新浪財經訊 2012年7月15日，遠見引領世界——《哈佛商業評論》中文新刊慶典在北京舉行。圖為論道：打造世界級的中國企業現場。

　　楊銳：謝謝Herminia  Ibarra、Rose  Luo非常感謝你們倆所做的分析。這50個幸運的卓越企業家也是感到非常榮幸，非常感謝你們給他們所做的排行。兩點我覺得比較有趣，第一就是越小越好。我想我們不是說暗指什么效應，我們也知道很多大企業都是以中國為基地發展。接下來他們發展就是企業的結構，或者說治理了，所以他們需要進行創新。第二、他們也提出了一個榜單，到現在為止榜單是這樣的，但是在未來還是會不斷的發生變化，我們也知道競爭比較激烈。

　　接下來我們有請《財經》雜志執行主編、《哈佛商業評論》中文版主編何剛先生主持“打造世界級的中國企業”的對話環節。有請何剛先生。

　　參加接下來論壇的入席嘉賓名單是：

　　微軟(微博)全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席張亞勤(微博)先生

　　江淮動力股份有限公司董事長胡爾廣先生

　　Insead商學院教授Herminia  Ibarra

　　麥肯錫公司全球董事陳有鋼先生

　　正和島總編輯黃麗陸先生

　　泛太平洋管理研究中心總裁劉持金先生。

　　何剛：今天下午的活動得到了各方面的支持，《哈佛商業評論》評論中文版作為一本商業管理雜志，它的活動內容和形式跟我們大家已經習慣的很多活動和論壇的形式不一樣，它更像是商業管理案例和理論的探討，今天下午我們融匯了很多內容。剛才Insead的同事發布了過去幾年來延續的一個《哈佛商業評論》評論的這種最佳CEO的評選的標準。我們沿用我們在商學院上課，或者商學院管理的討論，今天的首位會是這樣一場研討。今天的組合也非常有意思，有兩位企業家，張亞勤和胡爾廣先生，有兩位來自國際的商學院教授，一位是哈佛的，一位是Insead的，代表歐洲和美國。同樣還有在中國有非常多的商業咨詢公司的人麥肯錫的先生和劉持金先生，還有黃麗陸和我是代表媒體人。我們媒體人干的是組合各方面的資源，另外三種人是我們的采訪者，我們的撰稿者和思想貢獻者。我們的話題其實就是三個問題，什么叫世界級的企業？今天中國已經是全球第二大經濟體，它需要一些具有世界級競爭力和影響力的企業，我們不同部分的人怎么看待這個問題。中國企業現在離世界級的企業最主要的差距在哪里？另外如何從管理能力和領導力這個角度有所提升？我們今天因為主要是一個對話環節，所以我們每個部分先請一位，先請張亞勤先生，在你看來，你怎么理解什么叫世界級的企業？

　　張亞勤：首先祝賀中國的首刊，我過去經常去哈佛上課，是半個校友。講到世界級企業，我覺得最重要的是一種心態，一種理念。現在我們都講全球化，不管企業在中國，還是走向全球，都必須有全球化的心態。很多企業在中國說，我看著中國的市場。但是，這個時候你的競爭也好，技術也好，人才也好，其實都需要全球化的一個方式。一個企業如果要走出去，它所遇到的挑戰和跨國企業到中國是一樣的，微軟到中國已經十幾年了，也吃了很多虧，也學了很多東西，最終我們認為我們找到了成功的一些藥方，但是每個企業出去都會遇到挑戰，最重要是要有全球化的心態，長遠的眼光，然后要看到四個現代化，技術和人才越來越全球化，在全球的范圍競爭。但是，市場越來越本地化，然后文化包括管理越來越區域化，你的服務越來越個性化。所以，我自己反對世界是平的這么一個論斷，而且待的時間越長，在全球走的地方越多，我覺得世界越不平。所以，我覺得我們走出中國，在大的范圍競爭合作的時候，要有這么一個心態。

　　何剛：Christopher  Marquis您怎么想？

　　Christopher  Marquis：我非常同意國際企業有這種遠見，我們看到那么多的中國企業，其實在全球化走得最好的就是有開放的心態，學習的態度。中國搞《哈佛商業評論》其實是一個雙向學習的過程，并不是美國的學者、教授、企業家能夠了解中國，而且中國的企業也可以了解全球的一些做法，有遠見特別重要，他們需要了解全球的這些經驗、做法和標準。同時，結合中國市場當中的這些特點，這樣就能夠取得成功，不致是在中國成功。

