由中國企業聯合會和中國企業家協會主辦的“2012中國企業500強發布暨中國大企業高峰會”定于2012年9月1日在吉林省長春市舉行。圖為IBM大中華區企業客戶事業部總經理陳志遠演講。（來源：新浪財經 任立殿攝）

　　由中國企業聯合會和中國企業家協會主辦的“2012中國企業500強發布暨中國大企業高峰會”于2012年9月1日在吉林省長春市舉行。圖為IBM(微博)大中華區企業客戶事業部總經理陳志遠演講。

　　陳志遠：大家早，非常高興今天在這里能夠跟大家一起共同探討這個話題，因為我覺得今天這個機會非常好，前面所有的人都講了，有的從哲學高度講的跨國公司的經營，也有從自身的經驗分享了跨國經營中會遇到哪些因素。我今天的話題就是用IBM自己的經驗，一些經驗，當然不能講完整的事情，我希望通過一些經驗，做過哪些事情跟大家分享一下，今天在我們的觀點當中，我們看，今天在跨國公司的發展過程中，經濟已經全球一體化，那么從跨國公司到全球整合企業這條路上，IBM積累的這些經驗能夠跟大家共同分享一下。

　　在進入這個主題之前，我可能簡單介紹一下我自己，我自己在IBM負責整個大中華區企業事業部的業務，我自己不像錢總有多海外的經驗，我是本土成長起來的，1997年加入IBM，一呆就是17年，做過很多工作，電子商務解決方案，也做過后臺營銷中心的，也做過區域擴展的，不同的地方，大家可以看到我們在過去幾年當中如何在新興市場做區域拓展的事情。這樣的話，那么現在的話我們基本上可以開始重新在整個大眾化地區，我們可以把整個大中華區新的市場分割的方法看這個市場，我可以跟大家分享一下。

　　今天一個很好的機會，我們可以分享一下，這是今天2012年CEO調研的一個報告，也是最終的一個結果。這個是從2004年來開始，IBM每年大概會有兩千名左右的全球的CEO做一個調研，回顧一下，并且兩年發布一個報告，回顧一下在過去的兩年經濟形勢和主要的競爭因素有哪些主要的變化。這是2012年我們新的變化的結果，這個問題非常簡單總結出來。第一個我們要回答的問題現在是什么經濟時代？第二，在現在這樣一個新的經濟時代哪三個因素是企業在未來取得競爭優勢的最關鍵的因素？在1700個CEO當中有我們中國的67位CEO的共享，第一個問題我們探討的是，究竟今天經過過去這些年的發展，我們不講遠，經過金融危機以來，我們的經濟進入到了什么樣的階段？不是一個新詞，今天我們的經濟進入到了一個互聯互通的經濟時代，這個時代跟這個IT時代，信息化時代，互聯網時代，電子商務時代，大家可以看到今天的話更加看到的是無論是人與虛擬世界，公司與公司之間，人與社會之間，人與政府之間，政府與政府部門之間有更加容易的方式，廣泛的聯系在一起，并且信息更加分散，更加智能化。所以整個經濟形態化進入了更加分散的互聯互通的時代，大量的信息在產生。理解這些事情很簡單，在以前數據的產生很簡單，就是兩個途徑，人輸進去，或者是程序自動產生。

