德勤會計師事務所合伙人、中國業務發展總經理金建（來源：新浪財經 陳鑫 攝）

　　新浪財經訊 2012年6月20日，由中國人民大學商學院主辦的“2012(首屆)中國財務管理全球論壇”在中國人民大學逸夫會堂舉行。圖為德勤會計師事務所合伙人、中國業務發展總經理金建。

　　金建：各位領導，各位專家，大家上午好！非常榮幸有機會參加這個論壇，今天我很不巧，昨天晚上北京雷暴雨，使得我飛機延遲，凌晨五點才到北京，睡眠不足，早上趕著起來，眼睛像大熊貓一樣睜不開，請大家原諒，可能這個氣氛沒有達到最佳點。我看到臺下有很多我認識的面孔，有很多我們德勤的老同事，老領導都來參加這個會，還有我們原來的師長，來到這里我很自豪，這是我的母校，我是人大最早第一屆畢業的，計統系，有沒有計統系的，我是計劃經濟的產物，當時人大的計劃經濟是全中國有名的，現在我記得很多老師，葉老師都是我們的前輩，我三十年沒來過了，很遺憾，你們沒請過我。所以回到這里，雖然沒睡醒，我還是要跟大家交流一下。

　　這個題目是主辦單位給我提的，讓我講一講這個財務管理方面，特別是戰略性財務管理一些最新的思路和特點，還有德勤的一些做法，時間只有15分鐘，我這個PPT寫的很完整，可以講四個小時，但是沒關系，所以我講幾個要點。

　　第一，我們主要講財務管理的戰略方向，現在要轉型，這個大家有共識。特別是講到我們現在的財務管理不僅僅是一個記賬，做事后的記錄這種工作，現在要轉型到一個前期的戰略決策，甚至戰略預測，這個工作現在是前所未有的，所以做好一個企業的財務官，特別是首席財務官，那絕對就是企業的領導人，把企業的財務管理當成他戰略發展的一個組成部分。也就是說他的戰略管理里面包括了財務管理，這是第一個概念。我想這個大家平時看得比較多了，職能轉變以后，財務管理幾乎是占了整個戰略管理的50%以上。所以我想這些內容大家都是專家，我就不多講了。

　　介紹一下德勤咱們在從事財務管理方面的一些方法論，也是一個新的突破。我們現在主張的戰略管理是以企業的價值實現為管理核心，這是我今天講的第二個特點，也就是說我們講財務管理，首先把它提升到戰略管理的層面。然后講財務管理，又要把它以什么為核心呢？為企業價值的增長為核心，而不僅僅賬面上或者說數據方面的調整，所謂企業的價值，現在可能國資委已經開始重視了，大家聽說過EVA這么一個說法，EVA就是企業價值評估，這個價值評估的核心是什么？就是企業的運營，企業最終的增長，最后用什么來體現？以它企業價值是否增長來體現，所以這個概念應該說是我們新形勢下財務管理的一個核心內容。我們現在很多財務管理說老實話，以前一直不被重視，企業財務人員從來都是聽領導指示，叫你怎么做就怎么做，現在我們轉型到企業管理人員，第一要占據企業領導層，第二要給企業發展決策提供重大的支持，第三在企業核算，在企業最終財務審核體系當中，要體現企業本身的價值增長。如果一個企業可以想象，他不重視價值增長的話，他這個財務管理是不到位的，特別是國資委推廣的EVA系統，所有國有企業你的增長，你的利潤首先要拿出EVA這個系統來考核，看看是用了多大的投資，用了多大的成本才得到的增長。這就是一個很好的對比，待會兒我后面會提到。我們企業增長往往停留在表面的，我今年比去年增長10%、20%，很高興，可是你要知道他花出去的資本或者各種各樣的成本，比去年增長更多。而且這個所謂增長的最后扣除你這個成本以后，反而是負的，你的企業價值就是零或者是負的，所以表面上你是有增長有利潤有收入，但實際上扣除你的財務成本，扣除你的各種費用，你是虧的。所以現在國有企業對老總實行考核，就用EVA，你別吹牛，到今年業績下來以后，看看你的成本花了多少，你銀行貸款超過90%以上，你去取得10%的利潤，值不值得，根本就不值得。所以從這個角度，我們財務管理就起到一個核心的作用，把關、審核，最終要進行考核。從這個角度，我們企業價值就越來越在我們財務管理當中有充分的體現。

