新浪財經訊 “2012松禾資本春季論壇”于2012年4月10日在深圳舉行。上圖為“創業投資轉型應對挑戰”對話。

　　以下為對話實錄：

　　主持人：下面有請以下的嘉賓上臺與我們進行對話，他們是：東方富�？偛贸毯癫┫壬�；元禾資本基金管理人王吉鵬先生；君盛投資董事長廖梓君女士；同威創投總裁劉濤先生；嘉賓主持是松禾資本的董事長兼總經理羅飛先生。

　　羅飛：各位尊敬的朋友，大家下午好！最后一場是由幾位同行跟大家一起分享，我們作為創業投資的同行怎么樣來看現在所面對的創新投資的環境，以及希望每位都展示一下在這個新興的環境中，每一個機構有什么樣新的打法，希望今天最后的環節能夠給大家一些新的啟示。下面先用幾分鐘讓每位嘉賓做一個自我介紹，先從君盛資本的廖總開始。

　　廖梓君：謝謝。我是君盛投資創始合伙人廖梓君，君盛投資是從2005年在全流通啟動的前夜開始進入一級股權投資市場，到現在已經有8個年頭，總共發起設立到去年年底有9只基金，有3只基金到期清算、結束，給投資者帶來了年均回報76%的很好的收益。我們主要投資的范圍集中在節能環保、新材料、新能源，還有現代農業以及信息技術產業比較專注的五個行業里，至今為止有5家企業，我們投資的階段和羅總的公司有點區別，我們主要投資中后期的企業，這個是有原因的，主要因為我們的資金都是市場化募集的，期限一般都是5+2年。所以如何在5年的法定期限內騰挪打轉，這是我們GP管理人很重要關注的問題，所以我們投資的階段是偏重后期，就介紹到這里，謝謝。

　　羅飛：劉濤先生一直是做天使投資的，因為他在之前從很早就在互聯網企業里，從自身的產業從業人員很早就做創業投資，我們有幸也有一些項目跟劉總一起聯合投資，請劉濤給大家做一個對行業看法的介紹。

　　劉濤：大家好，我是同威創投的劉濤，跟松禾做過幾個項目，所以和松禾的投行們都非常熟悉。羅總說了我以前干過幾年互聯網，所以在2002年開始就做一些天使投資�，F在互聯網的整個投資高潮已經過去了，熱點的是細的分支移動互聯網。實際上移動互聯網炒得還是很熱，但我自己從移動互聯網投資來說，我們公司還是非常謹慎的。我基本上每一個季度會測試壞一部手機，我下載的手機端的軟件，我自己都下載過四五百個，經常把手機都玩壞了，經常做這種測試。實際上移動互聯網的春天一定會來臨，而且很快，我們自己判斷，昨天我跟騰訊的人一直交流到很晚，包括移動互聯網的整個爆發，今年年底和明年上半年就差不多了，因為按照手機出貨量達到1.2萬億，但真正對移動互聯網公司在里面分一杯羹是非常困難的，基本上被原來大的互聯網公司分割走了。從產業的環境上來說，我們經常在互聯網行業里交流，大家認為在五到七年的時間，整個移動互聯網的銷售額會超過PC互聯網的銷售額，但是對于投資來說非常難投。包括目前我們投的移動互聯網項目，除了做工具類的軟件，剩下是做游戲的。其實大面積的應用，比如大家經常用的最火的微信、微博，創業公司基本上沒有機會了。所以如果都做投資的話，千萬不要被移動互聯網給忽悠了。我就說這些，謝謝。

　　羅飛：坐我左邊的是東方富海的創始人程厚博先生，也有十多年的從業經驗，我們也有很多項目一起投，下面請厚博介紹一下為什么你們投的項目投完之后過了一年我們才能夠跟進去。

