新浪財經(jīng)訊 2012年7月27日-28日，由青島市人民政府和《中國企業(yè)家》雜志社主辦的“2012(第十二屆)中國企業(yè)‘未來之星’年會”在山東青島舉行。圖為主題論壇：你的護城河是什么現(xiàn)場。

　　羅振宇：感謝各位回到我們的大會會場。今天下午奉獻三場主題論壇，第一場論壇的話題是“你的護城河是什么？”還是由我來主持，我看這個意思好像談資本運營，但是從護城河為切入點，先為各位請上今天參加論壇的嘉賓。

　　首先有請：

　　君聯(lián)資本董事總經(jīng)理王能光先生

　　啟明創(chuàng)投創(chuàng)始主管合伙人鄺子平(微博)先生

　　皇冠企業(yè)集團董事長江永雄先生

　　臺灣創(chuàng)業(yè)同業(yè)公會全聯(lián)會理事長林坤銘先生

　　夏鼎投資創(chuàng)世記管理合伙人薛毅明先生

　　重慶豬八戒威瑪科技有限公司CEO朱明躍先生

　　廣州無雙化妝品有限公司(芳草集)CEO呂長城先生

　　有請各位。

　　今天這個話題是從護城河談起，但是又談到了資本運營的部分，這兩個話題怎么結合還有點費心思。這個話題緣起于巴菲特說的：“要投資有護城河的公司”，說白了就是用什么鞏固你的既有優(yōu)勢。我就想到不久前讀到的一個史料，明末的時候，流寇，部隊很大，動不動幾十萬，實際能作戰(zhàn)的并不多，但是規(guī)模特別大，老婆、孩子、老人什么都有，壇壇罐罐都帶著。他們打城市是這樣的，一邊埋鍋做飯，所有的兵壯沖擊城墻，每個人只有一個任務，就是到城墻搗一塊磚來。如果搗下來，就拿著這塊磚回去領飯吃。這就我讓想到了，一些企業(yè)，確實有優(yōu)勢，但是沒有資源，還是斗不過流寇，因為它們的規(guī)模很大。

　　今天在場的幾位嘉賓主要分成兩類，一類是創(chuàng)新型的企業(yè)，包括本屆“未來之星”的獲獎企業(yè)，另外就是來自投資方的企業(yè)家。我想在本次論壇的一開始，先從你們自己的視角，給我們簡單回答一下這樣一個話題，你認為一個創(chuàng)新型的企業(yè)應該如何建立自己不怕在位企業(yè)用資源壓死我們的流寇戰(zhàn)術，而獲得我們的護城河？應該從哪個角度開始？要不從呂先生開始，您坐得最遠。

　　呂長城：因為我們是做化妝品的，一種是技術創(chuàng)新，一種是渠道的更新，第三是來自企業(yè)內(nèi)部的傳播。我們一開始也沒有獲得過什么多的資源，也沒有跟別人橫向整合，最核心的觀點是人性的東西，我們能走到今天，最大的是團隊。談到護城河，我想跟大家交流的是，你到底給了你團隊什么，你這個團隊能給消費者或者企業(yè)什么東西。如果一個企業(yè)僅僅靠資源整合，未來是有限的，天花板很明顯。所以我們走到一個億的時候就走不動了，我們就開始往外找資源，但也沒有獲得很好的突破。所以我們回到原點，這個時代最缺的是對消費的理解，缺是對未來的創(chuàng)新。我的看法是能不能把握好方向，最后這個團隊把這個事情做好。所以我們的護城河就是有能為消費者服務的團隊，這個方向永遠不會改變。

　　羅振宇：你是覺得外部的因素不是很重要？

　　呂長城：外因很重要，但是內(nèi)因更加重要。

　　薛毅明：我的理解有兩類：一種是通過技術和模式的創(chuàng)新產(chǎn)生一定的壁壘，另外一類是先天上的資源獨占的優(yōu)勢。第一類類似蘋果的公司，是把技術的創(chuàng)新推到極致，控制整個產(chǎn)業(yè)鏈，把技術創(chuàng)新和資源的整合完全結合在一起。我當時看到IPAD，其它平板電腦公司想跟它競爭的話，可能觸摸屏上的很多元器件已經(jīng)被蘋果包了，未來幾年那些公司都沒有這么大的產(chǎn)能。另外一類，像茅臺酒，它只能在貴州茅臺鎮(zhèn)，茅臺酒自己都沒有辦法到別的地方復制它的生產(chǎn)。可能對中國的大陸企業(yè)，咱們的護城河主要是在于技術和模式上的創(chuàng)新，這一塊“未來之星”和很多國內(nèi)成功的企業(yè)已經(jīng)展示了成功的案例，我們可以具體再聊。

　　鄺子平：一個企業(yè)在創(chuàng)新當中的護城河，跟剛剛呂總說的一樣，自己的競爭優(yōu)勢，在我們投的很多企業(yè)里面，不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是制造企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展過程中，都會不斷做一些小創(chuàng)新，甚至嘗試不同的商業(yè)模式，不同的渠道模式，甚至在一些制造類企業(yè)，給手機的行業(yè)供貨，到嘗試給其它行業(yè)供貨。但是，在所有的過程當中，必須非常清晰地知道你自己的競爭優(yōu)勢在哪里，萬一這些小的嘗試不行的話，還是能夠回到最根本的立業(yè)時候的競爭優(yōu)勢，可能還有機會重整旗鼓，重新出發(fā)。

