“第八屆CFO高峰論壇”于2012年9月23-25日在青島舉行。上圖為戰略財務專場——徐工集團“財務魔方”論壇。(圖片來源：新浪財經)

　　新浪財經訊 “第八屆CFO高峰論壇”于2012年9月23-25日在青島舉行。上圖為戰略財務專場——徐工集團“財務魔方”論壇。(圖片來源：新浪財經)

　　以下為發言實錄：

　　下面是對話環節，有請寶龍集團CFO廖明舜，正興車輪集團李軼梵先生，北京京港地鐵有限公司副總經理李紅薇女士，山東威高集團有限公司CFO崔謹先生。有請嘉賓上臺。有請我們新理財雜志社的李總監上臺主持。

　　李繼培(新理財雜志社編輯總監)：

　　大家好，剛才從吳總的激情澎湃演講當中我們已經感受到了幾個很深體會，第一系統，第二個融合，第三個是立體。

　　時間關系我們現在開始，我第一個問題請CFO對徐工財務分享進行一個短評，同時各位先結合各自企業分享各自財務戰略實踐，到底什么是戰略財務。

　　崔謹(山東威高集團有限公司CFO)：

　　徐工這個案例比較復雜，這個魔方我們底下看轉來轉去可能給轉暈了，但其實吳總的講解是這個魔方有一個軸，不知道大家注意沒有，這個軸是這個企業價值論。這個按照企業價值走的，怎么定義企業價值，從我個人的角度來看覺得這個企業價值不是企業的帳面價值而是這個企業賣出價值。現在市場風投也好，上市也好，這個企業上市說企業老板財富幾百億都是企業價值表現，拿到了很多股份。戰略財務從我角度來講應該圍繞這個企業價值，怎么樣增加這個企業價值入手。為什么企業價值和戰略財務連在一起，這個戰略實際是一個軍事性，從打仗那邊來，實際打仗是你死我活，企業競爭是買你不買我，買我不買別人的，怎么樣讓消費者買我們自家的產品這是企業戰略，要圍繞戰略配置資源，有運營資源，費用投入到事業部或者哪個組塊，做長期投資是什么樣，這個投資圍繞戰略進行的。這兩個是什么樣的聯系，戰略財務為了打敗競爭對手做的一個資源整合模式，這個整合模式應該達到三個目的，這三個目的一個是保證企業增長，第二個保證企業盈利，保證企業風險可控。跟賣牛一樣，第一產奶不產奶，奶得多，不能有三聚氰胺。

　　我們做預算要考慮未來一年的資源配置，還講很多東西，內控，內審，實際是風險因素，企業不能老出事兒，今天來一個訴訟，明天有一個丑聞出去的話這個企業市場價值上好不了。所以徐工從這個上面來講把魔方分析形成一個很好的軸，這是我的一個理解，不知道對不對。

　　李繼培：

　　大家知道今年紐交所上市中國概念股情況很糟糕，但是李總他們的情況是不錯的，希望李總從國際化視角給我們講解一下。

　　李軼梵(正興車輪集團有限公司CFO)：

　　我們回到主持人提的兩個問題，魔方，徐工的做法我感受非常深。徐工這一套，其實我覺得已經脫離了傳統財務管理的范疇，大家看到這是一個系統工程。牽扯到多方面，從運營，小財務，組織架構，著重提到風險控制等等，我覺得這是現代財務管理或者說戰略財務方向，這是一個大趨勢。所謂戰略財務，我個人理解就是把企業長期目標，在國外成熟市場或許十年，二十年，中國新興市場可能三年五年就非常長期了，這個行動計劃轉化成財務預算模型，在資源組合條件下包括經營業績，融資條件，投資等等，在這個過程當中分析，判斷對企業財務具有最佳財務經營影響的戰略，它的特別首先是長期，十年，少的也有五年，必要性。所謂戰略沒有做到是一個愿景，我覺得這幾方面是我從剛剛吳總講話當中的感悟。

　　回到我們公司，剛剛繼培介紹我們去年5月份在紐交所上市，是傳統制造業。公司很年輕，到現在才九年歷史，現在是行業老大，和老二相差有一定距離。我們最近正在討論我們的戰略是什么，我們差不多走過十年，前十年從我們創始人的角度，從管理團隊，想把企業從無做到中國最大最好我們實現了，我們計劃下一個十年要做什么事情，我們在紐交所上市也是為了下一個戰略目標，我們是想成為世界上最大，最好商用車的車輪企業，圍繞這個戰略我們再看，等于是一個路徑圖，從A走到B，這個A到B的過程當中我們要看這里面有一些什么路程，有山，有水，還是有什么，要看我們有什么資源，到底是架橋還是造船，還是到下游水淺的地方涉水過去，我們就是想通過財務方式幫助論證，尋找到一條最好的路，這是我粗淺的企業探索的方向。