　　程厚博：大家下午好，就像羅總說的，我們東方富海是一個老的團隊，但是基金的時間相對比較短，2007年成立的，當年我們跟厲總、羅總是在2000年就開始做這個行當。這個行業也發生了很大的變化，應該說取得了一個很大的進步，但是我們的角色也發生了很大的變化。從當初的項目經理像大爺一樣的，企業的董事長、總經理找投資經理的，現在角色已經發生變化了，是企業來挑投資機構了。所以整個環境確實發生了一個很大的變化。我們東方富海創立四年多的時間，也是在大家的一些幫助支持之下走過來的，我們發了4期的基金，累計的規模現在也差不多70億，我們也投了100多個項目，也有一些早期的，也有一些成長期的項目�，F在看來，我們整個策略也確實應該再考慮發生一些改變的時候了�；�本上我們整個團隊從10幾個人到了60多人，規模也到頂上，這個轉型給我們提出了一個非常好的課題，也是我們現在面臨的問題。

　　羅飛：坐在中間的是元禾資本的基金管理人王吉鵬先生，王吉鵬先生跟我們幾位有所不同，他是有可能給我們基金出資的出資人，所以把他放在中間，看他的體重就知道作為出資人來講相對比我們要幸福得多。

　　王吉鵬：我確實跟在座四位的身份有所不同。目前元禾資本的基金規模是管理2期的有60億人民幣，一期是2006年開始成立，不到10億人民幣，當時投了16個基金，所以很有幸在2009年年底首次跟松禾合作，當時松禾是我們最后一批客戶。我們元禾的基金規模是50億人民幣，到去年5月份松禾發起二期基金，我們也參與了二期基金的投資，所以和松禾是比較緊密的關系，謝謝大家。

　　羅飛：松禾資本大家比較熟悉，我們也是一個老團隊，一個新機構，我們從2007年成立管理公司，接受出資人的委托來進行創業投資。所以在一成立的時候就發起每年一度的松禾資本的論壇，今天已是第五屆。我們發起這么一個論壇，其實除了一起來分享企業家和投資人前輩的經驗，更多的是也希望給我們的同行有一個合作的平臺。下面的環節就是能夠請四位給我們拋出更多的干貨，他們覺得在現階段投資要轉型，或者要重新定位。剛才閻焱講了，其實VC不存在轉型，在座每一位，你們覺得作為投資機構，現在是否要考慮轉型？

　　程厚博：我講一下我的觀點，可能說轉型也未必那么準確，但策略的調整是必然的。實際上這是這個時代的一個形勢所逼，應該說剛開始投資的時候有一種說法是中國的紅蘋果問題。中國因為整個投資起步比較晚，當時市場上有很多相對成熟的項目，我們可以去先去摘紅蘋果。到一定程度的時候，尤其是市場轉好，有一些成功案例出來以后，一下子冒出很多機構，紅蘋果可能就不夠了，這時候給我們提出一個問題，我們應該怎么樣投資。我們自己內部也在思考這個問題，所以我們感覺到可能核心的一點就是未來可能要差異化的競爭，走的具體的路可能是兩個，第一個是從策略上要走專業化的道路。第二是投資的階段適當的要遷移，我們還是要去發現那些有成長潛力的、有價值的企業，無論它是能夠上市或者不上市，或是碰到金融危機的周期性波段的時候能夠抵抗的企業。所以我們整體的策略是差異化競爭，具體的方法是投資階段前移專業化的道路，這是我們的想法。

　　羅飛：專業化方面我印象很深的是廖總，因為我們有一個大型的農業項目一起投資，當時已經定下來投這個項目，廖總找到我們說能否一起投資。廖總當時做自我的介紹，我們機構在農業行業已經投了很多項目，我們一聽如果有廖總加入的話我們更有力量。在專業化投資方面，君盛應該是走得比較早，但是我也想了解一下，在這兩年你們在做專業化的投資方面遇到什么樣的問題？

