都有預算,因為這個預算是董事會里面制定的,應該還有一部分的理想存在。在實際當中有可能我的成本標準拿過來但預算沒有拿到,請問蘭總實際操作當中出現(xiàn)這種情況怎么處理。
蘭海:
首先聽了各位嘉賓的演講,我覺得ABC作業(yè)成本法的實施確實有行業(yè)特點,我們所處行業(yè)畢竟不是一個生產(chǎn)行業(yè)。我們下面也有煉油行業(yè),我不太同意煉油廠推這個ABC作業(yè)成本法,因為這個煉油廠成本90%是原油成本,采購成本決定它的效能,真正靠維修,人工工時這個比例很小。如果你那個自主性比較差,像你剛才出現(xiàn)這一種情況,我確實達到標準成本,就舉煉油廠例子,每個作業(yè)環(huán)節(jié)很好,設(shè)備也運營很好,員工很努力,但國家限制價格,這個煉油廠就是虧損的。這有主觀原因不是我們的問題。所以我們首先第一個要區(qū)分主客觀可控和不可控因素。我當時為什么選擇倉儲系統(tǒng),下一步還要再選擇加油站做這個,因為這兩個都是標準作業(yè)。如果張總那個,像麥當勞可能做標準成本這個都是比較適合的。因為他們外部不可控因素相對比較少,內(nèi)部可控因素決定你這個實施效果,這種情況下按照標準成本做出來,因為我剛才講實際我們現(xiàn)在中國大量能源進口,實際儲罐設(shè)施屬于供不應求的,剛才講為什么我們有這么一個項目,因為原來靠粗獷的收入增長流通的話這個儲罐利潤率是收入增長帶來的比例。這個罐設(shè)備利潤率已經(jīng)達到很高了,不可能再增加利潤,成本,消化,節(jié)約創(chuàng)造利潤。這種情況下制定一個標準成本,努力按照這個標準成本做,降低成本可能能夠帶來效益提升。但如果你在生產(chǎn)行業(yè),原材料成本占決大一部分可能你用這個ABC作業(yè)成本法這個效益也達不到。最重要通過這個ABC作業(yè)成本法調(diào)解客觀和主管因素,區(qū)分開來,讓員工樹立全員成本意識,不斷經(jīng)營形勢進行改進。樹立成本文化,使它成為DNA融合在血液里面這是最重要的。
韓向東:
我補充兩點,一點從我個人的經(jīng)驗來看,國內(nèi)如果要做ABC作業(yè)成本法的話多數(shù)是服務(wù)業(yè)。像蘭總剛剛講的間接成本,間接性費用在你成本結(jié)構(gòu)里面占的比較大的時候,這個時候用ABC貢獻或者空間才會大,ABC的價值才能夠發(fā)揮出來。假如你這個材料70%,80%這個貢獻可能不是很大。第二個標準,有兩種,我們提到ABC,一種基于產(chǎn)品標準成本,還有一種基于作業(yè)成本,你做ABC能夠定出每個作業(yè)成本,這個時候做預算,蘭總講ABC到ABM到ABP這個進行預算,如果有預算,預算標準成本,這個預算會做的更細化更準確,有這個機會我也想請教蘭總一個問題,實施ABC成本時,從前面定模型選資源選策略選動因是一個很復雜的過程。但到第二步我們定了作業(yè),定了資源,選擇了之后動因數(shù)據(jù)比如剛才講工時的數(shù)據(jù),計時數(shù)據(jù),容量數(shù)據(jù)這些推行ABC成本時剛才蘭總講不是財務(wù)數(shù)據(jù)要每個業(yè)務(wù)部門提供數(shù)據(jù),這個第一步首先要提供出來,提供出來準不準,可靠不可靠,我們也注意到蘭總講時用ABC循環(huán)不停調(diào)用數(shù)據(jù)保證數(shù)據(jù)準確,也是我們未來企業(yè)要做ABC需要過的一個檻兒,請?zhí)m總把這一塊跟大家分享一下。
蘭海:
數(shù)據(jù)量巨大確實是一個很頭疼問題,不能貪大求全,我們剛開始2009年初做的時候一開始70多個子作業(yè),二級子作業(yè)好幾百個,三級更多,海量數(shù)據(jù)根本加工不出來。首先要化繁為簡。小的東西不要管,全分析的話太多。首先第一個得抓住重點。第二充分利用信息系統(tǒng)。我們用ERP系統(tǒng),因為它畢竟不是一個完全物流的,是服務(wù)行業(yè),大量信息其實不是在ERP系統(tǒng),比如倉儲自動化控制設(shè)備,進油,出油,動態(tài)變化,每分每秒數(shù)據(jù)都在那里面,儲罐本身,能耗本身,這個都在系統(tǒng)里面。難的是作業(yè)人工時的統(tǒng)計,因為這個要建立一個班組統(tǒng)計,派出工單,什么時間點做什么活動,這個要詳細統(tǒng)計。