新浪財經訊 2012年7月15日，遠見引領世界——《哈佛商業評論》中文新刊慶典在北京舉行。圖為高端對話：決勝商業遠見現場。

　　Adi  Ignatius：非常感謝楊銳，也非常感謝各位能夠今天蒞臨。我很簡短的說一下這個慶典也是我們的一個夢想。多年前我就見過王波明，三年前又見過他，我在達沃斯跟他講，我們需要找一個新的合作伙伴在中國做《哈佛商業評論》。你可以幫我們嗎？波明說那我就來吧。3年過去了，我們也是跟以前的合作伙伴協議到期了，我們也是尋找相關性最強的，最完美的合作伙伴，我們感到這次能夠合作成功，非常高興。

　　傅成玉是中國石油化工集團董事長，待會兒請您談一下您的一些思想，包括在管理、領導以及這個方面的一些思想。

　　我想先問一個比較新奇的問題，我們剛得到一些新的數字是關于中國的經濟增長率，最近幾個季度都是低一些，這個對于像一個大型國企的領導看到這樣的數字，它對您意味著什么？對您總體戰略有什么影響？

　　傅成玉：這個問題對我們所有企業來說，不是等它發生了我們才想對我們有什么影響。其實任何一個公司的領導都會對未來的3-5年做比較充分的準備，盡管我們判斷不是很準確，但是大致方向不應該錯。所以，今天發生的事情不是今天我們才知道的，而是在2年前我們就預計到經濟會放緩。所以，在經濟放緩到來的時候，我們并沒有感覺到有什么意外。在公司管理上，對未來的3-5年，無論是歐洲、美國、日本還有其他新興國家，以及我們中國，我們想總的趨勢應該作為企業來說，應該有一個方向上不應該判斷錯。所以，我們在管理準備上，也不應該有大的驚訝。

　　那么，今天的中國經濟放慢，對我們來說已經按照放慢安排來準備的。所以，我覺得對我們意味著什么？意味著中國經濟正在回歸到正常的發展趨勢上來。

　　Adi  Ignatius：現在比較時髦的就是中國還有西方的經濟學家開始對未來的中國增長表示悲觀，您對中國未來是悲觀還是樂觀？

　　傅成玉：這個樂觀是與美國、歐洲、日本相比較而說的。因為中國的工業化進程還沒有結束，中國的城鎮化進程剛剛開始，盡管前30年我們一些紅利吃得差不多了。但是，中國正在上升時期，上升期間它有很多的空間來消化我們目前存在的一些障礙或者是挑戰。那么，對于中國來說，我們看到的紅利好象是沒了，其實我們潛在的資源的潛力，資源發揮效率的潛力，以及我們制度的潛力，還有我們創造的潛力都沒有得到充分釋放。所以，總的來說還是樂觀的。

　　Adi  Ignatius：在美國，您也知道今年是一個選舉年，美國的企業家現在也是經常給奧巴馬總統提出建議，告訴他應該怎么做，修好美國的經濟。您會怎么建議中國的最高領導人促進中國經濟發展呢？您要給中國最高領導層提出什么樣的政策的建議？說哪些政策對中國是最好的？

　　傅成玉：給予中國領導人，比我強的人都多，他們早都給了。我現在只是給我們商業界和我們公司的朋友們一個建議，就是在中國經濟恢復到正常發展速度的時候，我們發展的時間還是短，我們僅僅經過了30年。這30年絕大部分時間在于內部改造，同時我們加快了向外拓展這個步伐。但是，我們根本的競爭力還不是很強。所以，我們重點要放在練內功上，把企業的競爭實力建立起來。像我們老企業，國有企業更重要的是在我們完成工業化所需要的制度、體系與現在經濟發展相適應的這個建設上，老企業的改造上，還有企業還存在社會管理問題的穩定上。