　　李繼培：

　　對戰略財務是對未來的一種方式。下面我先請李總先談談，是北京大學博士，我希望她能談談看法。

　　李紅薇(北京京港地鐵有限公司副總經理、CFO)：

　　感謝主辦方給我提供這么一個很好的機會，今天聽了徐工魔方介紹很有感觸。我來自北京京港地鐵，這是我們國家第一家用社會投資者的資金實施整個基礎設施的建設。我覺得對財務戰略理解尤其聽了徐工以后，對他的定位有很深理解，可以與大家分享一下。實際目前來講我會透過魔方，透過我們的實戰真正感受到目前財務管理實際已經由過去點或者說平面向立體轉換。像我們要關愛人的生命一樣，財務人員也介入到關愛企業生命體過程當中，在關愛過程當中它是全方位的。剛才看到吳總給我們最后一張PPT時可以看到整個聯動，在聯動過程當中它都是一個系統，流程，大小魔方運轉。如同我們企業的血液一樣，在你身體每一個環節，每一個器官，每一個點上良性循環。循環過程當中我們知道血液里邊有很多很多的組合，有不同細胞在里面。這些不同細胞如何運作，實際都是與企業戰略目標有關，由優先順序來決定的，這樣使企業財務戰略真正能夠從一個全視角方面來實現企業的戰略目標。企業真正的能夠使企業前行的一個目的就是要盈利，所以我們整個戰略管理，包括企業財務管理，以企業生命科持續發展為它的前提，機體各個協調運作過程當中使企業發展，所以目前實際對財務人員提出更高要求，要求他在企業全面運作過程當中，不僅僅真正的感受每一個崗位每一個系統，它在整體運作過程當中的重要地位，同時來講財務人員還減持一個相應平衡，及其協調，組織的功能，因此新的形勢下財務人員應該說面臨挑戰和機遇是這個時代賦予我們非常好的契機，也希望與財務人員發展一起前行，謝謝。

　　李繼培：

　　謝謝，我下一個問題要問一下廖總，我們商業地產有一種說法北萬達南寶龍，可以解釋出寶龍的價值。廖總在財務管控這一塊兒，他也說他們恰恰在這樣一個節點上做財務，下一個問題我想問一下廖總您角度來看認為財務魔方如果在你公司復制的話，認為有哪些可借鑒，修正，完善的地方。

　　廖明舜(寶龍集團發展有限公司CFO)：

　　謝謝，實際剛才我聽了一下徐工集團吳總財務魔方的這個演講，我有很大啟發。第一個徐工集團從戰略財務這一塊兒理論到實踐給我們很大的借鑒作用，我剛剛看了一下，確確實實他說了CEO，CFO，COO怎么運作的這個事情，我在寶龍理解這個確實是CEO來做，每次我都讓他做我的副組長，這次聽了吳總演講以后更堅定個是系統整合，是財務的事情。我回去以后要把這個貫徹下去，不再讓老板占主導作用了。

　　第二個寶龍確實在商業地產也有一定作用，我們立足二三線城市，剛剛主持人說了確實我們跟萬達比較相象，也立志于成為中國城市綜合體的運營商，希望能夠做出杰出貢獻。我們正常從經營管控轉向財務管控，正在發展。而今年是一個實踐年度，我們以財務為主線，以單位項目作為東西來推動戰略落地。而且我們在業務年報，財務系統和整個資源對應平臺上確確實實做到了再政和。以財務為主也做了一套手機審批系統，系統整合當中怎么樣讓業務借財務系統的力，我們跟金碟，跟企業怎么合作，我們也在平臺上來做，手機可以進入系統里面達到整合價值，高效運作。還有寶龍這一塊也做了很多貢獻。比如我們吳總魔方利潤率怎么找到這個確實有很大技巧，如果運作不好企業會有問題的。怎么來找到呢，財務最重要的要老板，CEO來支持。光財務力量來說要掌控起來確實有一點難度的。

　　李繼培：

　　謝謝。廖總提到重要一點是專業操作和高層認可方面這是一個很棘手的問題。我想最后要請吳總來用一兩句話表述一下，戰略財務的概念

　　吳江龍：

　　剛剛各位老總談的特別好。我在十年前就提出來一個財務工程的概念。實際到財務魔方有的時候是不是準確，想沿用一個概念，從戰略財務角度來看其實我們講所謂從戰略財務，戰略開始這樣一個三化問題，系統化解決，信息化解決，財務化解決。從未來看這個戰略是不是能夠可行，基礎，現在的系統是不是反映這些數據，系統是不是能夠支撐，更重要戰略是不是可行。比如大家用的手機，戰略角度來講自己做了什么，戰略財務某種情況以戰略為目標導向的系統。我認為這是戰略財務。