　　何剛：其實我們國內企業家更愿意談規模問題，更愿意談做大，然后是做強。您從管理咨詢公司怎么理解？

　　劉持金：中國企業目前處在多種分類的情況，來談這個世界級管理，實際上是非常復雜的話題，但是我想說一個前提，無論什么樣的企業，我們來談他如果成為世界級企業，首先這個企業是盈利的，然后是成長的。在這個前提之下，對中國企業可能更需要這三個方面，一個是創新性，第二個我們叫做韌性，因為我們處在高速增長的經濟環境中，政策因素非常多。第三個就是人性化，能不能八旗業內部的能量和創造力能夠用人性化的方式釋放出來。所以中國企業在能夠獲得盈利性增長的前提下，必須重視創新性、韌性和人性化。

　　何剛：陳有鋼先生，剛才劉先生提到三個標準，在你看來，中國企業要做到世界級企業差距在什么地方？

　　陳有鋼：管理說道理是人和人的互動，團體跟團體的互動也是團體跟生態體系的互動，如果把管理分成兩個部分，一部分是術，另一個更重要的可能是道。從中國企業目前的情況來看，應當從術這方面，在過去十幾年還是一個很大的提高。我們現在的挑戰是很多術的應用是需要有一個合理的道的環境做這個事兒。所以，在這樣的環境下，我們可能在道的方面，一方面是環境的變化，另外從企業自身，可能要從價值觀，包括愿景、理想各個方面，能夠更好的跟未來優秀的企業接軌，當然跟環境的變化是相關的，在環境變化的配合下，道和術更好的結合。

　　何剛：陳先生認為術很多，道還不夠。Herminia  Ibarra女士西方企業有什么區別？

　　Herminia  Ibarra：我想我們希望能夠考慮這些企業的共同之處，當然這個基礎就在于我們剛才談到的有利潤的增長，這樣我們才為什么要在選取的標準里包括了整體的股東回報，以及市值，也就是你需要兩個都有。然后考慮到管理層它的理念，也就是你到底做哪些事情，讓你的員工以及利益相關方的生活更好，我們之后研究也會往那個方向發展。在我們全球排名的時候，我們其實是考慮了剛才那個矩陣之下股東領袖的表現，同時也考慮到社會創新以及環境的這種效應，這樣考慮對于整個社區的影響。其實我們做這個散點出，那方面的相關性幾乎為零，也就是你就著眼于財務回報，不計其他，也可以表現的很好。或者，你也可以用同樣的方法，也可以做的非常不一樣。兩者都能夠兼顧的確實很少，這些是我們說的真正的世界級企業需要能夠達到的，就是你作為一個企業的領袖，應該是兩方面并重。

　　何剛：如果從江淮動力這樣一個自己公司的角度看，您怎么看？江淮動力在您看來，目前他的核心競爭力，如果放在全世界的同行您怎么看？第二個問題，江淮動力這樣的企業，當它真正進入到全球競爭的時候，它最需要提高的地方是什么？

　　胡爾廣：一個企業最根本的任務只有兩條，一個是營銷，一個是創新。這次《哈佛商業評論》封面上有5個子，我看了很醒目“銷售進化論”。今天在第一個對話，傅董事長談到了中石化的改革，國有企業的改革是非常艱巨的，那么中國要創造世界級企業，這是一個不可逾越的，必須要解決的問題。我在企業干了47年了，在國有企業干了32年，在民營企業干了12年。2003年是我們江淮動力由重慶的東易(音譯)集團收購，把國有股權改成民營股權。這個當中實際上我們實現了在穩健發展的前提下，穩定的過渡。

　　那么，一個企業從政治意義上講，我們國家經濟發展，四個字，改革開放，也就是由市場經濟向計劃經濟的過渡，從中國改革開放30年的發展，讓我們看到了市場偉大的力量。要推動企業向世界級企業發展，最大的動力還是市場。

　　何剛：您剛才提到創新，這創新除了銷售還指什么？

　　胡爾廣：創新是包含在市場和產品的方方面面，我這里要說的一個很重要的一點是什么呢？就是我做了47年的企業，實際上只做了一件半的事情，并不是做成了一件半的事情。一件事情就是做產品，因為每一個企業它的組織架構是為了管理，所有的任務都是以產品為核心做起來的，發展起來的，然后這個產品怎么面向市場？但是，從真正的市場化的觀念來講，實際上從企業管理的重心應該由產品轉移到市場，從市場角度，怎么樣由信息變成需求，這個概念上比我們從原材料變成產品上要模糊的多，而且在這個上還沒有非常成熟的理論。今天“銷售凈化論”這五個字其實就說了我們如何在市場的角度引領企業，改造這個企業，去發展這個企業。戰略來自于市場，不是一句空話，而是從組織架構上，怎么樣由繁多的信息變成企業的需求，如何在繁多的需求中尋求企業的戰略，這是通過一定的決策做出來的。所以，回顧江淮動力的改制，或者改革，最關鍵的改革實際上把企業的重心如何從計劃走向市場。