　　廖梓君：其實PE行業是從2006年全流通來了以后，在中國本土一下子蓬勃起來。2006年之前，從90年代末期到2006年這一段，有一些本土的先驅，由于沒有突破的機制走過了非常艱難的一段路。2006年來了以后，創業板和中小板的財富示范效應，讓全民PE的時代快速來臨。這里面有兩個問題，第一是本身這個行業迅速有大量的人涌入，叫做魚目混珠、良莠不齊。還有一個問題是投資者對著這么多一夜冒出來的GP管理公司也分不清楚誰好、誰壞。剛才羅總給我們一個話題是轉型應對挑戰，我覺得轉型有兩個層面的問題。第一個層面是我們國家的經濟在轉型，其實轉型意味著有所取、有所舍，需要犧牲掉、放棄掉原來一部分老的東西，取的是新興產業。

　　剛才劉總講到未來移動互聯網、新能源、新材料、節能環保還有很多成長空間，我們能夠通過私募股權基金，把過去30年積累下來的傳統產業里的財富投資到這些新興產業里，助推了國家在微觀層面千千萬萬個中小型企業的成長，這個意義是非常重大的。第二個轉型就是PE行業的轉型，剛好我在3月底有一篇文章發表了，2012年到2013年實際上是PE行業的轉折年轉型，因為經濟放緩，很多企業利潤下滑、增長乏力，我們是投資機構，同時資本市場從創業板七八十倍的發行市盈率，到現在最新的市盈率已經掉到20倍以下，我相信資本市場未來的市盈率估值還會再下一層，這就對我們做一級市場的投資者提出了一個非常嚴峻的挑戰和考驗，我們一定要在現階段從過去2009年、2010年的高歌猛進、跑馬圈地的投資方式理念是醒過來，更加注重投資項目的精挑和細選。我估計再有兩三年，創業板和中小板在全流通的情況下平均市盈率是15倍左右，因為資金作為最重要的生產要素，它是留在資本市場獲利更高，還是在實體經濟里獲利更豐厚？平均市盈率就是15倍左右。所以對GP管理公司現在是面臨著一個很重要的挑戰，領頭的公司如果10倍左右投，今后15倍出去，你拿什么給投資者回報？那就必須要靠企業本身自身的成長，才能給PE應該有的滿意的回報。所以這為我們在未來邁給2012年和2013年提出了更高的挑戰，投資最根本的一句話是風險管理，我們要對風險控制價格，要有更清醒的認識。一個是我們國家經濟轉型，還有一個是從業人員業務模式發展的思路、經營的理念也要有一個轉型。

　　羅飛：劉濤跟大家一起分享的是這五六年你更多是在移動互聯網領域，你覺得在這個時點上，跟三年前比，你覺得在投資的環境或者在投資策略上有什么樣的變化？

　　劉濤：創投都是合作關系大于競爭關系，在PE上我總聽很多同行說互相搶的，別的行業是越競爭價格越低，創投是越競爭價格越高。我們好像從來沒有遇到過這種問題，從著裝上來說，我跟他們四個人也不太一樣，因為我一直生活在創業者當中，天天穿西裝是沒法跟創業者在一起的，我指的是早期項目。包括10倍、20倍，我們投的項目根本不涉及PE問題，根本沒利潤。比如我們跟創投的合作比較多，跟松禾合作的項目是最多的，現在有四五個，有一個已經退出了。但是我都聽說過以前做中后期的，松禾還是做得比較靠前。其實我個人有一個觀點，創投股權投資公司跟實業投資差不多，創投沒有什么熊市、牛市，做股權投資沒有熊市、牛市的概念。在我們投一個企業的時候，你經常問你的核心競爭力是什么，你一定有競爭對手的，你說不清楚的話我就不敢去投你，創投是一樣的。任何的創投公司，你都應該問自己你的核心競爭力是什么。同為創投，我比廖總他們的公司強在哪兒，我比松禾強在哪兒，要說出道理來。