　　李繼培：

　　謝謝吳總，吳總那本書的標題叫做戰略無間道，能夠體現戰略和財務的關系。

　　第二個環節是關于戰略財務執行力和落實問題，這是在座嘉賓應該關心的問題。這個問題把權限交給現場嘉賓，大家對這個問題有沒有想提問的。

　　提問：

　　吳總好，我是江蘇江淮動力的員工，聽你的演講我感受很多，也也有很多啟發。我們是制造裝備企業，屬于工程機械行業。我想戰略財務對企業升級和變革有非常重要的意義，我想問企業的基礎水平不一樣，對推行財務魔方的企業如何解決戰略邏輯問題，會計要關注的重點是什么，謝謝。

　　吳江龍：

　　謝謝。您談的問題由于今天時間比較短，我簡單講木桶理論并不適用我們財務魔方，我們單位的人不一樣，產品不一樣，做的過程當中一定是不同的，所以利用好現有資源。我剛剛談到八個一，就是現有可用資源。這里面我談到的不排除，比如說我為什么剛剛談到這個戰略財務的三化，系統化，財務化，信息化，這里面所謂的財務化是什么，全面財務覆蓋化，什么意思，根據現有的資源，能力，水平，以及CEO，CFO，COO達成共識，有時候你想，沒有用。如果CFO，CEO達成共識現有資源完全可以覆蓋的話，我們聘請一個CFO一年一千萬融資，他做什么？市場布局，銷售。而且叫我來的時候，首先從市場開始布局怎么做，賺不賺錢，長期賺錢還是短期賺錢，從財務角度把握這個事情。一千萬，這些事情我再進行相應資源配置，這個也是沒有問題的。所以財務化指現有資源，現有能力相互補充后的我們說的一個推動。這有一個規則，我們要通過透明制度來運作。

　　李繼培：

　　下面我們請嘉賓每人用一分鐘的時間來總結這場討論。從李總開始。

　　李紅薇：

　　新時期，新時代，財務人員面臨新挑戰，我們會用嶄新工作思維，工作方法面對這個新時代。謝謝。

　　廖明舜：

　　財務從轉動走向戰略時關注這個企業人，資金，產品，還有事兒。財務人員怎么樣在這個組織當中起到剛剛說到的聯動跟系統整合作用我覺得非常重要，愿大家共同努力，謝謝。

　　李軼梵：

　　要做管理多面手，要有戰略思威又能夠查理一世的把戰略的事情轉化成戰術，轉化成執行力。

　　崔謹：

　　戰略財務把這個財務人員領到一個新的境界里面去，我們從原來過去關注核算變成管理會計管理，過去關注企業盈利數量，掙多少錢變成現在關注企業盈利質量，是否能持續、穩定賺錢，而且賺更多的錢。財務人員從這個角度來講就從過去一個普通的后勤人員變成價值創造的工程師，在企業經營過程當中雖然沒有賣一分錢產品，但是在企業市值增加過程中或者企業賣出這個價值過程當中可以幫助企業生成很大價值，由過去默默無聞的筷子變成為企業老板增加價值的人員。我們應該把自己的價值在企業運作過程當中提升出來。

　　李繼培：

　　感謝大家參與這場論壇，我基本完成本場工作。

　　我做一個簡單小結，大家從對戰略角度理解來看各自行業的屬性不一樣，位次不一樣，但大家所有立場都是從決策者的訴求來做，不管是吳總說的COO，CEO，CFO三位一體還是價值整合者決策是如此。

　　我說三點，第一戰略財務是立體，動態系統。第二點要做好戰略財務是核心工作，我總結一下各位剛才所說的，我用三個字母總結一下，PPT，戰略財務要做好PPT，第一個P是人，整合過程當中所處位置是關鍵位置，包括CFO要帶領一個具有整合戰略財務的團隊，從這個角度來說對它的財務領導力要求也提到。第二個P是流程，整個戰略財務系統對傳統財務理論是變革和挑戰，變革和挑戰過程當中流程和組織都會發生新的變化。第三個T我想是吳總強調的，大家也強調比較多的信息化問題。只有借用信息化的力量才能夠把它真正落實。

　　第三個要解決戰略財務問題要做好專業操作和高層認可，謝謝大家。

　　主持人：

　　謝謝。謝謝大家的分享。我們下面進行二十分鐘的茶歇。