　　我們講一個最簡單的，隨著最普通的數字互連網絡，大量的媒體信息進入連接的網絡，整個經濟進入一個新的互聯互通的經濟時代。大家取得了這樣一個共識之后，大家開始探討，什么是影響未來最主要的經濟因素？無論是在中國還是在全球，第一件事情大家探討的一模一樣就是人才，就是人的問題。但是人的問題非常復雜，包括你的領導力，包括你需要什么樣的人才，包括如何培養自己所需要的人才，包括如何去尋找人才，如何去吸引人才，很多很的，我們在這里，只跟大家分享一下這個結果。那么在第二條上，大家會看到一點略微的差異這個很有意思。在全球CEO的調查結果當中今天應用新的技術分子是不是能夠進一步的提高跟客戶打交道的方式是第二重要的因素？剛才恰好我坐在何總邊上我們也在討論一個問題，說今天云計算重要不重要？重要，但是哪一家能夠量身定制的幫企業做云計算，這正好是符合這個方式提出的要求。今天我們是不是有更加好的方式，更加好的方法，能夠維護這個關系？其實大家可以看到略有不同的產品和創新服務，大家認識相同，但是產品和創新服務在中國企業是第二，有一個因素在全球放的并不高，只有43%，但是品牌在中國的CEO調查當中被放在了很高的位置，64%，所以大家可以看到，我在這里不做評論，只是想跟大家分享，在全球范圍內大家的認識，和中國我們企業界應該都是一些企業界的領袖，大家認識上略有差距，在這個差距的背后代表哪些？花了五分鐘時間跟大家分享了一下今年CEO調查的結果，進入我們話題之前，我們怎么進入這個話題更一些？我發現在公司有三分鐘的視頻，我們最好從這三分鐘的視頻開始，請幫我下忙，放一下這個視頻，謝謝。

　　(視頻)

　　非常感謝，大家可以看到這段視頻其實出提出了很多的問題，我們講這個包括IBM過去怎么樣，從1993年到今年，過去的話，當時在IBM什么樣子，相信大家都知道，我在這里不多講了。但是當時IBM是從多么輝煌到了那一步，我想跟大家分享一下。1982年的《時代》雜志封面是IBM的TC，在1982年IBMTC之前IBM橫掃計算機這個時代大概是30年。那個時候很有意思，人家有一個記者跑來問IBM，說你們這個大型組機是怎么定價的？其實他們當時根本算不出來賣多少錢應該合理，他們把全球的公司加起來，他們認為買IBM的東西應該是20%，那個時候IBM從來沒有感覺到自己面臨這么大的壓力，橫掃了整個IT行業30年，簡直覺得自己是全世界最牛的公司。實際上就是三年的時間，從1990年、1991年、1992年，到1993年的時候，IBM已經在所有的高端雜志上已經說要解體了，沒有人當時相信。其實魯戈時達(音譯)4月1號進了IBM總部，董事會給了五個計劃，說我們已經幫你們做好了，十個子公司進行拆分，哪些上市什么的。當時他做了這個報告，自己回家琢磨了一個禮拜，見了小沃森，IBM的創始人。魯戈時達(音)做了第一件事情就是把IBM的董事會組織在一起，說IBM是不能拆分的，這家公司最有能力的地方就是整體性、一致性，如果拆分了，他認為這16家公司將不存在了，最后會毀滅。所以第一件實他解決了不拆分，第二件實是解決執行。那個時候IBM就是跟很多我們今天探討的內容是一樣的，大家也是覺得跨國公司，每個地方尊敬當地的文化，當地的員工，當時IBM總裁要把自己一個15行的郵件發出去用了7天沒有發出去，發到德國的時候，那個國家的總裁居然說這個郵件不適合我們國家的國情，對不起。大家知道，當時魯戈時達(音)的做法是什么？他收到這個郵件之后，說了一句話，他說：如果你認為我的郵件不適合你們國家的情，我認為你不適合IBM的國情。這個人為IBM服役了32年，五分鐘之內離開。我想告訴大家的就是當公司陷入危機的時候，在危機處理當中有很多非常關鍵的時刻。