　　王能光：今天的話題談護城河，很有意思。我分析，護城河有兩個作用：一個是防御，一個是蓄水。最近今年的雨水比較大，護城河的作用體現(xiàn)得更清晰。我個人把護城河分成兩類：一類是物理性的，看得見的。包括跟企業(yè)相關的技術、渠道。還有另外一類是無形的，企業(yè)在運作發(fā)展過程中，關于它的戰(zhàn)略和管理，以及審時度勢的能力。為什么談到無形的方面呢？大家看到有這樣一個特征，現(xiàn)在的信息和幾年前、十幾年前相比更新非常快。大量的信息，里面有噪音，也有有效的信息。信息快，對人的感知是來得快去得也快，信息快的時候在經(jīng)濟里面對經(jīng)濟的調(diào)整就產(chǎn)生了很大壓力。當?shù)厍蚰沁吙蛻粜枨蟮臏p少，立刻會影響生產(chǎn)廠商的數(shù)量，同時也會影響到提供零部件廠商的訂單減少，使得調(diào)整的難度加大，要求企業(yè)快速反應。實際上，真正能做到很好的快速反應，更重要的是能夠在之前有所準備，有準備才能快速反應。所以，我想護城河一個是物理方面的，一個是管理層面的，或者是領導人思想層面要有護城河，要提早審時度勢。

　　江永雄：今天大家來聊這個話題，護城河，其實只有皇宮才有護城河，今天很多是來自中小企業(yè)的，搞條護城河難度很大。我們小時候有一首兒歌，“我家門口有小河，后面有山坡”，前面有個小河就不錯了。我分成兩個角度看待護城河這個問題：第一個是企業(yè)自己的專業(yè)，跟自己本身在這個工作領域里，對于這個行業(yè)發(fā)展的眼光是不是到位，這應該算是很重要的一條護城河。我記得有一次跟馮侖吃飯，我問他“今天這么成功的理由，是怎么來的？”馮侖說：“大概有三個階段，第一個階段布壇，先用本事淘出第一桶金來。第二個是做個局，把人一起拉進來，要死一起死。第三個是做托，找本事比你大的人”，好比說哪天胡總書記拍著你的肩膀“這是我哥們”。所以，以當今現(xiàn)在的情況，去找個有護城河的地方租下來先住進去，然后看看反應，而不是自己去做護城河，就是吸取別人的經(jīng)驗和教訓。

　　羅振宇：江總跟我們舉個例子，要不然聽不大懂。

　　江永雄：好，我們是做箱包的。皇冠箱包進入大陸已經(jīng)十三年了，也遇到了一些瓶頸。一件衣服賣到三四千沒有問題，但是賣到一萬塊的時候難度就很大。我們做品牌也遇到同樣的情況，大家一直講轉型升級，事實上，轉型升級的話必須擁有背后的資源，而不是說轉就轉。大家知道，我們在北京前門做了一個“臺灣映像”，這個“臺灣映像”跟箱包的關系很小。因為有很多臺灣的商品想進入大陸市場，但是找不到門路，我們就在這里建一個平臺，運用這個方式先轉進來。這個跟箱包沒有關系，我們也是拿這個租一條護城河，等于探討另外一個方向，有沒有機會找到另外的門路來做。但是沒有辦法把全部資源投入進去做，所以拉一幫人、拉一幫資源一起來做這個事情，等到這個事情成功了以后，自然而然就可以往另外的方向走。

　　羅振宇：我理解你的意思，就是借已成之事。

　　林坤銘：主持人，各位在臺上的業(yè)界先進還有臺下的各位女士、先生們，大家午安。首先在回答這個問題之前，我先自我介紹一下。我是臺灣創(chuàng)投工會理事長，也是臺灣股權協(xié)會的會長。請問大家，對臺灣的概念了解多少？臺灣的面積是青島的三倍大，臺灣的人口是青島的不到三倍。可是，大家都承認一個事實，在過去很長的一段時間，臺灣的電子資訊產(chǎn)業(yè)在全世界居于第三位，僅次于美國、日本。當然了，現(xiàn)在中國內(nèi)部也起來的，實力是不可忽視，甚至很多都超過了臺灣。但是現(xiàn)在談到創(chuàng)新，在電子咨詢方面，談到芯片、制造商，就會想到臺積電，這是相當不容易的工程。我原來的背景是做咨詢電子，這十幾年來在做投資。我為什么先講這一段？因為我們看到整個產(chǎn)業(yè)的起來，喬布斯也不是一直成功的，之前也有失敗過，被人騙過。喬布斯回到蘋果的時候，也是走過了MP3、IPAD等等才走到了蘋果手機，也是一個漫長的過程。

　　今天我們談21世紀“未來之星”，早上何社長提到，十年前有遠見的看到騰訊、當當網(wǎng)(微博)等等，可是不知道有沒有做一個統(tǒng)計，過去十年的“未來之星”，可能是100多家，有多少現(xiàn)在還存在著繼續(xù)發(fā)光發(fā)熱的？今天，全世界的企業(yè)，不僅是中國的一千萬企業(yè)在競爭這個市場，臺灣、日本、美國、韓國都在進駐這個市場。臺灣NTK，就是蓮花科(音)的董事長，是相當成功的企業(yè)家，很多企業(yè)都是一代拳王，就像美國常常有重量級的拳王，每個人領風騷三年，可能你熬了十年，后面三年成功了，可是三年后就被打倒了，是很殘酷的。所以從另外的角度看，一個企業(yè)正在發(fā)展中如何攻破堡壘，甚至再蓋另外一個堡壘。臺灣創(chuàng)投能夠活下來，是經(jīng)歷了二三十年殘酷的競爭，也不是那么單純。