這個東西剛才我也介紹了,這個很容易從統(tǒng)計時謬誤,本來應該簡單的用軟管接油,但這個要分出步驟,確定時間,這個要班組長認真核對。第二個要有機制,突擊檢查,我鼓勵認真的統(tǒng)計而不是那種隨便對付的。第二個要真正從靈魂深處調(diào)動員工積極性,要讓他知道你這個信息對象分析作業(yè)環(huán)節(jié),幫助他來減輕勞動,提升收入,提升效率是有益的,他自己有積極性。所以我覺得這個作業(yè)工時是需要統(tǒng)計,調(diào)動積極性,輔之技巧考核的簡單經(jīng)驗,保證數(shù)據(jù)真實性。其他數(shù)據(jù)就是進出庫所有數(shù)據(jù)都在那里面可以自動的取出,所以我們這個ABC作業(yè)成本法我們下面也有煉油廠,它的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)更多更復雜,管理有成本的,成本消耗算出來東西跟改善的東西得出來的效果不成比例這個搞的就沒有意義,所以大家選擇過程當中還是要選擇間接成本占成本大頭的,企業(yè)經(jīng)營相對鏈條比較好做的做ABC作業(yè)成本法更好。其他的像我們自己下面煉油廠,這個可能主要一個是銷售,還有一個采購成本是90%,要根據(jù)采購環(huán)節(jié),天氣變化,氣侯把握這個都要看,所以要看行業(yè)區(qū)別。
韓向東:
謝謝,我曾經(jīng)跟企業(yè)高管討論這個ABC成本討論時做這么復雜的模型,那么多數(shù)據(jù),千萬別做出來的是垃圾,如果進來是垃圾,出去的對管理上貢獻也就談不上了。最后這個環(huán)節(jié)我們每個人預測一下未來ABC成本這么一個工具在我們國家這些企業(yè)里面,在我們財務(wù)工作里面,自身企業(yè)里面應用前景如何。
張磅:
剛才蘭總分享的我認為第一要做ABC我們要有相應歷史數(shù)據(jù)沉淀。第二要有比較好的分析系統(tǒng)。第三曹總說過還是歸根到底的是人,有沒有人推動這件事情,而且把它落實。所以一是數(shù)據(jù),第二是分析工具,第三是人。謝謝。
張曉鷗:
我認為除了標準成本法實際還沒有更高一個理論支持企業(yè)最基層的,所以我想標準成本必然在中國各個企業(yè)里面生根開花,但可能每個企業(yè)有不同模式,不同流程,一定有差異性。第三也希望中國的企業(yè)從過去管理來看,從薄弱到目前逐漸成熟,到未來應該是有創(chuàng)新,希望大家能夠有更多創(chuàng)新思路相互交流。謝謝。
董運啟:
我認為ABC作業(yè)成本法是精細化管理一部分,精細化管理是目前很多企業(yè)需要進一步做的,我們與國外企業(yè)相比在精細化管理上還有很大差距。ABC管理法是財務(wù)上對精細管理的一個具體體現(xiàn),我認為在財務(wù)方面是一個大的方向。對于部分成本來說我們要抓主要矛盾,集中改善,剩下一些小的問題都會成為新的主要矛盾,謝謝大家。
蘭海:
我覺得ABC作業(yè)成本法有它應用行業(yè)區(qū)別和限制。但是它背后體現(xiàn)出來的精益管理的思想,價值的分析,循環(huán)工具的精益思想對我們企業(yè)永遠有益,大家多交流。
曹曉風:
精細化管理是每個財務(wù)總監(jiān)必須追究的事情,ABC財務(wù)管理必須要選擇正確的對象,對象選準,扎實推進。
韓向東:
謝謝,我們四十分鐘的時間做一個互動性討論,ABC這么一個復雜工具。企業(yè)如何把它用好,各位嘉賓在蘭總演講基礎(chǔ)上進行了深入的互動,與大家分享精彩觀點。從我自己的體會ABC既是精益化,精細化管理的工具,剛才蘭總也提到我們今天的主題是財務(wù)轉(zhuǎn)型,財務(wù)升級,很重要方向自己看來要延伸到業(yè)務(wù),要讓財務(wù)延伸到業(yè)務(wù)過程當中ABC是這種思想一個最重要體現(xiàn),我們的資源分析,作業(yè)分析,作業(yè)改善是我們財務(wù)工作延伸到業(yè)務(wù)領(lǐng)域最重要的一個體現(xiàn)。ABC是個好東西,前途光明,道路曲折,需要在座各位領(lǐng)導,各位專家一起努力,謝謝大家。再次感謝四位嘉賓。
主持人:
謝謝五位嘉賓的精彩分享。我們上午的論壇按時結(jié)束。
|
|
|