　　何剛：胡先生提到創新主要是基于市場的創新。我想請問黃麗陸先生，多年長期關注，跟很多中國企業都有非常近距離的接觸，您怎么看待剛才我們討論的話題，中國企業離世界級的企業主要的差距和問題是什么？

　　黃麗陸：我覺得可能第一個還是它的商業周期，還是非常短的，僅僅30年。在這個意義上，中國企業跟國際接軌的速度已經非常之快了。如果說差異，我個人感覺可能有兩個層面的差異，我覺得一個層面我是叫技術型企業家，在這個層面上我覺得差異非常大。我們現在整個比如說對創新的理解，對產品質量的褒貶也好，這個問題還有跟我們技術性的企業家，我們企業家群體，從30年以來，從第一代創業者到第二代創業者，真正從技術角度做企業還是很少，他們可能是因為機會，所以他們在一些商業模式的創新，在一些管理的創新上，可能有很大的收獲。但是，在核心技術的把握上，我覺得肯定是不足的。

　　第二、我覺得是社會性企業家的概念，今天中國的經濟已經非常發達，但是整個社會對企業家的認同還是非常之差。這個差不是他們做得不夠，其實他們做得非常多了，但是他們可能還有忽視的地方，就是在一個社會領域，作為一個企業家這樣一個引領社會進步的一個人群，他們在社會的關注度上面可能還是不夠，包括在環保等。我覺得這兩個層面可能是未來中國企業家和世界企業接軌的一個非常重要的乏力點。

　　何剛：黃先生提到管理技術型企業家，認為創新非常不夠。張亞勤先生你怎么看待，微軟有非常強的優勢，當然也有爭議，認為你們某種程度有技術的壟斷，甚至通過技術優勢獲取更多的利益。回到中國，在你看來，中國目前有沒有你覺得非常值得尊敬和關注的技術型創業的企業家。在這個領域里面，有很多人認為中國是缺乏創新能力的民族，原創造能力很差，中國企業如果通過技術的原創性，要成長為技術型企業有這樣機會嗎？

　　張亞勤：中國企業和跨國企業差距比較大，特別是對高科技企業和信息企業可能就是原創。大的國企基本上沒有太大的動力創新，小的企業沒有這樣的資源，沒有這樣的眼光去創新。所以，我們現在如果看一下科研體系，高效，很有錢了，但是做的基礎研究都不夠基礎，公司現在開發應用的技術，做的技術都不太好。所以，我們現在有一個大的問號，創新的能力。

　　另一方面，我確實看到很多潛力，比如說互聯網產業，互聯網產業是中國監管最有能量，最有活力的一個產業，發展速度很快。有好幾個企業，我想已經在全球有影響力，像百度(微博)、騰訊、阿里巴巴(微博)，全球性的企業。那么，這些企業過去的10年基本上可能是80%的模仿，20%的創新，我想未來可能會反過來，更多的創新，也會有一些模仿。我覺得這個都是不可避免的。那么，另外就是高科技產業到一定程度之后，很重要的創新必須是科技的創新，有多元的、市場的、管理的、流程的、技術的。但是，到企業發展一定階段，特別是高科技企業科技的原創是你的核心競爭力，是最大競爭的壁壘。所以，任何高科技企業都不應該找借口，不投入技術。另外，像聯想、華為企業已經開了好幾個頭，聯想已經有好幾萬個專利，中興有上萬個專利，我覺得這些企業已經開始重視專利，這總有一個開始。所以，我覺得這是一個非常好的。

　　我再講一下全球性的公司。卡莉(音譯)講了三個準則，第一要有不同的產品線。第二是能不能有了創始人，創始人離開了，還能夠再成功。第三個是成功的CEO。

　　何剛：他談到技術創新的問題，認為確實中國公司的技術創新還是不太夠，尤其在技術分析的創新潛力很大，但是同時未來的機會和重視度在逐漸的提高。請問陳先生，麥肯錫，你們經常做這種對比，在你看來，中國公司的技術創新目前面臨什么樣的機會？我們有沒有可能真的是以技術創新驅動中國公司變成世界級的大公司？