　　羅飛：穿的衣服爽一點是一個方面，其他方面呢？

　　劉濤：其實轉型的問題不用再探討，你怎么轉，往哪兒轉，能不能轉得更好一些。我個人覺得投早期項目更多的是方法論問題，互聯網的投資高潮已經過去了，在互聯網投資一定要慎之又慎，這是我給大家中肯的建議，你沒有做過互聯網，不知道互聯網的厲害。互聯網的整個創業公司的成功率，比如我拿年利潤在兩三千萬以上，如果不算成功的話，它的成功率是遠低于傳統行業的。以我自己的經驗判斷，互聯網成功的概率是非常低的。當然你投中了一個，它的回報要比傳統行業高很多。包括我們也從互聯網產業里逐步向外延伸，比如文化產業，其實里面有很多東西跟互聯網產業是很類似的。我就簡單說這么多，不知道羅總剛才問的意思是不是這個意思，如果單獨說互聯網的話，我真的建議大家一定要謹慎。

　　羅飛：劉濤跟大家再講一下，你覺得同威在做早期投資，尤其是在做移動互聯網的早期投資的時候，你們怎么樣來積累核心的競爭力？

　　劉濤：做早期項目，比如我們的業務人員、投資經理全是互聯網出身的人，沒有一個是做投行和金融出身的人。我們董事長是做金融出身的人，但是他只是投資決策的時候參與一下，而且如果碰見早期的移動互聯網項目，我們投什么票，他就投什么票，他也不管。從決策團隊來說，整個團隊要對這個產業非常熟悉，只有說這個產業出來的人才知道那里面的味道，看看研究報告，包括券商的研究報告，我個人感覺那個東西非常容易被誤導。如果說競爭力的話，一定要找產業出身的人。

　　我聽說很多創投在往早期轉的時候，比如我要轉一個互聯網投資，我從騰訊拉一個人過來做我的投資經理，這沒有意義。因為一定要進入你的決策層，如果我以前的合伙人對我這個公司很有感情，很負責任的話，拉一個早期項目，我聽不懂，真的是不敢投贊成票的。這可能是很多創投在轉型過程當中的一個嚴重障礙。

　　羅飛：我們看GP比較多，也投了很多管理公司，從您個人得看法來講，您覺得這幾年對于GP管理公司有什么樣的見解？

　　王吉鵬：從我們2006年做投資，到今天差不多6年的時間，隨著整個大的經濟形勢的變化和資本市場的起伏，這幾年國內的GP團隊經歷了翻天覆地的變化。一個是數量的增加，這是毋庸置疑的，我們2006年剛剛開始做的時候，這個行業的團隊是只有兩三百家。到今天坦白講，你問我現在國內有注冊的基金是多少，真的不能預知到，有人說8000家，有人說2000家，有人說上萬家。包括現在帶一個團隊做幾年項目，他就開始獨立的做項目，現在我們新進的一個小伙子，帶他一年到兩年他未必有獨立的判斷能力。你以前看它很相似就行了，但2009年以后，因為不同的模式出來，深創投的模式、九鼎的模式都有優勢和道理，所以不同的方法都能取得成功。這時候你再去判斷團隊是否能夠成功，是否能夠回到超額的回報，對你自己的知識結構是有挑戰的。

