煙臺萬華聚安酯股份有限公司常務副總裁兼首席財務官寇光武（來源：新浪財經 陳鑫 攝）

　　新浪財經訊 2012年6月20日，由中國人民大學商學院主辦的“2012(首屆)中國財務管理全球論壇”在中國人民大學逸夫會堂舉行。圖為煙臺萬華聚安酯股份有限公司常務副總裁兼首席財務官寇光武。

　　寇光武：非常感謝人大給我提供這個機會，今天下午我這個演講題目應該說也是一個命題作文，我主要是想從實務的角度來講，和大家分享一下煙臺萬華在這方面的一個心得體會。因為剛才聽劉總講，從CFO這個角度來講，非常具有哲理性，下面我的這個演講主要是從實務的角度來講。

　　我想從企業(yè)財務管理升級的角度，當前在實務界，有三個趨勢，第一個趨勢就是從企業(yè)財務工具的角度，財務與IT的融合越來越深，IT應用水平對財務管理影響越來越大。在這種情況下，可以說IT應用引領了財務創(chuàng)新，流程優(yōu)化推動財務不斷變革，從企業(yè)的角度來講，信息化的應用程度從某種意義上來講，側面地反映了一個企業(yè)的財務管理水平。所以從這個角度來講，在企業(yè)當中，對財務人員而言，信息化的應用水平要求越來越高。

　　第二個趨勢是從企業(yè)財務運營的角度，財務人員與業(yè)務人員的界限從區(qū)域上來講，越來越模糊，出現(xiàn)了財務人員泛業(yè)務化，業(yè)務人員泛會計化的趨勢。比如像在萬華，我除了萬華財務之外，我還分管證券，包括我們公司的采購，我們公司的采購一年差不多有二百億的采購額，在這個過程當中，采購人員對財務知識的要求現(xiàn)在已經非常高了。目前出現(xiàn)了一個財務人員泛業(yè)務化，財務越來越深入到業(yè)務當中去，和業(yè)務結合越來越緊密，非財務人員泛會計化，很多業(yè)務人員現(xiàn)在已經成為傳統(tǒng)意義上的會計，所以在企業(yè)當中，泛會計化越來越普遍。

　　第三個趨勢就是財務隊伍內部從管理的角度來講，出現(xiàn)了一個知識的兩極分化。一部分財務人員從專業(yè)知識這個角度講日益貧困化，第二少數財務人員日益富集化，在一些財務領域，因為涉及管理、服務管理，會計人員的知識結構已經遠遠超出傳統(tǒng)概念的范疇。萬華搭建了財務信息化的整體架構，有BPC預算系統(tǒng)，形成了以OA為主體的財務控制系統(tǒng)，還有SAP核算系統(tǒng)，第四個就是CBS資金管理系統(tǒng)，實際上通過這樣一個系統(tǒng)的搭建，使企業(yè)業(yè)務預算、費用預算包括財務預算整合到一起，通過預算的整合，在OA系統(tǒng)實施了一個財務控制系統(tǒng)。通過這樣一個控制系統(tǒng)和ICP一個核算系統(tǒng)，大家都知道ICP可能是現(xiàn)在全球最大的一個應用軟件，現(xiàn)在是全球五百強大概有85%的企業(yè)在應用ICP系統(tǒng)，萬華ICP系統(tǒng)人民幣投資在2.5億左右，同時通過和銀行搭建CBS資金管理系統(tǒng)，這樣搭建完成以后，萬華的財務現(xiàn)在已經實施了云計算，通過財務云，加強內部管控。實際上通過這樣一個系統(tǒng)，比如在傳統(tǒng)意義上，我舉一個很簡單的例子，就像對某個單位付款，過去業(yè)務人員在申報計劃的時候要錄入一遍，到銀行還要錄入一遍，這對人工是浪費的，現(xiàn)在只需要錄入一次。從萬華的角度來講，我們通過實施這樣一個信息化系統(tǒng)，萬華在信息化這幾年也取得了長足進步。我們在2008年成功入選了ICP成功案例，09年我們BPC入選了成功案例。通過一個信息化的實施，財務控制職能越來越依賴于流程，要求財務人員必須深入到業(yè)務當中去，最佳業(yè)務流程實踐，在企業(yè)管理當中，被重視度會越來越高。在這種情況下，信息化對財務內部的組織架構也發(fā)生了非常重大的影響，像從目前的角度，現(xiàn)在財務可能就會出現(xiàn)兩極分化。比如有一個財務共享服務中心，第二個可能會有一個財務公司，主要是負責資金結算，其實在這種情況下，總部的財務主要就是以管理為主，通過這樣一個管理，通過一個海外融資平臺，通過這樣一個系統(tǒng)，在財務內部管理提升得到大大強化，這是我想簡單介紹一下財務管理升級。