　　陳有鋼：我覺得挑戰肯定很大，我覺得有很多歷史上的問題需要解決，我們剛才講道和術的問題，中國的企業在術上有很大的提高，但是最終的發展還是取決于道。我們麥肯錫曾經有兩個合伙人寫了一本書，后來我們總結了7S的發展框架，中間跟道相關的4個，跟術相關的有3個。往前走，技術創新有一個很好的歷史機會，我們今天說拐點也好，或者用一些更加中性的詞也好，未來十年不創新就不行了。在這樣的情況下，我相信我們的環境會有一個很好的變化，所以從環境上應該比過去看好。但是，技術創新是一個長時間的積累，我覺得在短期之內，或者一定程度上，可能3-5年，技術創新有一個很大的突破，我覺得可能還是有挑戰的。反過來講，是否一定是技術創新，是中國未來創新的方向，還是有一些像業務模式上的創新，是中國未來發展的方向。剛才我們提到像百度、阿里巴巴、淘寶的模式，還是負責中國人的特點，集合了微創新的方式推動了中國經濟向前發展。所以，技術創新和模式創新可能都是未來向前發展的道路。

　　何剛：劉先生怎么看，陳先生說商業模式的創新可能出乎一些經典理念的預料。

　　劉持金：我上個星期剛剛從中石化回來，他們在新疆這個企業做的非常好，整個集團利潤第一，怎么做到的呢？有一個很重大的創新，把退休的老職工以及老職工的家屬做成一個自愿的俱樂部的形式，成立了一個幫扶站，可以幫助買菜，照顧孩子，因為壯年的員工都在一線打井，干一個月，休息半個月，這和美國最大的石油公司不一樣，但是中國這么大的企業，要想拿出效益來，沒有適合中國這種管理的方式，它叫做“幫扶站”這個模式很難實現。其實我們中國的企業在管理創新上，在調動人員積極性創新上有很大的方式，如何使更多的創新，形成一種結構性也好，或者變成機構化的范圍創新的力量，這是很難做到的。因為，看個別例子非常高，剛才評選的50個企業里面有2家水泥企業，中國的水泥是什么狀況？中國水泥的制造廠家有5000家，最大的前10家加到一起還到不了中國的10%的市場份額，而走向歐洲只有3家水泥企業壟斷整個100%的歐洲市場。市場結構完全不一樣，是5000家企業要想殺出一條生路來，沒有創新不可能。有的企業提出從樣本利益到降本利益，把過去追求產能增加，變成把產能減少，用綠色環保的技術，同時控制量保證一定的價格。我想這些都是在中國的水泥行業里面很大的一個管理上的創新。

　　何剛：再請哈佛商學院的，您覺得是不是感覺到有一些創新的壓力，包括公司治理和公司結構，公司和哈佛那邊，可能中國企業的狀況不太一樣。Christopher  Marquis您在中國有幾個月了？一直在做研究？

　　Christopher  Marquis：我們一直談中國的變化，以及未來的趨勢。劉先生談到的確很多人關注福利，我覺得是非常有趣的一個創新，也是非常有趣的現象。剛才傅先生也提到了，的確在中石化有很多的員工，他們也有承擔一定的責任。所以，我想其中有一點差別，就是全球的跨國企業的員工，中和全球企業是不一樣的。我想包括公民社會和政府之間的關系可能國企有一定的責任，以及和消費之間的關系，當然中國也是和其他國家不一樣的。從西方企業來說我們也做了研究，發現他們更多關注的是消費者壓力，還有公民社會的壓力，還有環境等等，還有其他的一些企業社會責任等等。所以，這個會制衡一下內部的壓力，比如員工福利，這個中國的狀況是不一樣的。

　　何剛：他認為中國企業可能面臨內部的壓力會多余外部的，而西方企業更多會把重點放在對市場和客戶的研究。Herminia  Ibarra您覺得這個創新重點應該是什么？是管理層還是技術創新對中國企業來說？我們會議結束之后，很多人可能對您的排行有很多爭議，當然，我們也希望大家對此多談一談。有人說你們排行的方法對中國企業來說，不適合中國環境，您對此怎么評論？

　　Herminia  Ibarra：我們自己也有很多的爭論，比如我們當時在準備發布這個研究的時候，應該用哪種方式？是用帳戶模式，還是股市模式來衡量這些不同企業績效的時候，我們的確有很多爭論？我也是來自學術界，我也是選擇一些方法論。每一種方法都會有自己的粉絲，所以大家都會有一定的爭論，這個毫無疑問。我覺得也是合理的。