　　究竟什么是企業的價值？我想給大家提供幾個觀點，第一，我們注重企業價值是收入增長。大家看這個表格，收入增長是我們企業價值的一個組成部分，第二，是盈利的利潤，光有收入增長，可是沒有利潤，這種增長是假的，所以你們以后看報紙，看文件，特別是人大代表要給咱們好好培訓一下，他們覺得我們增長了多少，環比多少，這種增長他沒看到實際，有沒有利潤，沒有利潤的增長是虛的。我們再看，第三個是講資產的效率，你用什么樣的資產，你用什么樣的成本，最后得到了這個利潤，得到了這個增長，你的資產成為一個很重要的衡量標準。我們為什么國企現在大家心里不服氣，國企閉著眼睛也能增長，因為它的資產很龐大，不賺錢才怪。但是問題在這里，它的資產那么龐大，賺來的利潤或者收入相比較，它的效率是低的。我們能不能在財務管理上進行進一步審核，你擁有那么多優質壟斷的資產，你應該賺的更高的利潤，但是你沒做到，所以你領導下崗，換領導，甚至我們現在讓民企來進入國企這個行業里面，像鐵路、通訊、石油、化工，讓民企操作，因為他們懂得用最小的成本去賺取最大的利潤，這是我們改革的瓶頸，改不下去了，國企的壟斷地位誰都不能碰。

　　第四個，企業價值，我們要重視他的期望值，我們現在很多企業說老實話，很不重視期望值，因為長期習慣了計劃經濟，上面讓我完成多少就完成多少，但是實際上在市場經濟當中，一個好的企業他要隨著外部條件的變化，隨著各種因素的調整，他有不同的期望值，隨著經濟發展，期望值有高有低。比如現在歐債危機，企業期望值就會下降，期望值下降會給企業帶來負面效應，但是是最實際的東西，讓我們隨時進行戰略調整。不要按過去那種假大空，按過去拍腦袋的東西去操作，這也是好事，中國經濟面臨一個所謂的低潮或者在穩定增長，不是高速增長，現在中央不喊保八增九，這就是期望值要調整。我們整個經濟發展期望值，對企業影響很大，所以在企業價值的成分里面，期望值我們應該把它充分體現出來。

　　綜合這四個方面，我們可以看到我們在確定企業價值提升上來，要考慮這么幾個因素，第一提升它的產量的同時，要考慮它的成本，優化資產效率，提高企業價值。從這些層面上來看，我們整個財務管理的指標就要從企業價值這條核心線去分析，走這樣一個道路就很務實，而不是以前的習慣，今年比去年要增長，所以出現一個鞭打快流的現象，導致很多企業都打小算盤，今年和明年差不多就不行了，因為他明年給我指標，這種方法是很不科學的，完全是計劃經濟的做法，現在我們科學的辦法，根據你企業的各種因素，價值形成的條件，來確定你的增長，確定你的管理方法。從這個角度，我們把企業價值確定以后，就會相應配套一個完整的財務管理的指標。比如我們現在財務分析體系里面要注重這么幾個因素，一個是OIC，趨勢比較，還有一個是你的運營效益的評價，就是杠桿比較，你到底運營效益好壞不是你自己說了，而是你周圍同類的參數來確定的。還有，你的平均投資成本，這也是很重要的。投資成本往往我們現在是不計成本，這個概念和現在的財務管理完全相反，咱們要搞經濟拉動，四萬億投下去，聽說今年再來個四萬億，那就八萬億，這個投資成本太大了。我們現在吃不消了，通貨膨脹沒停過，什么都漲，就是人的工資不漲，原因就在于現在這個機制失靈了，所以我們現在企業在考慮這些因素的時候，必須要把這些因素一個一個充分地去解讀，建立起一個完整的財務管理的體系。