　　但是競爭里面簡單分幾個：第一個是技術有什么特殊的地方，這些人才、這些團隊能不能贏人家，而且不是贏一兩年，要贏個五年、十年。第二點，你的制造永遠比別人差幾個點，不僅是比中國內(nèi)地的，當中國內(nèi)地的競爭成本增加，還能比別人家低，是不是移到外面生產(chǎn)呢？有沒有把握未來十年、十五年你的制造成本都比別人低？進駐的資金成本是很高的，動不動二十個億人民幣起跳，沒有多少人進來，你的競爭對手就少了。最近幾年改變了很多營業(yè)模式，包括營銷，要整體考慮。我最近跟一些朋友談，兩三年來團購也是很好的議題，但是很多團購公司都賺不了錢，上不了市。美國的Facebook風光了五年，到現(xiàn)在也面臨著瓶頸，上市以后股價一直下跌。談到制造業(yè)，LED、LCD，我常常跟工信部的領導對接，當時說每個地方生產(chǎn)一部LED，要做LED的上游，你要開一個工廠，本地政府就會補助你100萬美金或者1000萬人民幣。對不起，現(xiàn)在整個形勢大變，地方政府沒有這個財力。現(xiàn)在面板也面臨著這樣的競爭，五年前臺灣的奇美是一條龍，現(xiàn)在是一條蟲，為什么？全世界都在競爭。所以，護城河是如何建造一個安全的保障，不是一兩年的事情，大家要很審慎。

　　朱明躍：在我看來，每一個企業(yè)甚至這個企業(yè)所處的每個階段，它的護城河都應該不一樣。像豬八戒網(wǎng)創(chuàng)新型的、成長期的正在爬坡的企業(yè)，它的護城河到底是什么？是資源嗎？是技術嗎？是資金嗎？我也在審視這個問題。但是在我看來，像我們創(chuàng)新型的成長期的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，真正的護城河不是水，是人組成的人墻，這個人墻就是企業(yè)的護城河。作為成長期的企業(yè)來說，從最開始不管公司的人有多少，都是一個創(chuàng)始人的企業(yè)，一個人的企業(yè)，逐漸變成有一個創(chuàng)業(yè)團隊的企業(yè)，在這個過程當中，人墻越來越厚，人越來越多。另一方面，這一批人手拉手組成一道護城河，還不足以進可攻、退可守，作為成長性的、創(chuàng)新型的企業(yè)來說，我們天生就是以創(chuàng)新者、挑戰(zhàn)者的身份站到大家面前，在人墻的陣地里我們要不斷變化。豬八戒網(wǎng)在發(fā)展的時候，我們堅持做服務買賣這個理念不變的情況下，會做很多這樣那樣的變化，像顛覆性創(chuàng)新不常有，但是微創(chuàng)新是永恒的主題。如果我們的人墻不斷變陣，讓競爭對手只是看到現(xiàn)在的你而沒有辦法看到你未來的企業(yè)，可能慢慢的就組成了自己企業(yè)真正的護城河，這是我對我們這種互聯(lián)網(wǎng)成長性企業(yè)的理解。就像我剛才說的一樣，確實，每個企業(yè)每個階段都不一樣，希望每個企業(yè)都能夠真正找到自己的護城河。

　　謝謝。

　　羅振宇：剛才林先生講到了拳王的概念，確實，有時候商業(yè)或者體育、娛樂里面存在著這樣的現(xiàn)象，拳王別看風光一時，干不了兩年，就像泰森，窮困潦倒，但是泰森的經(jīng)紀人唐金仍然是大腕。當年淘金的時候，淘金客的人沒有賺到錢，賣飲料的卻賺到錢了。

　　長期來看，最靠譜的投資還是VC/PE，很多人都爭當LP，就是這個道理。我把這個話題扔給搞投資的四位嘉賓，在你們的角度看，什么樣的企業(yè)擁有相對成功的護城河？或者說，你眼中已經(jīng)有護城河的先決條件的企業(yè)是怎樣的？先從薛總開始。

　　薛毅明：我們認為，平臺性的企業(yè)有比較強的護城河。比如像朱總的公司，有很多公司之外的人幫他做了人肉盾牌，提供了很多資源。就是提供了一個平臺，可以在平臺上放無數(shù)杯子，不管誰贏了，但是在這個平臺上玩。在互聯(lián)網(wǎng)上，這種類型的公司比較容易成功。我們看巴菲特這句話“要投資有護城河的公司”，實際意思是相反的，他是認為傳統(tǒng)性的跟消費品有關的公司反而容易變成有護城河的公司，比如可口可樂，它其實不需要研發(fā)新的配方，它有足夠的品牌效應，維持護城河的成本非常低。在一個流動的沙灘上，很難建立穩(wěn)固的城堡，高科技的行業(yè)，競爭非常激烈，比如手機，每一兩年就要換一次，前兩年諾基亞(微博)很風光，這兩年蘋果和三星(微博)很風光，可能過不了幾年說不定小米等其它的又出來了，要從一個專業(yè)的角度判斷。

