由中國企業聯合會和中國企業家協會主辦的“2012中國企業500強發布暨中國大企業高峰會”定于2012年9月1日在吉林省長春市舉行。圖為埃森哲大中華區副總裁錢蔚演講。（來源：新浪財經 任立殿攝）

　　由中國企業聯合會和中國企業家協會主辦的“2012中國企業500強發布暨中國大企業高峰會”于2012年9月1日在吉林省長春市舉行。圖為埃森哲大中華區副總裁錢蔚演講。

　　錢蔚：大家早上好，我是今天第一個拋磚引玉，跟大家提供一些觀點供大家參考。給我的時間是20分鐘，我用15分鐘跟大家講這下這個PPT的內容，5分鐘時間留給大家提問題。今天我講的一個主要的題目是跨國經營的本質，及中國企業的跨國經營。談這個之前我還要介紹一下我自己，我原來是復旦(微博)大學學的是國際關系，后來進入了上海市政府，后來出國，一直是在日本和美國的公司，美國的摩根財力和日本的電報電信公司工作。從事這些企業如何經營跨國公司到中國來投資，現在是倒過來談，中國的企業如何到國外去經營。

　　其實現在我們在談這個中國的跨國經營的時候，很多人都會談我們有必要出去，我們已經有能力出去，然后我們怎么樣、怎么樣。然后我們換一個觀點來看看，我們從經濟發展史的角度來看一下國際化到底是怎么一回事。這個地方我稍微查了一下，就是國內歷史上比較早的企業的股份公司的跨國經營，其實在1620年就開始了，這個時候是英國和荷蘭他成立了不同的跨國經營的公司，一個是東印度公司，一個是西印度公司。大家可以看，丹麥、葡萄牙、法國等都成立了各種各樣的公司，其實跨國公司并不是很時髦的或者是近代發生的一個問題。而且他們這邊從事的業務，其實可以看一下跟現在還是有很大的相關性，東印度公司其實肩負兩大人物，第一個就是國家的海外的殖民拓展，背負著英國的使命。另外他其實還從事著跨國經營當中最最原始的一個東西就是貿易。其實外國經營有很多很多種，今天我可能的內容是跨越了這個貿易，我們是從貿易這個投資兼并海外等等，我們是談高層次，所以是很長時間的一個東西。

　　這個地方的話我提出一種觀點，就是跨國經營是一種綜合實力的體現，它是帶有一種優越性的一種軟件體制和硬件體制的一種綜合的輸送。這個地方我們現在談的很多可能是硬件方面的，技術、資本，我有了設備，有了錢可以到國外拓展，其實如果我們從更整體的一個角度，其實我們還缺很多東西，其實更重要的是一種管理模式地一種理念，一種文化，人的素質，人的經驗，企業的經驗，一種對外的輸出，而且是兩個缺一不可的。任何一個單一的輸出，或者是不符條件的輸出可能會導致很多問題，首先我們看跨國經營的本質，我總結一下，第一個可能是對策的關系。那就是優越性的東西往落后的地區，或者是一些比較差的地區的轉移。第二種，就是必須是硬的、軟的因素的兩種結合。而且注意看一下，大部分的跨國經營都是從發達地區、欠發達地區、落后地區，它是一個屬于往低處走的一個過程。但是這個利潤是從下面往上面轉移的，所以這是一個經濟上的過程。

　　因為我用了一個新的PPT，這個沒有加上去，其實我們還可以看一下，我們現在很多企業都向韓國計劃，把國際化作為一個獨立課題研究，其實這個地方我認為國際化只是國內業務的一個延伸，它這個地方，這個國際化的一個東西其實是國內業務，但是延伸和提升。其實國內業務是國際業務的一個基礎，這個地方因為我們經常做咨詢的可以看一下，大家會有一個立方體，這個我們經常跟企業做咨詢的時候我們說新業務進行拓展，新業務的拓展其實就是如何擴大地區、擴大客戶，改變你經營的方位。這個國際化是很危險的問題，其實只是我們國內業務在地區上的一個擴展。所以這個地方我認為是國內業務和國際業務比翼雙飛，相輔相成，互相幫助的。如果單單強調這個國際業務，就是變成無水之源，這是一個很痛苦的過程。這樣其實我剛才講了，由于國際業務是國內業務的一個延伸，那么這樣國際業務所處的水平決定了在一定程度上決定了你在海外拓展的水平。這個地方我稍微畫了兩個草圖，第一個就是整個國家發展到什么層面，這個地方我畫了三個階段，第一個就是國家的初級、發展階段、高級階段，或者是用另外一種語言來說，任何的國家、任何的個人在發展的過程當中都會經歷三個過程。我換一種說法，第一個過程是模仿、抄襲；第二個過程是排列組合；第三個過程是創新。今天我看到因特網上在說，就是溫總理也在說，我們企業已經不能再這樣模仿下去了，一定要有創新能力，但是創新能力并不是一天就有的，他是一個長期的過程，是模仿，排列組合到最后的一個創新，并不是每個國家，或者每個企業都能跨越這三個過程。這是一個很重要的過程，需要很長的時間。這樣你在哪個過程、哪個階段就注定了你的國內業務和國際業務的問題，同時我們再把這個層次往上拉，你可以看到這個企業也有層次。我只是這個地方舉了一個產業鏈，我們現在是說中國是世界的工廠，其實我們看一下這個“微笑曲線”，我們是處在最下端，這是世界工廠的最本質的東西。你處在最最下面的東西，你對外輸出的東西就是這些東西。所以國家的層次、企業的層次，你的創新能力，你各方面的實力就決定了你海外拓展，或者是對外經營拓展的一個地位和現狀。

