從中科院計算所到聯想，從11人的團隊到員工總數42000人，他是聯想系創始人，聯想控股董事長柳傳志。提起楊元慶，他直言楊元慶已是生命的一部分，甚至說聯想是沒有家族的家族企業。2007年，一本《杜拉拉升職記》被白領們追捧，更被譽為白領女性職場寶典，這個從小職員到高管的故事，柳傳志怎么看。而韜睿惠悅合伙人馬飛則認為：千萬不要成為杜拉拉一樣的員工。2003年聯想裁員，曾有員工在內網寫下題為“聯想不是家”的文章，柳傳志直言：員工真不能把企業當成家。 聯想控股有限公司董事長兼總裁柳傳志， 韜睿惠悅合伙人兼首席管理顧問馬飛做客本期金融博物館讀書會，談企業和員工關系。

　　柳傳志再提企業并非員工的家

　　柳傳志：我在當時是董事長，在聯想當董事長歷來屬于“弱勢”董事長，主要制定戰略我是不參加，我是屬于批準類型，更多是做制片人的角色。這時候管理層決定，為了輕裝前進，在當時非常危機的情況下進行了裁員。裁員以后在聯想內網上登了一篇文章，叫“聯想不是家”，這篇文章寫得非常凄婉動人，寫文章的本人并沒有 被裁，他看到他身邊左右的同事、朋友一個個被叫走，然后黯然離去，心中非常的郁悶，就寫了這樣一篇文章。他的中心里有幾個觀點，其中有一個觀點是很突出的，就是說聯想的領導人在戰略上犯了錯誤，但是要員工承擔。這篇文章發下去以后，在公司里還是有挺大的反響，使得士氣相對很低落。

　　在那一次的誓師會上，因為馬上要跟戴爾(微博)“打仗”了，公司跟往年的慣例要召開一次誓師會，我在那次會上做了一篇講演，主要是講針對“聯想不是家”

　　這篇文章講的。我的文章寫的相當精彩，可惜身邊沒有，主要是說你作為企業的角度來講，員工真的不能把企業當做是自己的家。家的感覺是什么？家的感覺是父母對自己子女，你再錯，你不聰明，你傻，你不上進，但都是自己的孩子，真是要管到底的。但是企業的根本原則是發展，發展才能讓企業活，才能有更多的員工。當 發展需要的時候，就會把那些相對弱的，或者不稱職的員工淘汰掉，這時候跟真正家的意義是不一樣的。

　　對于企業戰略上犯錯誤的問題怎么看？我只能說對不起。我作為董事長怎么衡量楊元慶，我要跟他說，十仗里面你打勝七仗，其實就是一個好的CEO，

　　你如果過于保守，你永遠不敢犯錯誤，企業反而會死掉。我講了我自己，我說我實際上犯的錯誤更多了，在那篇文章里舉了一個例子，1997年的時候，本來聯想

　　發展路線曾經一度想做一個郭臺銘一樣的制造業公司，在惠州有一片土地本來要做一個工業園區，那片土地價值六千多萬。后來聯想到臺灣訪問的時候，整體開了會，重新調整戰略，決心堅決做PC這一個項目，因此把原來的項目砍掉了。六千多萬塊錢，在1997年對我們來說是一筆錢。除此之外，做這個工作的同事其實

　　全都轉向了。我就回想，因為業務不斷的調整，中間不斷的在轉向、調整，應該說有相當多的人因為轉向調整離開的聯想，甚至改變了自己的人生道路，我覺得這些事情我都覺得反省。做企業本身，實際上犯錯誤真的很難避免，在這種情況下我對楊元慶要能說的話，還只能說應該鼓勵你，努力的往前進。但是，要盡量的記住， 盡量不要讓員工受損失，我們能做的就是這個。

　　柳傳志：讓外國人任CEO是為試水

　　柳傳志：現在我要說明的是，你問我的問題是我為什么當董事長，楊元慶為什么當CEO。

　　王利芬(微博)：你跟他的關系怎么處，我覺得很難辦，如果我是楊元慶，您老人家回來了，就覺得我是無能嗎？

　　柳傳志：利芬你也在創業，實際上你也應該知道，在這個企業里體制不同，國企里董事長明確就是一把手，跟省委書記是一把手是一樣，董事長說了算，

　　這是一種機制。在我們聯想集團(微博)一般真正的國際化企業里，它的機制是這樣。董事會相對是弱勢的，CEO領導管理層他決定制定戰略，董事會只能起到批準和監督

　　的作用，整個的運作是由管理層運作。為什么楊元慶一出來不能馬上讓他當CEO，就是因為怕海外的情況和中國的情況不一樣，出去以后水深水淺不清楚。新的董

　　事會，假如那時候我就是董事長，由于有相當過國外大牌的投資人在里面，因此董事會完全有可能由于第一年的業績把原有的CEO炒了，當真是這樣的話我們損失 就大了。所以研究再三以后，決定我什么都不當，楊元慶當董事長，請外國人當CEO。

　　王利芬：您剛才不是說對外國員工和中國員工一樣好嗎？

　　柳傳志：沒錯，在并購IBM(微博) PC目的制定的時候，其實是兩個目的，當時第一目的是，企業的業績要保持上升。另外，五年以后，我們還是希望中國人能在企業最核心的管理位置上工作，能夠對這個企業管理真正有所了解。是不是要對外國人好？我說不清楚，我只是想說明，這原來就是我們原定的戰略目標。第二把手，第三把手可以是外國人，但是第一 把手當時我們還是非常希望中國人自己領導這個企業。