　　羅振宇：我原來采訪三一重工(微博)的時候，我說在長沙的地方怎么有信心做重工業(yè)呢？他老板講，重工業(yè)技術進步已經(jīng)結束了，打靶打不穩(wěn)也沒有關系，站在這兒慢慢打，總有一天會打準。我們就把世界上先進的設備買過來不斷的去拆，總有一天會做好。

　　鄺子平：我們投的幾個大行業(yè)里面，護城河可能是兩塊：一個是互聯(lián)網(wǎng)這邊，品牌所聚集的人氣，這個互聯(lián)網(wǎng)里一時半載不會消失掉，這在我們判斷一個企業(yè)要不要投的時候，判斷一個企業(yè)能不能經(jīng)得起風浪，我們投的很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在不斷嘗試和創(chuàng)新，萬一這個嘗試失敗了，還能不能有第二次出發(fā)的機會。互聯(lián)網(wǎng)這邊，一個就是品牌，比如像凡客，我對凡客之所以看好，因為它跟其它的互聯(lián)網(wǎng)商務公司不一樣，它是打造了一個品牌出來。去年，凡客遇到了一些發(fā)展中的瓶頸，但是只要這家企業(yè)它的品牌已經(jīng)深入人心，我覺得還是有很多機會讓它能夠調(diào)整發(fā)展軌跡。

　　我們投的另外一個方向是生物醫(yī)藥、醫(yī)療，這一塊的護城河更簡單了，比如我們投了一家藥業(yè)公司，是全世界第四家能夠做胰島素的，這個事情不是說誰想做就能做。但是了，它會嘗試的創(chuàng)新點，比如它們?nèi)ツ曜隽撕艽笸茝V，也做針劑。但是，企業(yè)根本的競爭優(yōu)勢就是在長效胰島素這邊的領先技術。所以，要不你就有過人的本領，有先進的技術，要不就在用戶這邊樹立起你的品牌和口碑。

　　王能光：剛才談了投資的角度，我把創(chuàng)新型業(yè)務分成幾類：一類是發(fā)展出現(xiàn)得特別快，是個階段性的，可能這個技術或者應用很快就過時，典型的像手機上的圖鈴業(yè)務，在手機終端和傳送方面，滿足了那個時間段的客戶需求，但很快隨著技術的提升這個業(yè)務就沒有了。第二個是比較傳統(tǒng)的、分散的，比如說早點，需求和供給都是非常多的，沒有一個經(jīng)濟的力量變成集中化，當然了大家說有麥當勞(微博)、肯德基(微博)這些快餐，但是可能更多中式的早餐是非常分散的。第三類就是誰擁有持續(xù)發(fā)展的，第三類里面有個特殊的要素，要有較大的資本供給的要素和人力的智力要素，這兩個必須結合才能有規(guī)模。對于這類的業(yè)務，它需要建立起有形的或者無形的護城河。因為這個企業(yè)做了這個業(yè)務，它有這個資本、智力組成，別人也會看到，怎么樣通過技術、管理建立護城河，使自己能夠持續(xù)長時間領先。這類的業(yè)務，有時候資本的比重過大，發(fā)展也是比較迅速的。如果在發(fā)展快速的時候處理不當，下滑的速度也會比較快。典型的供給過剩的有兩個例子，一個是太陽能行業(yè)，短時間內(nèi)形成了大批供給，當需求發(fā)生變化的時候，對企業(yè)的挑戰(zhàn)是非常大的。這實際是對資本的門檻，資本的逐利作用會大批進入這個領域，所以會快速產(chǎn)生了很多企業(yè)。還有一類是門檻比較低的，比如團購網(wǎng)，大家看到了這樣的商業(yè)機會，不能說這個商業(yè)機會將來不成立，將來肯定有需求，而且需求不少，但是由于它的門檻只是靠燒錢的方式就能快速成立很多公司，在信息的推動下，速度快得起來了，如果不能在這個過程中建立起自己的護城河，去得也快。從投資的角度講，就是這三種情形，大家可能更關心的是第三類的，第三類企業(yè)的領導人，就要對發(fā)展的趨勢有比較清醒的頭腦。在旺的時候，投入的時候要特別留意。而在低迷的時候，可能下一個高潮要來的時候，這時候要投入獲得的收益可能是最好的。但是在公司內(nèi)部、董事會在低迷的時候去投入，未來如果判斷不準，一般是失望的，可能會丟掉一個時機，更多的企業(yè)從眾的心理比較多。所以要認真經(jīng)濟發(fā)展的大勢和行業(yè)的競爭規(guī)律，這個對于建立護城河會有很大幫助。