　　第二個題目是CFO的角色重塑，從這個角度來講，我想談兩點，培育文化，灌輸理念，這是財務角色重塑作為CFO來講，非常重要的。因為沒有完美的個人，只有完美的團隊，在這種情況下，一定要有一個理念，為什么說是理念呢？其實很多時候，理念文化可能是無形的，也許制度流程是有形的，但是公司快速發(fā)展的時候，一定會有模糊地帶，在這種情況下，一種好的理念會決定你做事的結果，優(yōu)秀的員工一定要有一個優(yōu)秀的理念，優(yōu)秀的文化。不同的理念，不同的文化，可能會出來不同的結果。從萬華文化理念角度來說，我在財務部明確了一個使命、價值觀和財務的定位，像萬華的財務，從理念搭建角度來講，明確提出財務的使命就是為萬華聚財理財。從價值觀這個角度來講，明確是一個真實會計，陽光財務，誠信文化，同時從培育團隊這個角度來講，明確提出財務部成為培育人才的搖籃，在這種情況下，萬華財務從定位上來講，是公司價值的創(chuàng)造者，經營風險的防范者和重大決策的咨詢者以及先進管理理念的導入者，如何來培育呢？從萬華這個角度來講，作為培養(yǎng)CFO群體的搖籃，真正財務要創(chuàng)造價值，我們要一要求看問題要有問題，響應問題有速度，執(zhí)行問題有力度，要有獵鷹振翅的個人能力，整體績效的團隊精神。現(xiàn)在萬華財務部碩士生大約能占到90%，從內部來講，學歷不代表能力，文憑不代表水平，我希望通過在萬華這份工作，你能夠把你的學歷轉化為你的工作能力，把你的文憑轉化成你的工作水平。在招聘過程當中，搭建隊伍，除了有一個定性的指標之外，從萬華這個角度，也有一個明確的定量指標。比如像一個人要成功，其實無非就是一個智商加情商，從智商角度來講，對于學生來講就是學習好，從招聘來講，你是不是211大學，你的英語是不是過了六級，學生的成功就是學習好。但是一個人到了社會上能不能成功，我認為最主要的是看他的情商，實際上我認為情商在中國最好的可能就是我們毛澤東，中國人還吃不上，穿不上的時候，還挨餓的時候，他就說為解放全人類而奮斗，把大家忽悠得熱血沸騰，趙本山他說走兩步，就能讓你哈哈大笑，情商在工作中非常重要。我們萬華在考察學生的時候，你是不是黨員，是不是擔任學生干部，如果你上學期間就是學生干部的話，你和你周圍的學生和老師關系應該是處理非常好，所以我們萬華提出一個智商加情商的概念。有了這個概念以后，從團隊建設角度來講，萬華在財務這個角度，明確提出十個部門文化理念，第一個理念，倡導人才是企業(yè)的核心資本。其實對一個人來講，很多時候，包括我們有些會計人員一提到人，就認為是一種成本，要給他發(fā)工資，但是我認為人才是一種資本。

　　第二，萬華倡導誠信文化。煙臺萬華財務價值觀是真實會計，陽光財務，誠信萬華，財務作假導致財務底線上升，若涉案額較大，可能會給財務團隊、受害企業(yè)帶來滅頂之災。

　　第三是創(chuàng)新文化，要想進步快點，那就多去創(chuàng)新性思維，多提出建議書。

　　第四是學習型組織，比如，我們期望財務成為一個學習性的團隊，但對于進入公司不滿兩年的新生，我們不鼓勵參加過渡的業(yè)余繼續(xù)教育性的學習，也不鼓勵參加各類注冊型的考試，因為人的時間、精力畢竟是有限的，盡快熟悉公司的文化、制度、流程、業(yè)務對于新生來講，我們認為是更重要的。

　　第五萬華強調價值觀問題，在獎懲的問題上，在考察業(yè)績的同時，更要考慮價值觀。

　　第六我們強調勸退文化，十個手指頭是不一樣齊的，我們認可差異的存在。

　　第七個文化，萬華強調團隊帶頭人文化，一頭生領導下的一百只狼，要比一只狼領導下的一百頭獅子可怕的多。什么樣的領導決定什么樣的下屬，什么樣的理念成就什么樣的結果。原來我是看蒙牛牛根生說一句話，我覺得非常有道理，為什么要強調一個團隊帶頭人的文化，你師個諸葛亮，學個諸葛亮，師個臭皮匠，學個臭皮匠，師個老不破，學個跳大神，師優(yōu)者優(yōu)，師庸者庸。

　　第八個，萬華要求跳高一級想問題，立足本職做工作。有一句俗語，不想當將軍的士兵永遠不會成為好士兵，從這個角度來講，目標要遠大，當不好士兵的人勇于不能當成將軍，所以要腳踏實地做好。