　　為了讓中國人真正能領導好這個企業，水深水淺我們覺得還是先由外國人試最合適，確實我們對國際上很多東西不懂。

　　柳傳志：楊元慶已是我生命的一部分

　　王利芬：您復出的時候說聯想是我的命，那時候不是你的命了嗎？

　　柳傳志：命已經交給了楊元慶，我把命已經轉到另外一個地方去了。在我離開聯想的時候舉行過一個比較小的儀式，在這個儀式里我說了一句話，其實這句話聽著好像很煽情，其實是真的。楊元慶其實已經是我生命中的一部分了，因為在辦聯想整個過程中有很多大的風浪其實是我們一起共同渡過的，現在聯想其他幾 位領導人，包括郭為(微博)等等，他們都是我生命中的一部分，我們共同譜寫了聯想。

　　王利芬：你后面這句話是找上去的。

　　柳傳志：不是，我想我自己總也一個退休的時間表，在這之前我要做什么事？我們自己在聯想有不成文的規矩，我們可能會遺失過很多好的機會，比如有好的機會我們做了企業會發展更快，有更好的利潤，這個我們不能后悔。但是有一件事，凡是我們下決心定了要做的事，無論如何要做好，無論如何要做成功，打了

　　敗仗退下去還要再往上上，不能亂了軍心。我相信假如不出什么大的意外，以及我們不可控制的環境的情況和身體情況，我覺得我們是能夠按期、按點完成任務，真的能做到的話，他們真的是我身體里比較重要的組成部分。

　　王利芬：柳總，你說聯想是沒有家族的家族企業，同時說楊元慶是你生命的一部分。

　　柳傳志：在退休的會上我說一大堆也不合適。

　　王利芬：您有兒子的，你看著楊元慶真的有兒子的感覺嗎？

　　柳傳志：那不一樣，楊元慶如果說真的當真偷懶了，或者有某些情況發生嚴重變化等等，關著門拉下臉來，該怎么辦還是怎么辦。兒子偷懶了，關起門了該罵還是罵，罵完了還是兒子。如果楊元慶不能把企業利益放在第一位，我們就沒有共同友誼的基礎。聯想企業文化核心價值第一句，企業利益放在第一位，第二才

　　是求是進去，以人為本。我們共同的利益，個人有利益嗎？有利益，但是必須把企業利益放在第一位的前提下贏得自己的利益。如果損害了企業利益，我和楊元慶之間沒有什么更多的基礎。

　　王利芬：您罵過他嗎？

　　柳傳志：這個大家都知道，楊元慶曾經被我罵哭。

　　王利芬：我只是希望你把罵的場景恢復一下，這不是談談老板和員工的關系。

　　柳傳志：因為楊元慶業務感覺很好，但也是一個非常倔的人。1994年外國企業“大兵壓境”的時候，聯想徹底做了一個大的改組，把楊元慶單獨成立一塊事業部，叫電腦事業部，由楊元慶負責。這時候實際上跟以前的機制和體制發生了很大的矛盾，楊元慶為了發展他自己這塊，他完全沒有考慮到其他老副總的感 覺，提的要求越來越高，這時候給我的壓力很大，其他老副總認為，為什么這么偏袒這支部隊，等等。

　　當時我跟楊元慶談過，沒談通，后來在一次稍微比較大的面積上，我非常嚴厲、尖銳的批評了楊元慶，當時楊元慶就流眼淚了，聽說回去以后又哭了一場。

　　馬飛稱升職并非唯一職業發展通道

　　馬飛：我也讀過，基本上沒看完，因為我覺得這本書當中教給大家的道理，我可能跟柳總的觀點稍微有一點不一樣。因為柳總是希望從一個企業主的角 度，要什么樣的員工，什么樣的經理人應該為他所用。我的角度，如果你是一個企業當中的員工，第一，可能你要學習杜拉拉身上一些優點。第二，千萬不要成為杜拉拉這樣的員工。這是我的觀點，因為可能對你的成長和提高還有一點負面的影響。作為一個企業界的晚輩，也需要跟柳總在這一點做一點商榷。

　　王利芬：柳總，他說不要成為杜拉拉這樣的員工，杜拉拉很有進步。

　　馬飛：是的，我承認杜拉拉是一個非常有企圖心，同時在每一步工作過程中不斷累積經驗，同時不斷提升自我，這一點是值得肯定的。但是杜拉拉身上很有一個很大的問題，在一個企業當中，每一個職位上的人員，他的職業發展是不是一定要往上升？因為《杜拉拉升職記》當中告訴我們，如何一個員工短期內從一個最初期的行政人員，一步一步提高，通過各種方法，包括跟公司銷售總監談戀愛等等，各種各樣的方法，最后成為了公司HR的主管，什么是HR經理，甚至是HR總監。這些我覺得在導向上有一些問題，是不是要告訴大家的是，你在某一個位置上，你唯一的目的是不是要向上升？從我們外企來講，升職是不是你唯一的職業發展通道，我覺得需要大家考慮。