　　圍繞這個體系，我這里給大家提供一個框架，我們有個完善的預算管理來保障你這個財務管理，才更加可靠，為了體現企業價值，所以我們要把財務管理里面的預算管理這方面更加細化。我們這里還提出一個新的概念，要改變原來預算的目標，因為大家知道預算也是計劃經濟的產物，有很多東西都是靠拍腦袋，明年增長多少，或者每個指標我給你確定多少，然后形成一個方案。但是這里強調，我們現在要搞預算，一定要注重公司的戰略，戰略的方向和你的管理成本的效益，你要完善財務管理，就要把預算這個進行改革。以企業的價值為基礎，把企業價值整個覆蓋面作為你預算的一個前提，你要考慮怎么樣在今年比去年或者明年比今年有進步，在企業價值提升上要充分反映。財務管理很重要一條，我們要把它轉型為六個方面，第一要有業務整合，不能純粹財務歸財務，第二要有戰略整合，第三要有資金，第四價值管理，第五成賓管理，第六流程與系統。大家應用軟件很多，對你的流程有很大的支持，但是這里面我提醒，現在我們市場上財務流程管理的軟件五花八門，但是能真正反映企業價值這一塊，我們有完整的一個概念體現的現在還不多，很零碎。所以很多企業面臨什么困境呢？他一個集團下面很多子公司，不同的子公司用不同的財務管理軟件，我們去給他們做咨詢，他感到頭疼的是這個整合起來太費勁。怎么辦？最后就痛下決心，要弄一個大系統，ERP或者國際上的軟件，可是國際上的軟件也有問題，在座有沒有開發軟件的，跟我們合作，我們開發一個好的企業價值評估的軟件，從這個角度，我們現在要加緊完善。

　　如果從將來發展的轉型來看，我這里把它細化一下，就是業務整合，我們這里重點強調的是業務整合的全面性，特別是對業務風險要把它考慮進去。比如舉個例子，現在企業最大的風險，歐債危機是外部大環境，咱們國內現在利率的變化吃不準，人民銀行一會兒說提高利息了，一會兒又降息了，現在走勢怎么樣，是降還是升？有爭論，現在說是給了活口，可以提升10%的利率，由銀行自身來決定，現在是市場大戰，你們看到沒有，凡是中小型銀行統統是漲，利率都高。國有的大銀行沒辦法，他只降，這是達到一個預期目標了嗎？沒有，但是對企業來說，帶來很大的困惑。因為這里面波動太大，所以這個風險你必須要在整個預算管理的時候，在財務管理方面制定的時候，都要作為一個條件。

　　我們這里面要強調財務管理的經理人員或者是骨干人員，應該是整個我們戰略管理的一個領導者。要把他的地位提升，所以從事財務管理的人員以前地位都很低，在咱們計劃經濟的時候，叫計劃財務部，有沒有企業的在這里，有沒有在座的企業家叫計劃財務部，財務老是跟著計劃后面，這是長期習慣。第二，現在財務雖然有，但是有的財務部就是把它叫做財務等于會計部或者等于出納，等于事后的事情，往往在財務管理人員方面，編制、機構設置方面，都比較落后，跟不上現在的形勢，所以我們現在要主張提高財務管理者的戰略地位，，財務部現在有首席財務官，除此之外，將來還要搞分開，財務管理，預算管理，會計管理，這樣才能清楚。而且這里面財務人員將來都要參與到整個企業運營過程當中，除了企業首席財務官之外，還要有比如首席運營官，還有首席風險官，都要從財務這條口出來，只有他們才能給企業擔當風險，才能知道運營過程。從這個角度，我們在財務管理人員方面，應該有一個大的轉變。

　　我們用企業價值體系作為一個核心，我們一個重要的工具就叫價值鏈，利用價值鏈工具來分析流程，包括所有的節點，我沒時間，沒辦法展開國際知名公司他們怎么運用這些財務管理的手段，來提高他的戰略地位。當然后面還涉及到其他一些價值管理的因素，我這里都不展開了。