　　第二個事情，就是公司要恢復到至少開始賺錢，那么恢復到賺錢說的容易，大家一定都知道，就是東西降價，能賣出去就行。但是當時IBM整個市場遇到的競爭，當時小型機出來，要解決這個問題很簡單，就是把所有的人叫到跟前，你們都跟我講這些東西給客戶帶來很多很多的好處，這樣的那樣的，如果你們能把他講清楚了，我認為這就是客戶要聽的。這件事情很有意思，我舉個很有意思的例子。1999年的時候我們有一個副總裁很高興，跑到總裁跟前跟他講，說太好了，我們發現計算機進入到了新的時代，我們進入了網絡計算的新時代。總裁想了一會，我沒聽懂。什么是網絡計算的新時代？他說計算機都在網絡計算，你跟我說清楚，這個東西展現在客戶面前達到的目的是什么？這個人最后想了半天，終于想明白了，說電子商務時代的到來。結果大家記得2000年的時候，IBM從危機轉回來的時候，IBM再沒有提供過科技的詞匯。為什么這樣？因為在這個過程當中有太多太多的歷史，IBM的PC的落后過程，我們今天追求所有的制造業質量，價格，當時IBM當時PC追求的是不在黑暗當中可以展開，任何一個人把手伸進去不能把手抓破，也不能燙到，每個手指彈到鍵盤上的時候用最舒服的力度彈回來，不累。看這個視頻的時候非常感動，這些優點所提供的價值，所有優點的價值不是決策人提供的，沒有一個董事長或者CEO會把手伸到電腦的盒子里面去，說這個IBM的鍵盤真舒服，而是會說奧迪的后座多舒服。同樣的話，我們會發現我們做的這些價值是真真正正的符合客戶的商業價值，這個就隱含了第二個問題，IBM開始轉型。

　　在轉型的過程中做了四件事情，我提取出來。第一件事情，不用講，業務模式的轉型。為什么要進行業務模式的轉型，而是怎么轉型？第二，我認為今天我們領導力模型，IBM在過去應該說將近20年的話，領導力模型有三次大的改變，每次改變都跟IBM的信市場有緊密的關聯。這里不多講了，剛才在短片里面整合講了很多，全球整合當中，唯一不同的是大家可以看到一個全新的概念，IBM已經沒有一個全球意義上的所謂的轉型，IBM所有的跟總部相關聯的是均勻的分布在全球，他認為最應該放在的地方，就是全球采購中心，這個都是太簡單了，46%的采購都發生在中國，如果全球采購總部不放在中國怎么能采購到最好的東西？

　　最后一個，當IBM發信自己走錯路的幾年以后，IBM開始注意一件事情就是長短結合。說起來太簡單了，就是一個字，怕。叫不能再走原來路了，業務轉型，當時IBM太簡單了，就是一個賣硬件的，然后說轉型，如果轉型的話要做高價值，做軟件，做服務，戰略大家在幾分鐘就定了，然后說怎么辦？IBM看了一下自己的軟件，有操作系統，硬件備份，沒有了，基本上沒有人用，發現自己的軟件就這么多，就找一組人去研究，就是說在這個市場當中第一你做軟件不用跟微軟(微博)做競爭，因為放在辦公桌上的軟件PC已經被壟斷了，第二個后臺有更專業的公司做數據庫，IBM發現從前端到后端怎么搭建一個軟件平臺，和最后展現在客戶面前的應用，IBM勇敢的選擇了做中間件。做中間件需要什么？IBM發現自己只有一條路可以走，就是買，那時候IBM什么時候買過別人的公司，IBM都覺得自己的好，后來發現開始買發現問題了，自己不會并購這件事情，因為原來沒有干過這件事情，所以IBM的軟件之路，實際上是從1995年收購樓夠斯(音譯)開始，到現在已經收購了幾百家公司，這個過程是買的。第二個部分，服務。以前IBM提的服務只有售后服務，完全沒有看到說客戶在這個過程中所需要的其他服務在哪。同樣在構建整個服務的過程中，把IBM從一個以技術服務為主的公司變成了一個以咨詢為主，以業務咨詢委主的公司，大家可以看到，今天的IBM，這是2010年，IBM一年交易額就占36%，大量的超過6層的業務和收入其實來自于長期的供貨，就是說我們稱之為多年合同，就是保證你每年有一定的穩定的收入，換一個角度就是說，IBM今年所有的人做生意60%是，所有的銷售人員放假的話。另一個問題，所有的銷售人員要去做的事情是為了完成這30%，所有的服務人員是為了保證60%的業務。這也是服務這個行業對企業價值的本質，這就是IBM為什么轉項服務。當然做了很多很多事情，在這是不一一贅述了。