　　所以，中國企業我們和你們西方企業一個最大不同就是我們不僅要發展，還得要深化改革。這個改變我說了你不一定全懂我們什么意思。這個改革，舉個例子，我們的體制機制還不能完全適應市場機制的要求。另一方面我們的內部的設置，比如說我們過去搞減員增效，減員，員沒減下去，效也沒增起來。我們中石化過去有30萬人叫買斷了，實際上沒有買斷，他們生活有困難，但是工作也沒了。我們就要把這30萬人的發展也要解決好，這是西方企業沒有的。另外，我們中國好企業來由很多半社會的職能，城市化的建設我們還得管，所以這又要有一個改革的問題。

　　另外，因為涉及到這些人，你一改革，他自己有沒有保障，將來的發展有沒有依托？他一擔心，又有穩定問題。所以，我們今天的發展對于我們中國的老企業來說和我們簡單的談《哈佛商業評論》，簡單的談企業管理我們跟你有相當大的不同。所以，它有更多的復雜性，我們的管理現在叫創新發展的管理。

　　Adi  Ignatius：我們再多談談這點，的確剛才幾位發言人都說到了，《哈佛商業評論》是希望能夠把一些海外的做法帶到中國，讓中國的管理者更好的理解這些概念。同時，我們也是希望能夠從中國這邊的了解一些做業務的管理辦法。我想問一下，有沒有中國的管理之道？西方可以學習呢？

　　傅成玉：有，現在包括我們改革開放前30年，主要是引進，主要是學習。這個學習就是我們把國際上的管理的先進理念學過來。但是，在做法上，我們很難學。比如說我們前邊的商學院院長好幾位，就MBA、EMBA都教那些案例，這些案例的產生是在發達市場環境下產生的案例。但是，拿到中國來，很難應用。我們的很多年輕人參加MBA課說非常受啟發，回到公司該怎么干，還怎么干，沒帶來什么效果？為什么呢？我們的體系沒改，你的案例是在另一個體系的環境下產生的，我們的環境和我們的整個體系沒變的情況下，學了那個理念發揮不出來。所以，必須內在的，就我們公司內在必須把這個體系，把我們原來的體系改了。但是，我們又不能完全改造成西方的體系，所以這里就有一個創新發展的問題。我們把你好的理念拿過來，把我們原來不適應的體制改掉，同時還保留我們自己原來企業文化特征。這樣就把它糅合在一起，新的管理模式，既不是西方的，也不是我們原來的，這就變成一種新的，這個新的就是我們的創新發展。

　　Adi  Ignatius：如果您的企業不是國企是私企您的工作是不是簡單點？

　　傅成玉：當然簡單了。對我來說，如果是私有部門或者私企，我可能關注的是增長，怎么管理一個企業，怎么滿足我們的增長。但是，在國企里面我們也面臨很多，我們實際的數量比我們真正需求要多得多。所以要了解怎么能夠讓他們更加有創意，而且生產效率比以前高。但是，你不能只說把這些員工解雇了，多余的解雇了。中國企業有很多人，比如說有94萬員工包括一些退休員工，還有一些目前準備下崗的這些員工。但是，得需要非常謹慎的處理這些準備即將下崗的員工，不能說我給你點錢，之后你就離開這個企業好了，這個肯定在我們的文化里不可以。

　　Adi  Ignatius：您也和很多美國企業打過交道，有些非常成功，有些非常不成功的經驗，尤其在做并購的時候。當時準備購買中石油沒有成功，能不能介紹一下美國人是不是政府的理解中國企業在全球的拓展戰略呢？

　　傅成玉：你說有的時候是失敗的，有的時候是成功的，如果就那件事兒來說，辦成沒辦成可以說為失敗和成功。但是，就我經營企業來說，是成功的。舉個例子，我們收購優尼科石油沒有收購成，如果從沒有收購成這個角度來說，它是失敗的。但是，我想咱們HBR你們可以查一下世界所有兼并收購的案例，有沒有一個沒有收購成的案例？到最后兩個月時間內公司的股票價格增長了111億美金？如果從這個角度上說，對股東匯報這個角度來說，對公司價值增長這個角度來說，這是成功的。另外，你說