　　第五個觀點，成本管理，財務管理很重要的，成本管理是它的基礎，但是往往我們成本管理在領導眼里就是降低成本，成本管理就是把成本降低，其實這個觀念是錯誤的，搞成本管理未必成本一定要降低，它是優化，把成本結構優化，把資源配置優化。所以從事成本管理的這些財務人員，他的地位很崇高，他應該是企業的財神爺，他能通過成本管理，給企業提高效益，增加他的利潤，因為成本結構一旦發生變化，他的利潤就會出來。所以會計師有人說叫魔術師，這個說法是通俗的說法，為什么是魔術師，因為魔術師能夠改變，如果在成本管理上動腦筋的話，會產生很多驚訝。我們企業往往對成本管理片面性，一搞成本管理就壓指標，這樣很容易讓管成本管理的壓力很大，也會產生對立情緒，搞成本的人和搞市場的人老對立，把積極性都打掉了。這里我想提供一個新的思路，我們現在要搞成本管理，是注重對流程的改進，對你各種相應環節進行調整，而不是純粹是壓指標。企業成本控制往往停留在作業層面一個完善，搞成本管理的人要懂生產經營，要懂生產流程，要懂市場銷售，整個價值鏈要很清楚，他知道成本的核心在哪里。所以現在我們搞財務管理，特別是一旦到具體的成本操作，我們的教材要調整一下，要改變傳統的思維，就是成本管理完全是機械化的一種硬性的東西，我們要把它軟性化，人性化。打個比方，現在一個企業里面成本很大一部分是人力成本，大家知道經濟發展進入比較困難的階段，很多中小企業經營不善，或者成本太高，破產的破產，轉移的轉移，原因就在于人力成本他無法控制，市場隨著人力的標準在調整。所以做成本管理的時候，你就有一個很重要的環節，就是在各種生產流程和價值鏈方面，人力成本要做一個完整細化，其實人的調整是有很大彈性的。你想想在艱苦的條件下，幾個人或者十幾個人就能把企業轉起來，能夠創造一個新的市場，但是一旦人多了，反而效率就低了，人的因素對我們成本的控制是一個很大的挑戰。現在我們國家有一點現實經濟和我們法制配套不相吻合，片面追求所謂的我保證人的權利，國家勞動法要保障所有員工，從某種程度上導致了法律領先了，法律制定領先于經濟發展，打個比方，上層建筑走到經濟基礎前面說了，馬克思主義的基本原理是現有經濟基礎，才有上層建筑，我們現在很多超前了。所以這么超前以后，給很多企業帶來很大的困惑，特別是現在勞動法，大家都知道企業家有些不滿意，因為所謂保障員工的福利，員工的待遇，甚至于還有個最低工資標準，有各種各樣的強行規定，使得很多中小企業無法承受，再加上現在四險一金，使企業負擔很重。所以現在提出一個命題，我看報道說，我們國家退休人員年齡要延遲，因為我們退休保障的錢不夠了，還缺18.5萬億。我可以說，到明年不是18.5萬億，28.5萬億，再后年還要多，什么道理？因為我們現在保險這個費用是只漲不跌的，還有很多企業根本沒有買保險。所以這種情況下，這個缺口是越來越大，怎么辦？所以這里面就涉及到人的因素，我們要考慮，我們注重保障人的權利，人的各種各樣的福利條件。但是我們的經濟還沒有達到這個階段，所以歐債危機的原因就是福利太好了，所以歐債出現，這些資本主義國家比社會主義國家還要福利好，大家知道到英國留學生看病不要錢，任何人只要肚子疼，你到醫院不用花錢。歐美國家退休金比你原來的工資還高，你怎么經濟增長，所以像這些東西都是將來我們企業考慮的成本控制，所以這個難點太多了。怎么做好成本控制，對我們企業是個挑戰，從事成本控制的人是經濟預測專家，我們企業找到一個適合的人來做成本管理，這個企業就有福了，所以搞成本管理的人比總經理的工資還要高才行，他給你省錢賺錢了。成本管理涉及到很多流程，我這里簡單給大家提供一個領先企業的財務管理組織的架構，一個完善的財務部門，他會計核算只占整個工作量的30%，其中10%是集成，還有5%是知識管理，還有5%是風險，除此之外還有技術，包括系統網絡，還有管理變革的專業人員，變革管理經理要占10%，還有新產品的開發，還有20%的分析，我們現在財務人員做分析的人很少，所以我們現在發現很多會計專業的人員出來都是很機械的，把表格弄出來就行了，他不知道做分析。所以我們現在大學教育真的要改變管理方法，我們培養的人才究竟是重分析還是重操作？我們現在很多企業財務人員根本不懂分析。一到年終要他拿出分析報告來，他頭大了，最后不得不找一些咨詢公司來幫忙，這就考慮到我們完善財務組織應該包含這么多方面。