　　有幾類轉型，一個是美元基金在轉型，因為最早剛剛開始進入這個行業，我們第一個基金是10億成立，2006年拿了錢是投不出去的，當時基本上在國內主流的團隊是美元的團隊，當時沒有人做人民幣的，所以我們當時成立以后一個基金都沒有投，一直到2007年，這個契機是2006年的結構慢慢不能走了，每個團隊要做人民幣的基金，包括國內資本市場上市以后，人民幣的投資，包括2008、2009年的資本市場，整個人民幣一下子就起來了，所以美元的團隊也有選擇性。在機構轉變過程中，首先是美元團隊向人民幣轉，他們要熟悉一些做法，他們原來做的都是海外的結構，在海外上市，跟國內的資本市場是脫節的�，F在他們要做人民幣基金，他們要引進相應的投行人員，包括中介機構對項目有一些判斷，包括要去布局資源，其實是花時間的。同樣的人民幣的團隊，特別是2009年也在進行一些轉型。特別是深圳有代表的一批基金，差不多大家都有10幾年的歷史，前幾年是默默無聞，有些合伙做基金。第一期基金的規模都不是太大，一個億到2個億左右，隨著基本上市，一年到一年半發一只新基金，它的基金規模是成幾倍甚至十倍左右的增長，可能第一個基金是1個億，第二個基金是3個億，第三個基金到10億，第四個基金就到二三十億，對基金是有很大的挑戰性，基金規模擴大以后，對原來熟悉的領域，原來1個億的時候相對投中短期的項目，一千萬的投資額，但是我管了二三十億的基金，你的基金規模大了，人員管理半徑和合伙人的規模都有很大的挑戰。這幾年的團隊管理，包括前面已經有很多項目，包括項目的管理對GP來說挑戰很大。所以我覺得美金的團隊跟人民幣團隊都在經歷轉變和磨合，但我認為未來從我們的觀點講，未來能夠成功或者持續發展下去的團隊是哪種類型的？我們非常同意羅總講的專業化的團隊，如果做到最后，你其實還是希望把產業做深做透，你很難抓住所有的機會，你是不可能全抓住的，只有在一個產業上做深做透，在項目上做一些產業布局。不僅僅是對獲取項目有一方面，對回報或者退出渠道都有多重的選擇，同時也增加投資的安全性，因為你在同一個產業鏈上可以做產業鏈整合的事情，同時也增加退出渠道。第二是美金的做法，美金內部的流程化管理、分配制度，靈活的決策體系，這里面兩者要趨于融合，如果大家找到比較完美的平衡點，我覺得這個團隊是非常強的。這兩種類型的團隊會在國內走得更強，這僅是我個人的觀點。

　　羅飛：剛才大家都講了轉型，我們看一下“轉”字也很有啟發，“轉”的左邊是一個“車”，右邊是一個“�！薄Ｎ业睦斫馐擒囀侵敢粋�方向，專是我們的做法。如果不專的話，這個轉有可能是車會散。那么我想請教一下各位，盡可能的在專業領域有更多的投資，另一方面是正因為這樣，我們才愿意、才敢相對超前的做一些行業的投資。我先起一個頭，我們和東方富海投資了一家企業，在北京是做WIFI的整體解決方案的設備供應商，這家企業我們是第二輪投進去，在上一輪是東方富海做了第一輪投資，第一輪投資是冒的風險比較大，但是在這個基礎上企業發展也不錯，所以我們做了第二輪投資。當時我的感覺是能夠比同行至少早一年看到WIFI新的發展和新機會，那個團隊組建也不太強，在那個時候你們怎么樣找到這么一個企業？第二是在那個階段下，你們怎么樣來做這個決策？

　　程厚博：羅總講的這個項目，我們當初也比較困惑。說到轉字，你剛才分析得很對，車要轉到方向上去，你有一個自己正確的方向。剛才說到轉型也好，策略調整也好，嘴上說非常容易。但實際上在具體操作的時候非常難，就像劉濤總說的。我們剛才說要專業化，要投資前移，這是邏輯上的想法。但是怎么前移，怎么專業化是一個問題，是不是從別的機構挖一個人來就專業化了呢？實際上劉總說得也很對，如果僅僅是到你想做互聯網，我在互聯網挖一個人來，一定是做不到專業化的。所以說到這個案例，東方富海在2年之前就開始琢磨這個事，我們在內部劃分行業小組，自己在培育行業小組，你也沒有辦法，從外圍還要挖，不挖的話自己原來的團隊沒有這些人。今天在座的都是專家，所以他們都講得非常到位。