　　這個地方我畫了張圖，可能并不是非常的圓滿，我只是想說明一個問題。大家看一下，就是綜合世界五百年的經濟體，實際上跨國經營的歷史只是時代不同，只是不同的角色在不同的階段扮演不同的位置，但是這個里面更重要的是他們跟國內的經濟，跟他自己的實力，整個國家的實力，軟硬件實力是相匹配的。這樣一來我們就可以看到，英國、法國、美國，法國是比較軟的，1900年的時候大概是計劃一點一點上去，現在到二十一世紀的時候超過英國的了，我們國家從改革開放之后不斷的拓展，我們在2001年的時候我們處在這么一個位置，我們可以看出我們國際化的方向和所屬的地位看得很清楚。第一個，我們能夠做的事情可能就是把和跨國經營拓展到比我們低的這些國家里面去。也就是說，我剛才畫的第一個，向下象限里面去，整體這樣一個輸出，我剛才講了整體的跨國經營是一個整體的優越性的輸出。這樣我們可以往下面輸出，或者國際化沒有走到一定程度的國家輸出。另外一種，我們可以往上面輸出。但是上面輸出你會發現他們各種各樣的層次已經超過我們了，但是有些可以做，這是什么呢？就是他們這些國家不太重視，或者在某一個程度比我們落后，或者是在特定的領域我們可以打入。但是這個地方我們會碰到文化的東西，我們整體上的軟環境，文化是比較落后的，但是不要認為，這個可能還是比較小的范圍，往下都是我們的，其實這是錯誤的。為什么？第一個象限跟這些都是重合的，他們也在打第三世界國家的市場，不要以為這個市場是我們的，為什么？美國也在進去，日本也在進去，他是用一種比我們更強的整體實力在跟我們競爭，所以大家到越南去看就知道了，所有的牌子日本人的，韓國人的，柬埔寨大家也可以去看一下。我前段時間我到緬甸看了一下也是，這樣一來我們的競爭是非常的厲害。所以，我們在第一、第二象限都會碰到整體實力比我們強的國家的競爭，我們如何做這些事情？

　　大家可能會提一個問題，就是我們的國家在過去的短短30年間用中國式的發展模式贏得了GDP大概從十幾位現在變成了第二位，我們三十年GDP變成第二位，跨國經營是不是可以做？我個人的看法，中國的這個發展模式GDP是基于龐大的國內市場的一種量變的過程。大部分的國營企業，民營企業通過三十年的變化做大了，但是做強還需要很長一段時間。然而跨國經營卻是做強之間的一個爭頭的一個市場，所以如果要到國際市場上去，這是一個落后層次的地方，所以企業在國際市場上不單單是強大，而且要做大做強，沒有強，靠量爭奪的話將來會很痛苦。

　　這樣一來，由于時間關系，我已經講的差不多了，所以我們推進國際化走出去的時候一定要考慮清楚，你的戰略是什么樣，你有什么東西要到國外去，這些東西在國外是不是大家歡迎的，或者你是跟其他國家抗爭的，就是我們再說一個差別化在什么地方，這是第一個問題。第二個問題，你有能力去管國外的這些企業，這些市場嗎？這就是你的組織，你的運作能力，是不是能夠達到這樣？這一點的話，因為我過去在美國投行或者是日本的公司都干過，我們現在其實跟日本在90年，80年的時候到國外去兼并是差不多的，因為那個時候日本的技術能力比我們現在要好一些，但是更重要的跟我們現在差不多，手上的錢多的厲害。所以他到國外兼并，結果很多地方造成了很多失敗的問題。我自己在2006年的時候也參與了日本公司的一個兼并，那就是日立公司兼并IBM(微博)的硬盤。這是一個失敗的案例，當時從國際發展的業務來看，日立公司具有很強的硬盤的技術，IBM不行了，一定要賣掉。我只要有這個技術我就可以出去，這個已經比我們國家很多企業強，他已經有技術，有資金，但是他萬萬沒有想到下面的有些能力沒有具備，怎么樣管IBM，這些人的運作能力，國際化的經營能力是不是達到了這個標準，其實沒有達到，當時我跟日立總裁，我當時做這個項目，然后我提出兩個觀點，其實我對這個國際化的國際化戰略不敢說，因為它已經成了一個成品，就是價格會不斷地下降，所以不需要兼并，如果兼并我們也管不了這家企業。為什么呢？我舉個例子，就是當時我們跟日立總裁舉了一個例子，就是1945年的時候麥克阿瑟到日本，當時他在機場下來的片斷被紀錄片拍下來，他戴著墨鏡，嘴里叼著煙斗，下旋梯的時候環視四周，目空一切的看著日本，短短的三秒鐘，他呈現出來的就是美國這個國家的整體的實力，你這樣來談，這個國家就是我的。我當時跟日立總裁說，你有這個勇氣踏進IBM的公司嗎？如果沒有，這個一定要考慮清楚，這是老外，你怎么考慮他們。

　　好，我已經講了15分鐘左右的時間了，最后一頁不講了，人才的問題什么樣，我的感覺就是大家就是在做國際化的時候不要做單純的東西，一定好好考慮，實力在什么地方，拿出去的東西是什么。