　　在這里我可能要講一下領導力，在領導力當中，大家可以看到每一個時段都是為了完成自己的那一個時段我們要做的最關鍵的任務，在這里我們可以看到，我基本上重點圈出了幾點，1996年的時候不用想，大家從死亡的邊緣走回來，那時候最需要的是什么？那個時候，大家上下，所有的人看領導行事，不同的派別出生，小小一線經理都有專有的秘書，獨立辦公室，那時候工作條件又好，那時候一定要找到這些問題的根源，最重要的因素就是要找出一撥敢于站出來，直言不諱，真正說出IBM問題的人。那批站出來的人都是今天IBM的中堅力量。IBM要轉型，當時認為就是你相信公司能做到嗎，這件事會不會比你還重要？這是96年提出來的。考核也很簡單，就是你提出了領導力，沒有考核方式，那時候很簡單，以前IBM的人大家是各講各的，就是考核三件事。

　　我們當時很簡單，第一件事就是組成隊干活。每個人有自己的部門，有自己的組織，有自己的上級，大家有特殊任務的時候，比如客戶有個需求需要三個部門配合，最簡單的理解，兩臺PC，三個網絡，還有兩個工程師需要開發，以前IBM沒有人管這個事，自己管自己的，現在大家一起，能不能組成隊伍談這個事情？談完的話，大家的隊伍當中大家能不能形成共識，大家是不是為了共同的，不是每個人客戶的預算，大家想辦法算計對方，自己賺錢，對方少賺錢，不是這個事情，當時考核很簡單，一個就是你的隊伍合作怎么樣。第二，你的執行力怎么樣，每個人積極解決問題。最后一個就是收入，那個時候著急，天天想怎么能夠盈利，這是96年的時候。那么到2004年已經開始向高價值服務轉型以后，那個時候的新的領導力模型跟96年相比就改變了。當然大家可以看到那個時候更加強調的是有哪些人可以跟客戶形成長期的戰略合作關系。誰能夠跟客戶維持穩定的這種關系呢？那么其實就是像我剛才講的，在轉型過程當中我們需要第一批服務轉型的時候，我們叫做長期服務合同的這樣的客戶需要前期做出來。所有的這些領導力模型都是為了配合當時你的戰略實現，而且非常非常的具體。這些并且能夠支持你實現這個戰略。這是2011年提出來的新的IBM的領導力核心模型，這個模型的背后有一個稍微高一點的理論在支持，大家可以看到管理型人才的作用在下降，專家型人才作用會越來越提升。隨著整個技術的發展，和今天學習手段的增加，每個人的自主學習能力，自主經驗積累的能力都在提高，跟以前的粉飾不同，所以管理方法上，這個背后有更大的支持就是說，我們要去面臨80后和90后未來的人才，這個在全球大家的問題是一樣的，新興的人才會是什么樣？未來是什么樣的方式，才能吸引和留住這樣的人才。這是領導力的東西。

　　那么更有一個比較深入的IBM究竟有什么樣的方法留住這些人才？你在IBM多少年了，20年，30年，15年的都不小意思講。其實很簡單的邏輯，IBM對自己的中層干部留的方法很簡單。第一，不愿意留富豪的后代。第一他們不缺錢，他的邏輯很簡單，就是1.5倍的社會工資付給你，但是你要干兩個人的活。其實你很難放棄他，因為你的收入比一個人干的收入高一點。第二個，你在這個公司總是有兩個活，你的見識和領域有廣泛性，他很聰明，不會讓你兩個活都在一個身上，而是跨部門的協調的活讓你不知不覺的干了。在留人才的過程中IBM是有哲學的，我們可以進一步的探討。