　　我想提的是，剛才幾次提到說技術創新以及產品創新它要求人才實踐上的創新。那我們提到員工福利的時候有一點我們希望更多了解，也是在未來會繼續研究的，就是關于人才創新這方面。也就是人員他自己的開發是怎樣的？我們研究發現成功的CEO愿意從內部選任CEO，但是他們的領導力的能力的開發有一些方面如果不能對人進行投資，不進一步開發人，沒有方法開發產品。

　　何剛：實際上大家的觀點已經集中到管理方面企業的一種特殊性，中國環境的特殊性。我們是不是從胡先生開始，最后給大家一個簡要的建議，或者忠告，對于中國企業來講，逐漸的成為為具有世界競爭力，最后更強的世界影響力的企業，從管理創新角度還應該做什么？

　　胡爾廣：還是如何提高企業的市場能力，如何把眾多的信息變成市場的需求。

　　張亞勤：哈佛商學院教授，剛才項兵也講到軟實力，應實力看得見的，軟實力需要很長時間慢慢開發的，但是我覺得是最重要的一個方面。特別是我們考慮公司定位的時候，我經常說，公司被依賴的程度是可能軟實力最重要的。如果公司存在對別的公司，對產業鏈有什么影響？公司不存在，是不是很多公司會破產，還是很多公司會高興，我覺得被依賴是最重要的軟實力的體驗。

　　劉持金：我覺得中國企業創新，可以用幾個簡單的問題問自己，第一就是我們為客戶提供了什么東西？為什么客戶愿意買我們的產品？以及接下來會不會繼續買我們的產品？我覺得牽扯到戰略的問題和競爭的理念。第二，為什么員工愿意跟著你拼殺？無論是國有企業，還是民營企業。或者在你可預見的幾年之內，他是不是還可以持續的真心實意的奉獻，我想這兩個最基本的問題，如果我們能抓住，可能離世界級企業不遠了。

　　黃麗陸：我覺得中國企業成長為國際化的企業，我覺得兩個觀點，大和強的企業，做大做強的企業，現在主要還是集中在國有企業為主。其實我覺得對國有企業而言，怎么把資源的有效性用好，其實可能在這樣一個任期，或者企業家的職業性還不是那么強化的背景下，我覺得把現有的資源怎么用好，對大的民營企業，要堅持小而美的方向，能力在一兩個方面有核心競爭力，我覺得這就是一個世界化企業之路。

　　何剛：國有企業提高效率，民營企業抓好重點。

　　陳有鋼：我覺得肯定要多訂幾本《哈佛商業評論》。另外我覺得應該忽悠我們政府，整個監管各個方面多給企業一些創新的環境。

　　Christopher  Marquis：我發現有一個關鍵的因素在于對于新的思想的開放程度。我很多時候跟中國企業交流，他們都會講到中國特色，中國特點。所以，全球的這些思想，中國不能夠行之有效。他老強調他們的特殊性，但是要多考慮，怎么樣能夠吸收別的國家不同的這些想法，我希望他們能夠有更開放的心態。

　　何剛：我們是不是應該說服中國的企業家去哈佛，或者上海的哈佛中心上課呢？我知道他們很貴的？

　　Christopher  Marquis：到上海還不太貴，他可以去我們上海中心上很多課。

　　何剛：您是不是很自信，哈佛能夠滿足中國企業家的需求，還是需要別的嗎？

　　Christopher  Marquis：去哈佛上課也挺好。

　　何剛：Herminia  Ibarra女士您說一下您的結論是什么，您對中國企業有什么樣的建議？

　　Herminia  Ibarra：我希望我們能夠提供更多我們研究所表明的一些信息，也就是和學界合作，包括哈佛、Insead都是增強競爭力很好的方法，有利于打造未來，一定要給《哈佛商業評論》中文新刊做一個定制的研究。

　　何剛：我們學管理學都知道管理沒有標準答案，管理見人見智，最終能贏得市場持續發展的公司就是最好的公司，中國企業的國際化，中國企業世界級的成長離不開對國際經驗和管理學的借鑒。其實無論是哈佛商學院，《哈佛商業評論》還是中國企業家自己，都在面對更多的這種挑戰。我想這也是《財經》雜志和《哈佛商業評論》中文版今天和未來共同的使命，我們更好共同面對世界，共同推動中國企業的國際化和世界級的提升。