　　美國的政治家理解不理解我們中國投資者的行為。從政治家的角度，甚至包括很多媒體的角度，應該說很大一部分不理解。但是，應該說今天和05年之前應該有非常大的進步，我們收購之后，美國一些議員政治家也進行了反省。他們后來訪問中國的時候，很多議員來中國希望見一下我，見的第一句話都說對不起，我們這個事兒做得不對。所以，至少從這個事兒我們有所改進。再加上08年金融危機以后，我們后續的發展又做了很多投資，沒有那種文化氛圍，或者政治上的抵觸了，其中也有一個原因，就是我們的投資方式改變了，不是以收購公司這種方式進行的。所以，現在大家看到的其實是互利共盈的�？偟�，我感覺美國投資環境，特別是對我們這種中國投資環境在有些領域在改善。但是，在有些領域貿易保護主義還在加強。所以，這就反映了美國的一個復雜性。但是，中美兩個大國之間的商業貿易和合作，甚至包括政治合作是不能中斷的，也不能停止的，所以合作還會超越摩擦，我們相信我們還會在美國加大投資。

　　Adi  Ignatius：我也希望如此�！豆�佛商業評論》也出版了一個研究報告，它說全球70%的并購都是失敗的。所以，中石化也是做了很多這樣活動，你們怎么確保你們的并購是成功的？

　　傅成玉：這個問題很難回答。不僅僅是說數據，實際上對于整個全球來說都有一定的挑戰。我們所做的是和國際性的這些企業的并購不一樣的。因為我們的文化的影響，我們不是僅僅強調一旦買了這家公司，我們就把原有的員工驅逐掉，我們還是讓這些員工繼續在公司里工作。比如我們也做了一個投資，大概投資量是1000億美元的海外投資，到目前為止我們投了1000億美元，我們直接雇傭的人員是5000名國際員工，但是只有不到200名員工是中國人在海外工作，我們派出去的中國人。所以，這些國際性的人才他們工作起來因為對市場比較了解，所以比我們做得更好，他們知道怎么和政府，和客戶以及利益方打交道。所以，我覺得這是我們處理的一個戰略，從來不會說把原有的員工從公司里踢出去。

　　Adi  Ignatius：能不能介紹一下中石化購買一家石油加拿大控股公司，應該是最大的一筆并購吧？

　　傅成玉：應該是最大之一。

　　Adi  Ignatius：能不能介紹一下，看起來這個好象本身企業并購之后也是非常成功的，怎么能夠把它和你們企業文化結合起來呢？

　　傅成玉：這家企業也是我們單筆投資量最大的一家公司，是在瑞士上市的一家企業，在6個國家都有自己的運營。我們只派了兩個人參與董事會的活動，而其他的所有的管理層以及專家員工等等如果他們愿意留下來還可以繼續留下來。所以，他們現在工作還是非常正常進行的。我也沒有看到目前存在就說我們收購了之后對他們有什么新的挑戰。

　　第二、這個管理層做的非常好，而整個團隊工作起來也非常良好，唯一的問題就是現金流的問題。他們現金流比較薄弱，因此我們把這個管理理念就完全實施，就說完全相信他們，我們相信他們有怎么樣的產出，都由他們來定。所以，管理層以及整個團隊他們是全權負責，

　　傅成玉：這家企業也是我們單筆投資量最大的一家公司，是在瑞士上市的一家企業，在6個國家都有自己的運營。我們只派了兩個人參與董事會的活動，而其他的所有的管理層以及專家員工等等如果他們愿意留下來還可以繼續留下來。所以，他們現在工作還是非常正常進行的。我也沒有看到目前存在就說我們收購了之后對他們有什么新的挑戰。