　　第九崗位輪換文化。財務、審計主管以下人員實行定期輪崗制度，新生到崗后，原則上二個月內應參與四個崗位的輪訓。定崗后原則上在一個崗位上的期限不超過2年。如果在公司服務滿四年后，可以較長期的從事一個崗位。主管以上人員只要條件許可，原則上也應實行輪崗制度。

　　第十是強調員工的執(zhí)行力，好的執(zhí)行力，我給它總結了四規(guī)，利用規(guī)定的資源，按照規(guī)定的流程，在規(guī)定時間之內達到規(guī)定的目標，這就是一個好的執(zhí)行力。這是從團體建設角度來講CFO角色重塑。

　　我下面從個人角度來談CFO角色重塑，會計的職能，幾乎每個職業(yè)都存在認識上的瓶頸，這個行業(yè)女性非常多，從CFO的角度來講，過去有帳房先生，然后是以決策支持為主的服務，我認為真正到今天的CFO，他應該不僅僅是一個利潤的管理者，更是一個利潤的創(chuàng)造者，因為再大的公司，資源永遠是有限的，需求永遠是無限的。如何能夠好刀用在刀刃上，發(fā)揮資源最大化，財務CFO應該有你的一席之地，從這個角度來講，我認為CFO應該是公司資源的一個分配者。在這個基礎上，CFO的職業(yè)定位，是戰(zhàn)略家還是交際家，還是金融專家，還是業(yè)務專家，我認為目前的多數的財務總監(jiān)，重視內部有余，關注外部不足，微觀用心在做，宏觀難以把握，在企業(yè)里面溝通力是非常重要的。你如果和你的董事和利益相關者和政府部門做的時候，在這種情況下，CFO溝通能力非常重要。所以關注宏觀，這個對CFO來講非常重要。剛才劉老師也提到了融資的問題，他說把所有的東西都用盡了，我用這張圖給大家說一下，實際一個企業(yè)融資，你用不用盡所有的方式，對你企業(yè)影響非常大。煙臺萬華從2001年上市，到2010年十年的時間，下面是我公司一個負債，萬華從財務費用來講，只是兩億兩千二百二十五，這個是德勤給我審計的，還是有一定公信力的，可能很多企業(yè)一年德財務費用也不止是兩個億。

　　為什么我強調宏觀？我想跟大家展示一個文件，這個文件的背景是什么呢？就是在2006年，在那之前，中國對高新技術的企業(yè)規(guī)定是什么呢？中國設了51個國家級高新技術開發(fā)區(qū)，高新技術開發(fā)區(qū)內的高新技術企業(yè)享受15%的稅收優(yōu)惠，開發(fā)區(qū)外的是33%，其實這個合理嗎，不一定，我的所得稅就是按33%交，當時我們萬華找到了稅務總局，做了很多工作。中國如果是科技興國，應該鼓勵高新技術企業(yè)的發(fā)展，當時財政部就給煙臺萬華在07年專門下發(fā)了一個文件，對煙臺萬華從所得稅這個角度來講，超過15%的稅率計算的稅款部分，由中央財政予以返還，這是08年的一個公告，一年光這個稅給我四個億，由于煙臺萬華這樣一個努力，其實國家在座的CFO也知道，國家從08年1月1號開始，不管園區(qū)內還是園區(qū)外的高新技術企業(yè)，統(tǒng)統(tǒng)執(zhí)行15%的政策。從這個角度來講，我覺得CFO從個人重塑角度來講，應該是跳出財務看財務，跳出企業(yè)看企業(yè)，從這個角度來講，對外一定要關注宏觀經濟形勢走勢，并且能夠正確研判，迅速行動，溝通說服能力是實現(xiàn)目標的一個途徑，對內應該牢記公司戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略高度控制資源分布，并且提高執(zhí)行力，最重要的一點，要注意培育團隊。最后，我想用我前兩天剛剛看的喬布斯傳的兩句話結束我的分享，在喬布斯630多頁的這本書，我看完了，有兩句話對我感觸非常深。第一句話，那些瘋狂到以為自己能夠改變世界德人，才能真正改變世界，從這個角度來講，作為一個CFO，你一定要敢想，就像煙臺萬華，如果05年、06年我不敢想，為什么園區(qū)內的高新技術企業(yè)就享受15%，我園區(qū)外的就要執(zhí)行33%，煙臺萬花一年就要多納四個億的稅，如果我不敢想，煙臺萬華得不到這樣的好處。第二句話，他說把關注點放在真正有價值的地方。因為一個人做到公司的CFO之后，可能需要你處理的工作非常多，但是一個人的時間和精力畢竟是有限的，所以從這個角度來講，做你該做的事情，把關注點放在真正有價值的地方，為企業(yè)的價值最大化創(chuàng)造最大的效益。謝謝大家！