　　林坤銘：謝謝。我的看法跟前面三位業(yè)界先進差不多，在內(nèi)地這邊的投資，講起來比較慚愧，沒有他們投得多，但是投資的理念幾乎是一樣的。當然要看兩塊：一個是傳統(tǒng)的產(chǎn)品，還有新創(chuàng)的電子咨詢。基本的這一塊，最主要是看屬不屬于剛性的需求，因為剛性的需求不容易受到外在的影響，剛性的需求還是要創(chuàng)新，一些企業(yè)的老板沒有這個概念，就變得有時候針對整個團隊而不是老板個人，投資的時候要看一個團隊，一個公司能夠成長發(fā)展，這么廣大的地區(qū)適應這么多的人口，一定有能力在短期內(nèi)迅速擴大，不管是做制造、營銷、運送等等，這就是團隊的重要性。團隊里面的創(chuàng)新在新的模式里，會帶給它特別的東西，這是屬于傳統(tǒng)方面。新創(chuàng)的產(chǎn)品，電子咨詢，我們接觸的新創(chuàng)的案子幾乎天天都有，可是能不能成功？95%都不會成功。但是如何來判斷，就是一個學問。就我們來講，還是投資基本的幾個原則，從它的營業(yè)模式去分析，這家的長處到底在哪里，它的專長，它目前提出的模式或者它現(xiàn)在的強處只是在一個省還是能到全國。我知道，大陸很多做法，南北地域有別，思想模式有別。可能一個企業(yè)在北京做得很成功，但是到了上海就不一定買賬。坦白講，我們?nèi)绾稳プ雠袛啵�除了自身的團隊以外，還要迅速建立專家人才庫。很多產(chǎn)品從外面都看不準，自己在企業(yè)里面都活不下去，你在外面直接投資的話，是不準的。有時候它的表現(xiàn)是遠超過我們的評估，我們還是要蹲好馬步，從基本功去看。還有，最重要的是看這個團隊的穩(wěn)定性，另外會不會是這個公司相當不錯，但是等到老板的經(jīng)營理念不行，不夠照顧員工，太剛愎自用。等到一個機會，它的潛在競爭者出一大筆錢就買下來，這個公司就跨掉了。這種例子很多，很難一下子能講那么多，因為每個公司的狀況不一樣。歸根到底，每個創(chuàng)業(yè)者要思考你這個模式到底能撐多久，要跟業(yè)界的多商量，去求一個真正可行的模型。根據(jù)我們的經(jīng)驗，80%的都不看案例，簡單的討論是不會成功的，那都是浪費時間的。

　　羅振宇：下面一個問題我想提給在場的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家。不知道大家有沒有看過一本小說“3T”，是一個科幻小說，提了一個結論說“千萬不要讓地球人知道我們的存在，一旦發(fā)現(xiàn)就慘了。”比如你手里拿了一把槍，在伸手不見五指的叢林里走，突然遠方五米有一個聲音動了一下，最直接做的事情是什么？答案非常清楚，開槍。換句話說，當一個大企業(yè)在完全黑暗的森林里面，在不確定的商業(yè)環(huán)境里面，突然發(fā)現(xiàn)一個小企業(yè)有可能在未來威脅到我，你最理智的事情就是干掉它，想盡一切辦法干掉它。所以互聯(lián)網(wǎng)界有一句話，阿里巴巴(微博)、騰訊、百度(微博)，這三個是泰山壓頂。所以給我們的企業(yè)提出一個問題，你到底是掌握自己的節(jié)奏、掌握自己的命運，慢慢做，就像江總的公司，一做三十年，做成自己的品牌，還是迫不及待的就把大企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己，玩命地爭取市場的支持，讓自己盡快的確立不被大家伙干掉的優(yōu)勢，不知道三位企業(yè)家在經(jīng)營戰(zhàn)略當中怎么思考這個問題。

　　呂長城：首先還是從行業(yè)特征來講，我們是做化妝品，做女性消費品，是一個高度壟斷的公司，P&G、雅士蘭黛，日本還有資生堂等等。化妝品的分類有很多，回過頭來來回答您的問題，我肯定是要繼續(xù)前行的，要獲取資本、獲取客戶對我的理解，獲取更多的發(fā)展機會。看中國所有的并購品牌，小護士、丁家宜、羽西并沒有獲得非常好的發(fā)展方向，從大的方面講，我們的路是看得到的。我們覺得，化妝品最有意思的是鎖定年齡群，培養(yǎng)固定的用戶基礎。在歐洲五百萬人的市場就已經(jīng)是很大的品牌了，在中國培養(yǎng)五十萬的市場是很容易的，從五十萬到一千萬億也不是很困難。這里面有個節(jié)奏的問題，全世界我最喜歡的公司是蘋果和IBM(微博)，但是1988年的IBM遭遇了生死存亡的一次，把所有的地、所有博物館全部賣掉，但還是沒有走出來，1990年開始轉型做PC，最后PC成了IBM很大的累贅，把PC賣給了聯(lián)想。它是基于給客戶帶來更新的服務和價值，我們會秉承這個理念發(fā)展下去。不管是靠資本還是跟別人合作，還是內(nèi)部創(chuàng)新，只要這個企業(yè)的發(fā)展綱領和用戶的需求不變，我是有機會繼續(xù)做下去的，不像是在光伏產(chǎn)業(yè)、LED甚至手機，各家跳舞，不是這樣的產(chǎn)業(yè)。化妝品很難出現(xiàn)這樣的機會，如果說護城河的話，化妝品本身不是寡頭企業(yè)，這個領域還是很有機會的。

　　羅振宇：我想追問一下，一旦被發(fā)現(xiàn)就被弄死，這種事情原來好像也沒有，也是近十年來的事情。包括你講的小護士那些，可能是覺得勢頭不錯，或者有潛在的就被你弄掉。尤其是大企業(yè)弄掉小企業(yè)的時候，各種超底線和不超底線的手段都可能會用。你們現(xiàn)在很小但很有名，小而有名是很可怕的事情，你們真的不怕圍剿嗎？

　　呂長城：我們剛開始在出名的時候，遭遇過別人的圍擊，后來是捧殺，很可怕的事情。在互聯(lián)網(wǎng)有一個很重要的詞就是“速度”，但是制造業(yè)如果沒有這個東西，消費者對你的認知度會下降，剛開始只是圈了一小撥消費者，隨著消費者的消費升級你一定會被拋棄掉，一定要陪著消費者成長。