　　第二、這個管理層做的非常好，而整個團隊工作起來也非常良好，唯一的問題就是現金流的問題。他們現金流比較薄弱，因此我們把這個管理理念就完全實施，就說完全相信他們，我們相信他們有怎么樣的產出，都由他們來定。所以，管理層以及整個團隊他們是全權負責，我們所應該做的唯一的事情就是來進行跨文化的風險管理。我們不是說把我們的文化帶起來改變所有的企業文化，我想這個不會說有一種文化比其他的文化要強，我們所做的只是把這個文化進行整合。我們進行一定的培訓之后，讓他們來做工作，所以我們發現這種國際的員工他們也在像他們的員工接受中國文化的時候比我們接受中國文化好得多了。所以，我覺得這是一種非常有效的，而且非常完美的整合的一個管理團隊。所以，我想現在現金流比以前好得多了。

　　Adi  Ignatius：現在還有幾個問題的時間，我想聽聽您介紹一下領導力，您從業務的角度上來說，怎么樣才能夠成為好的領導？

　　傅成玉：作為像我們這種中國企業剛剛發展起來時間不長的企業，又要走向世界的企業，遠見對我們來說非常非常重要。所以，對于遠見就是判斷世界未來的走向，像我們的行業，世界經濟發展往哪兒走？世界技術發展往哪兒走？他們對世界政治的影響是什么？對我們行業發展具有非常重要的意義。所以，我們眼睛要始終盯著經濟上的主要事件是什么？政治上未來主要傾向是什么？技術上的發展可能對行業產生什么影響？這個我們要有一個比較清楚的判斷。那么，特別是現在，現在整個全球經濟模式在重新在再塑的時期，發展推動因素也產生重大變化的時期，對于行業往哪兒走我們必須得清楚。

　　第二、在行業中我們怎么樣走到前面去？因為我們過去30年是一個追趕者，我們能夠追趕上以后，怎么樣能夠既趕上，又要領先，又要起領導作用，必須知道將來的世界需求是什么？將來的市場在哪里？市場需求才是我們發展的方向。比如說我們的轉型，現在任何的傳統產業離開了對環境的關心，對氣侯變化的關心，對能源效率的關心沒有出路。所以，我們傳統的石油化工在我們很多人的印象中是高耗能、高污染的產業。那么，我們必須把這個行業，這個產業變成綠色、低碳、健康、安全的產業，而且提供這些健康、安全產品，這就需要現在就要轉型，就要改造。所以，現在不做，我們將來很難有出路。那么，這是一個講我們對將來的發展方向。

　　還有一個，我們中國企業不能忘了我今天站在哪里？我們都知道，往前走是怎么走？但是，今天每一個企業發展它的行業不同，公司不同，發展階段不同，就是你能做什么的能力不同，還得根本你今天有什么能力決定第一步怎么邁？所以，我們現在提出創新發展，就是要把將來需要的東西包括我們《哈佛商業評論》所提倡的一些管理理念還得和我們今天自己的內部環境，內部條件結合起來，然后看我們今天能做什么，怎么做？所以，我們的發展方式一定會和我們西方的企業不一樣。但是，我們理念相同，做法不同，最后也要創造有國際化競爭能力。

　　Adi  Ignatius：再跟進一個問題，作為一個領袖個人，有一些人根據數字、指標做決策。您是一個比較超脫的領導人，還是喜歡直接管事兒的人，還是您喜歡放權？您是哪一種領導風格？

　　傅成玉：方向絕對不能錯，如果方向錯了，我們犯根本上的錯誤，在這個方向上，我們制定發展戰略。在明確了發展戰略的情況下要選擇發展路徑。我們都知道往哪兒走？但是，怎么走？選擇什么樣的路徑，包括管理路徑和技術路徑，都對你最終能不能實現你的目標非常重要。所以，我們第一指完了方向，確定戰略，后邊我們就要用團隊落實怎么樣實現這個戰略，怎么樣實現發展目標？選擇什么樣的路徑？這個落實的過程當中，我本人只是指導作用，最終我們是整個管理團隊董事會確定，確定完了是執行，基本就不在我手里了，由執行團隊搞。我們公司人員特別多，我也沒有那個本事，什么都管，我更沒有那本事什么都懂特業務上，所以讓懂得人去做他們能做好的事兒。

　　Adi  Ignatius：非常感謝您，這么一個非常好的訪談。