　　從國際上來看，比較世界一流的企業，他們的財務組織架構包括比這個內容更多。包括系統的架構，你看一個好的管理，我們要包括很多內容。比如業績的評估，控制系統，信息報告，會計政策，市場環境監測，這些內容都要跟我們財務運行體系相結合。所以我們這里給出一個案例，一些跨國公司財務管理的架構，大家如果有興趣，可以探討，集中在這么幾個方面，一個是財務信息的集中，就是前面講的集成，一定要集成信息，第二會計核算，第三財務管理，你看財務管理內容很多，資金的調度，包括控制，包括融資，包括投資，包括稅務，包括計劃，所以做一個財務管理的經理，這個職位是相當崇高的。我們現在實際上說老實話，我們現在很多企業出來的財務人員都比較單一，大學畢業以后到企業搞財務，他的眼界思路還僅僅停留在報表，停留在所謂這些數字上。今后財務管理人員，我們建議應該到社會上去招聘，而不是大學直接招聘，就是在社會上滾過的，社會上實際操作過的，哪怕做過銷售，做過生產，做過科研，做過其他管理的，不懂財務，我招你來做財務管理，這些人再培訓一些財務知識，效果比你大學直接財務專業出來的人要好。為什么？他懂經營，懂市場，從這個角度來看，我們培養人才思路要改變。所以建議人大今后的財務管理專業能不能搞一個復合型的，雙學位，既是財務管理的學位，又有某個生產或者市場或者營銷或者科研某一個專業的學位，工程學位、市場經濟學學位和財務管理管理學學位，結合起來，這種復合人才是企業很需要的。當然這個是我的建議，人大不聽我的。后面還有很多內容，將來我們有機會再介紹，德勤不用介紹了，大家很了解。

　　主持人：感謝金總的演講，我們給一個提問的機會。

　　提問：您好，非常感謝您精彩的演講，我覺得非常激動，因為您提到了財務轉型，今天我們是2012中國財務管理全球論壇，您向我們人大學生包括財務界提出了轉型，首先我想發出邀請，我們中央財大一直進行奧馬行動，向您發出邀請，希望您參與指導。另外我的問題，中國管理會計現在有人提出來，它的缺口是三百萬，從您的角度，您能不能再進一步提一下，中國企業的財務人員從財務會計向管理會計轉型的必要性，另外一點，如果可以的話，能不能給一些建議，我們財務人員如何從財務會計向管理會計轉型？謝謝您。

　　金建：這個題目還是蠻大的，首先感謝你的邀請，如果你有什么需要我參加的，隨時給我發通知，我盡量，飛機再晚點，我也趕過來。你剛才說中國財務管理人員還缺三百萬，這不是一個簡單的數字，實際很坦率地說，從事財務管理人員的數量現在不是三百萬，是更少，這個數字缺口更大，人員更少，為什么呢？我剛剛講了，有些人在財務部工作，他是核算人員，他是會計、出納，從這個角度來談，人員缺口非常大，我們要轉型，我的觀點，整個財務人員都要進行再培訓，就看國家有沒有這個魄力，這個再培訓，可以創造很多新的企業價值。當然這個再培訓量很大，不亞于希望工程，咱們財務人員也需要希望工程，這個需要下很大的力氣。從企業本身來說，我們要找復合型的人才，這樣的人才市場上比較缺，需要搞培訓，所以搞財務培訓的機構，我們是向你們敞開大門，希望我們搞財務培訓的機構能夠利用這個好機會，去找一些渠道。甚至我覺得我們現在財務管理轉型還在于思想觀念上的轉變，觀念轉變是根深蒂固的，很難靠短時間去形成，比如一個企業的企業會計部的領導或者財務部經理，或者是總會計師干了幾十年，十幾年，你讓他再轉型很難，第一風險，他一轉型，他要參與決策，參與管理，他承擔的責任和他現在得到的收益，我們叫責權利這三者關系現在不平衡。財務人員的收入一般都是屬于內部管理人員的待遇，還沒有市場、科研、生產工程這些人的待遇高，這就是我們現在出現的弊端。按照國際跨國公司財務人員他的待遇在企業里面是最高的，他給你管錢，給你產生利潤，給你找到發展的機會，所以我們往往這一塊概念沒轉過來。所以在我們國家的工資系統里面，財務管理人員屬于內部管理人員，內部待遇就低了，搞財務往往是腦子不好的人去搞財務，以前都是這個概念，腿不好的，手不好的，你到財務部去吧，是這樣一種待遇�，F在要改過來，財務的人都是精英，都是這些人給企業創造財富的，相當于企業的老總，是這個概念。所以我剛才提出來，財務人員的待遇要比總經理還要高，為什么？他掌握企業的財務命運，但是不是我說了算，沒辦法，所以大家要改變這個觀念需要時間，需要不斷開這種研討會，如果有機會我還要多講講，大家多討論。謝謝