　　羅振宇：我們先直接問朱總，你是更極端的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這個問題對你來講更極端。

　　朱明躍：2006年開始做豬八戒網(wǎng)到現(xiàn)在，問我最多的是兩個問題：第一個問題，你這個網(wǎng)站為什么叫“豬八戒”？這個很好回答，本人姓朱，長得憨厚。第二個問題，如果淘寶做你這一塊，怎么辦？確實，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)來講，在泰山壓頂?shù)沫h(huán)境里做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，真的是非常艱難的事情。我的回答，確實只能以挑戰(zhàn)者的身份把內(nèi)功煉得足夠好，在堅持方向不變的情況下，不斷創(chuàng)新，打出一套迷蹤拳，讓自己在這個過程中贏得成長的機會。另外，還是應該借助外部資源的力量，能快則快，別無他法。第三個，我們作為創(chuàng)業(yè)者，確實很多時候心理能量非常重要，很多時候還是應該相信自己，就像我告訴我們團隊，我說我們在服務交易平臺這個領域，我們干了六年，我們遇到了很多問題、困難、挑戰(zhàn)。但是，這六年來也積累了很多東西，這些東西也許稱不上護城河，但是在現(xiàn)在的環(huán)境下，可能沒有誰比我們更懂在互聯(lián)網(wǎng)上怎么做一個綜合性的服務交易平臺，我覺得要相信自己。同時還要相信一點，所謂的大鱷也不是萬能的，也有它自己的煩惱和核心競爭力和問題，擔心是沒有用的，只有跑得更快才是最好的。

　　羅振宇：謝謝。為什么把江總留到最后呢？因為你那個企業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)還是有點不同，有請你，今天的位置很湊巧，左邊是搞投資的，右邊也是搞投資的，你被包圍在中間，當然我也不了解你的股權結構，你接不接受資本的幫助，在規(guī)模上極速擴張？你同意這種思維嗎？

　　江永雄：先回答您現(xiàn)在談的這個問題。其實有資金協(xié)助企業(yè)，把企業(yè)做好，大概沒有一個企業(yè)會反對。皇冠本身是個家族企業(yè)，做很多決策、想法還是通過整個家族的思維和想法，跟公司的結構一樣，大家的思維如果不一樣的話，有的人認為做成這樣就行了，不需要擴張。有的人認為需要擴張，要有資金進來。所以在很多思維上未必是相同的，家族企業(yè)跟一個人單獨做決定的企業(yè)，會有兩個不一樣的結論。這是回答的第一個問題，沒有一個人反對資本的幫助，都會接受。

　　第二個，現(xiàn)在的社會跟以往真的差距很大，特別是互聯(lián)網(wǎng)的事情發(fā)生以后，改變很大很大。以往一個企業(yè)從小企業(yè)，幾十萬、幾百萬的年營業(yè)額，要做到上億、幾十億，可能要幾十年的累積。但是現(xiàn)在一個互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，幾年就能做到這個情況。所以，現(xiàn)在整個社會的結構跟方向都不一樣了，我自己認為，現(xiàn)在一切的東西，理論都有相對論，所有的理論我都不認為有對錯的問題，因為有個理論出來，馬上又有另外的理論出來反駁它，但兩個理論都可以在現(xiàn)在的社會里成立。剛才談到了IBM，上百年的一個企業(yè)，一個谷歌(微博)上來馬上超越它，一個Facebook上來就超越了它。這里面只有一個真理，就是實踐，所有的理論要透過實踐讓它變成真實，它的理論就得到了落實。而不是今天提出這個理論到底可不可行，你提出來一定要落實，而且要實踐它。包括你要資本、要錢，它也要看到你的東西，并不是提供一個理念或者概念給它，一定要也東西給它。

　　轉過來談談護城河的概念，巴菲特說“要投資有護城河的公司”，只是談了一個方向。木馬屠城不只是從大門口進入的，有的是從側門進入的，護城河能防御90%的問題，還有10%是防御不了的。里面10%的東西很容易就把大門打開，直接把危險放進核心區(qū)里。所以，公司有沒有確認把細節(jié)掌握出來，并不是真的鑄一條護城河就能把危險避掉。

　　王能光：站在企業(yè)的角度，要特別注意的是，當某一個行業(yè)或者細分行業(yè)快速發(fā)展的時候，資本就會追逐過來。企業(yè)或者說創(chuàng)業(yè)企業(yè)在融資的時候，也不斷調(diào)高自己的目標，一直調(diào)高到難以實現(xiàn)的目標，就變成了拔高助長，或者是被催化了。我接觸過很多企業(yè)，說起來容易，它有另外的因素在里面，比如說江總，我們倆大小差不多，江總公司融資作價5000萬美金，我跟江總是好朋友，我做了4500，覺得沒有面子，那我就把利潤跟投資人說得高一些，就投資人就給了6000萬。最后我按照這個6000萬，已經(jīng)失去理性了，按照6000萬甚至更高的目標去招人、安排業(yè)務發(fā)展，這個是不切合實際的，像這種情況，快當中反而失敗得很多。站在企業(yè)的角度講，投資人的錢不要因為估值或者形象性的感覺的東西使業(yè)務失去理性，不然雙方都得不到快樂。我們做投資的時候?qū)�這個看得非常清楚，有的企業(yè)說多少多少，一定會勸阻，你實現(xiàn)不了，哪怕我認為估值不高，但是潛在是有機會的。現(xiàn)在大家都想名義是低的，但實際是很高的。所以站在企業(yè)的角度，在發(fā)展當中這個問題是很重要的。剛才談到資本的要素和人力智力的要素，如果定性分析，各占50%是最為快速的發(fā)展。資本要素的比重相當大，人力要素比重相當小的，發(fā)展不會很快。人力的要素比重很高，甚至不需要資本要素，比如律師事務所，你到里面獲取資本的增值也是不對的。定性分析，這兩個各占50%的話，對管理的要求就高了，因為要把這兩個要素有機結合和發(fā)展起來，這類型的企業(yè)要把管理放在首要位置。