　　在這里我想說的是，在包括我們走出國做生意，我們每個時期做每一個時期的戰略，領導力模型是第一個需要跟上的。因為在這個過程中，領導力模型不跟上，多么大的戰略都不會被很好的執行下去，因為你最終所有的戰略，最終所跟的事情是執行和執行結果。這個全球整合流程整合的過程我不講了，在這個過程當中整合了很多系統，其實這個效果是非常非常明顯的，我在這里就想說長短結合，長短結合的事情其實都是兩件事情。第一是對全球經濟重新布局的一個認識，第二個，因為今天整個經濟格局在不停的變化。第二，科技推動轉型。為什么我們會科技推動轉型？過去很過年沒有提過這個事情。大家知道，我舉個例子，大家剛才其實很多人看到了這個話題，說歐美的成熟市場和新興發達市場很大的不同，IBM是全球第一家公司把全球業務分成兩個部分，就是雙組部進行。IBM在紐約的總部主要是負責歐美成熟市場的擴展，第二個執行總部是上海，IBM的新興市場，下達147個國家，分成八個區域，這個國家的市場需求，氛圍更加接近，當然在這個市場當中，中國一定是領頭羊，不然怎么會設在上海。實際上是希望把在中國、巴西、俄羅斯這樣的經驗如何快速的復制到新興市場當中去。這是為什么？在這個背后我想跟大家分享的是，大家可以看到，如果你認識到市場形態的不同，其實你應該可以看到有什么樣的實踐方法，這不是容易管理的。幾百位老板一夜之間從世界各地到上海，他們的工作時間都是全球化，有的是早上6點到19點，那半球起床了，可以跟那半球的溝通了。所以他可以看到，這個就是全球，但是在所有的這個市場的話，你的人才儲備，技術資源都是可以共享的，只有當你遇到了新的一些挑戰，需要從成熟市場調動資源和人才的時候，才需要進一步從歐美尋找資源，他已經開使用不同的方式在不同的市場做這樣的事。這個是在新興市場所做的事，新興市場當中有一個好消息大家可以看到，大中華區我們比較好，在新興市場跟成熟市場最大的不同是什么？就是一件事，擴展。無論是怎么樣的，就是開設新分公司，一定要把人到了，過去大家可以看到，實際上在2010年我們已經開到218個分公司，我們想到2015年大概所有在這個灰色的市場里面開到550個分公司，非常簡單，為什么？因為這個市場的差異很大，如果你的人不到那，很難操作。紐約的人和德國的人，其實他們的收入，行為模式沒有什么很大的不同，但是在新興市場可能相隔幾百公里，文化、生活方式相差都很大，這就是不同的市場，用不同的方法經營。

　　為什么說科技支持轉型，科技支持走向全球化？這個是今年CEO調查的一個結果，大家可以看到從04到今年，我們一直調查，每兩年發布一次，我們可以在結果中發現一個新的趨勢。第一次技術因素的話，從過去這么多年第六位回升到第一位，可以看到很多提升價值的公司都是通過新的技術平臺，新的解決方案實現的，這就是為什么很多傳統的企業開始思考這個技術因素可以如何幫助到大家？

　　最后總結就很簡單，我們就總結幾句話。我們可以看到未來的企業模式，應該帶領大家走向全球，應該是走向未來的方向。第二個，企業的新盈利模式，服務，大家都知道去轉型，開始做服務，服務應該是一個企業在未來成為主要的盈利模式，主要的業務模式。最后不用說了，當然創新才會讓企業取得不同。最后一點，我在這里舉一個小例子，什么是創新？今天我們大家看到，電商的競爭，我講昨天看到一家美國公司，也是電商公司賣眼鏡的，他帶來的不同是什么？他帶來的不同是你可以在網上選五個眼鏡送到你家里，你使用五天，可以看最后留哪個。他背后的邏輯非常簡單，他認為這個體驗很好玩，會讓很多情緒化的消費者很容易激動的消費者，一年會多買兩副眼鏡，這就是他想追求的價值。所以真正的是創新和價值的提供，不是低價競爭，是新的享受，新的價值，新的業務模式。我發言到這里，謝謝大家。