　　呂長城：我對剛剛江總講的實踐這一塊不是完全認同，像馬云(微博)就做出了阿里巴巴，馬化騰當時也不是中國最牛的互聯(lián)網(wǎng)公司，周鴻祎(微博)肯定不是中國最牛的安全專家，說俗一點就是不是黑客，但是用戶用得最多的就是它的安全衛(wèi)士。這里面有一個案例，我和喜歡HTC(微博)，兩年前HTC智能機里面能進前五，但今天弱了很多，這說明趨勢的把握方面，越是創(chuàng)新型領域越要不斷往前走。而且我不太認同錢、人各占一半的想法，拿到錢以后，為什么有些企業(yè)能活下去，有些就活不下去，這跟比例沒有多大關系。從上市以后到圈錢出來，這個模式不太靠譜。我覺得內(nèi)因比外因更重要。比如百度的護城河，中國不允許谷歌這樣的公司。我們?yōu)榱吮Ｗo國內(nèi)的化妝品品牌，對國際化妝品安檢的時間是三年，我們根據(jù)這個來研發(fā)我們的產(chǎn)品。這是租地，還有是借地，借勢發(fā)展，比如屈臣氏開在哪兒，我們也開在哪兒。還要不斷的吃苦，去創(chuàng)新、去勤奮，這個很重要。

　　羅振宇：確實，當我們生逢亂世的時候，有時候你自己主觀的意志和客觀的形勢是無法對抗流寇的，民無糧則無賊，老百姓被搶了糧食，只有加入流寇。不管前面有多艱險，只有往這條路走下去。

　　最后還有十分鐘左右的時間，在場的各位誰有問題請教嘉賓，舉手示意。

　　我來問幾位搞投資的老總，就是今年這個情況。我們都知道，今年不管是PE/VC還是資本市場，還是整個經(jīng)濟環(huán)境，都好像進入了至少巨大的不確定性的狀態(tài)，你們幾位能不能給在場所有創(chuàng)新型的企業(yè)家一個建議，在這樣一種大環(huán)境下，我們不能說它不好，但是看不清，這個時候應該怎么辦？

　　林坤銘：這是一個好問題，我倒是很樂觀。假如大家一片看好的時候，絕對有問題。為什么？第一個，大家都在搶案子，任何一個案子，資本市場太多，自然會有追逐。就是過去三四年，因為當初投的案子現(xiàn)在都賺到錢了，大家自然而然就樂觀起來了，可是那時候顯示不出來誰有本事。“當你在退潮的時候，才看得出來誰是光著身子在游泳”，過去幾年的中國也投入了很多，很多地方是靠政府的引導，那不是市場的競爭。只是現(xiàn)在把2008年應該發(fā)生的問題，因為全世界政府的力量的介入，現(xiàn)在美國不行了、英國不行了，資金鏈都開始發(fā)生了問題，這時候相信在座的還是有很多很好的標的物，只是過去是錢追著案子，不需要看，或者過度樂觀。反過來講，PE/VC也是一個產(chǎn)業(yè)，別的產(chǎn)業(yè)好，就會跟著好。別的產(chǎn)業(yè)不好，就要講巡回。騰訊、阿里巴巴，也是經(jīng)過了幾年嚴酷的考驗才成了霸主，江山代有才人出，這是正確的理論。創(chuàng)業(yè)的事情要做，中國大陸還是有很多機會，不管是多大，還是把基本功抓好，鑄好護城河，從各方面，不管是模式還是技術、資金鏈、人才，定下心來。經(jīng)濟不好，是因為你所有的成本會更低，購買的設備低，招聘人才的資本更低，這對企業(yè)也是很好的時候。同樣，跟企業(yè)的同仁講，經(jīng)濟不好的時候，我保障你工作，可是你要把產(chǎn)能做出來，如果沒有的話另請高就。所以我認為，未來的三年，反而是真正顯示本事的時候，不管是創(chuàng)業(yè)也好，PE/VC也好或者是其它產(chǎn)業(yè)，都是一個很好的機會。

　　謝謝。

　　鄺子平 ：我個人看法，今年下半年也未必有一個好轉，這種情況下，會建議我們的企業(yè)好好算算賬，首先能在這個冬天里存活下去。這里面有兩點，可做的事情是很多的：第一點，要更積極的考慮合并。在A股市場退出或者在海外退出，這兩個路徑都會有所緩解，收購兼并不失為一個很好的方法。千萬不要到了企業(yè)快不行的時候才去做收購兼并，盡早物色合適的收購兼并的對象。人力成本將來也有所上升，有些企業(yè)發(fā)展得比較臃腫了，最近開了幾次董事會，都要求把人員精簡下來。我就給大家兩個建議。

　　王能光：兩種類型的企業(yè)：一個是創(chuàng)業(yè)早期的，這個時間段在業(yè)務的發(fā)展方向、趨勢不太清楚的時候，更要穩(wěn)定團隊，對團隊的培訓，對團隊的管理要加強，以至于提高能力，等著形勢明確的時候能有很好的發(fā)展。第二個方面，在業(yè)務的策略方面，要借這個機會認真梳理。忙的時候，可能在這方面思考不夠深入。第二個是成長性的企業(yè)，第一要維護好自己的客戶，因為客戶是企業(yè)下一步生存和發(fā)展的重要方面，第二個要管理好庫存，也就是現(xiàn)金流。

　　薛毅明：我覺得中國經(jīng)濟過去三十年的高速發(fā)展，跟任何國家的經(jīng)濟一樣，也是到了一個轉型的階段，以前粗獷型的、低附加值的、勞動力密集型的高速發(fā)展是不大可能了，對創(chuàng)新企業(yè)來講這是好事情，因為中國的經(jīng)濟只有跳過這一關，像當時臺灣從傳統(tǒng)行業(yè)跳到半導體高科技行業(yè)這個漂亮的轉型，中國會走同樣的道路。在危機的時候，既是危險的時候，也存在很多機會，各位也提到過，在經(jīng)濟不大好的時候要做好準備，這個時候也是發(fā)現(xiàn)機會很好的時間。像以前有個笑話，幾個人在山里碰到老虎，最聰明的人是先蹲下把鞋帶系緊，只要跑過別人，老虎就吃不掉他。競爭是相對的，只要有前期的積累，跟競爭對手比的話競爭優(yōu)勢是比較明顯。往往一個經(jīng)濟周期下來，強得越強，弱的就不存在了。對于一些好的企業(yè)，要做一些適當?shù)膽?zhàn)略調(diào)整。

　　江永雄：我做三點建議：企業(yè)如果有足夠的能力，應該去創(chuàng)新。比如你是做汽車行業(yè)的，想辦法裝上翅膀，讓它飛上天。你原來做飛機的，想辦法讓飛機平行下降。做腳踏車的，可以讓腳踏車怎么樣在無動力的情況下時速一百里，只要創(chuàng)新，就有活下去的可能。如果沒有可能把產(chǎn)業(yè)進行創(chuàng)新，第二條就是要轉行，賣腳踏車的想辦法去賣醬油，如果你有這樣的本事轉過去的話。如果這條路你再走不通，就是第三條路，確實方方面面的工作都沒有辦法做的情況下，建議審視一下你自己的財產(chǎn)，夠不夠你活下半輩子，好好頤養(yǎng)天年，這也是一個選擇。我說這個話并沒有打擊的意思，你都競爭不過別人，還要出來跟別人競爭，到最后剩下一兩千萬，最后變成了一兩千塊，這對你來講也是一種打擊。這樣的話你可以把空間讓出來，讓有能力的人繼續(xù)持衡，讓這個社會變得更好。這是我的看法，謝謝。

　　提問：我是來自青島的一名律師，我叫張青。問各位一個非常微觀和具體的問題，正好在座的也有資本家，也有被投資的企業(yè)。最近包括俏江南(微博)、(鼎輝)、格力的糾紛和爭議，我想知道的問題是，投資企業(yè)和被投資企業(yè)，產(chǎn)生爭端的根源因素是什么？現(xiàn)在的資本在處理這些問題上有什么樣的想法？

　　羅振宇：就是企業(yè)家和投資方的矛盾怎么解決，誰愿意撿起話筒？這是最后一個問題。

　　鄺子平：我覺得這些事情是比較復雜，里面有很多因素。但是我一直相信幾點：第一個，大家都必須要按規(guī)則辦事，無論是投資方還是被投資方，像剛剛提到的俏江南上市不成，在公眾媒體上對(鼎輝)的一些想法，當時投資的時候，也不是強迫收(鼎輝)的錢。第二個，投資人變得越來越娛樂化，很多大佬經(jīng)常說一些不著邊的事情，這樣的話就會引起很多企業(yè)，投資人變成救世主一樣，跟企業(yè)家不是同舟共濟和伙伴的關系。兩邊都有責任，兩邊都應該改變。第一個，從企業(yè)主這邊，合約精神必須要遵守。從投資者這邊，我們管的錢也不是自己的錢，我們是替人管錢，我們也是把這個錢好好管好，沒有必要也不應該千萬不能在企業(yè)這邊以大爺自居，更多的是理解、了解、體諒企業(yè)家在不同的時間點上遇到的所有問題。

　　呂長城：補充一句，剛剛問的這個問題，怎么解決，基本跟結婚差不多，一定要離婚的話，核心是怎么搶資產(chǎn)。如果婚姻可以繼續(xù)下去的話，要談一個繼續(xù)下去的方法，基本就是這兩個方向。這種事情屢見不鮮，但不管怎么樣，跟企業(yè)一些建議，小企業(yè)要做正面，做大企業(yè)千萬不要娛樂化。

　　羅振宇：我同意這個說法，一旦娛樂化，經(jīng)過媒體的解讀經(jīng)常變成報紙的標題，像雷氏照明，根本不是投資者與企業(yè)家的問題，而是兩個股東的問題。

　　感謝各位嘉賓的參與，本場論壇到此結束。