　　當初這個項目，嚴格的說我們在開投委會的時候差點被槍斃的，因為我們投委會的委員自身的背景不是那么專。這個項目最終是因為項目小組和對這個行業理解比較深的人堅持，這個項目是剛起步，而且在這個行業里不是老大，只能排在四、五名上，前面有華為(微博)出來創業投資的，有幾家比它做得好。而且它的總經理也是剛加盟的，我們是冒著一定的風險，他們和總經理之間能不能磨合好，這是一個很大的問題。第二是行業的判斷，它未來確實能不能起來。最后根據我們反復跟他們接觸以后，第一個是我們對人初步有一個判斷，他們夠專業，第二是很專注，我們在東方富海投資的時候，我們希望投一根筋的人，專注做一件事情的人。他基本上24小時除了睡覺腦子里就想著干這個事，這是比較符合我們的看法，他非常專注。再一個是從人的特性上，我們感覺到他們有互補，對人做了初步判斷之外。我們也咨詢了行業里的，包括中移動、電信等。我們是差一票被否定了，最后也是勉強通過了。從目前來看這個項目還是做得不錯的。

　　羅飛：這個項目即將完成第三輪的募資。

　　程厚博：我們投了1個億左右，現在應該是快到四五個億了，時間也比較短，這是一個案例。再說到轉型，現在我們覺得怎么樣專業化，除了內部自己建立專業小組、行業小組之外，我們現在還有一個想法是要搭一個復合型的平臺，要建立一個專業化的平臺才有可能真正專業化，否則就很難。所以我們未來有可能在平臺上專業化。比如我去做生物的，我就要去搭建生物的平臺，在這個平臺上要有它的合伙人。這個團隊里我們會引進能夠決策的行業里的人來做合伙人。加上我們原有的團隊，在管理方面是復合型的，但是專業能力也比較強，因為專業的人要進入決策層，所以在走專業化的路上，我們希望在結構上做一個專業化的平臺，這樣才有可能走向專業化。如果在現在的大鍋里面真正做到專業化，我們覺得也挺難的。因為投委會決策人還是這幾個人，它的結構還不會變，所以最終還會出現這個情況，一個好項目，可能決策人不懂就把它滅掉了。所以我們覺得是非常難的一件事。

　　羅飛：專業化的基金有這個需求的話，一定會有一個專業化的團隊，而專業化的團隊又跟專業化的組織架構相關聯；

　　程厚博：一定是結構上設計合理，才能實現專業化，否則很困難。

　　羅飛：再請廖總跟大家分享一下，我們覺得廖總在基金的專業化來講是我們學習的榜樣。

　　廖梓君：我覺得深圳的同行因為市場化程度比較高，其實我們以后共同進步的空間還很大。專業化有兩個層面，一個是在道層面的專業化，一個是術層面的專業化。道層面的專業化，你是追求自己規�；�的擴張，用投資者的錢做冒進的投資，還是說你把投資者的利益當成是最大的公司的使命和目標？我在從業市場20多年了，從公募基金也好，包括私募基金，不管是二級市場，還是股權基金，確確實實在道的專業化曾經做得不夠高，最后變成了追求規模的擴張，投資者的利益，給投資者創造回報已經變成了是第二個層面的事情，所以這是道層面上是否專。至于說術，就是說怎么來判斷一個企業有沒有核心價值，是戰術上面的專業化，這是永無止境的，因為我們做投資，視野非常廣泛，永遠有新的行業出來。就像劉總說的互聯網，現在是移動互聯網，不停的有新技術、新商業模式出來，必須要讓我們這些做投資的人跟著新的東西學。在術的方面是風險管理、精益求精，我想起來當時投了一個項目，回來過投審會的時候，突然發現有兩個數字不對，就是進貨和出貨，因為這中間有一個很重大的問題是良品率沒有達到我們預期，我們最后派投資組的人重新去點進貨料到出貨料，我們自己估算出來這個公司的良品率究竟是多少。類似于對管理的資金，如果有一個負責任的心態，你自己就會知道在具體的解決方法上要做得多么樣的嚴密和嚴謹。

　　我經常聽到一些同行說去看一個項目，和董事長談了一個小時就決定要投了，我個人感覺這個事情要么是神仙做的，我們確實是不敢做的。我們對各個方面競爭對手的采訪，對財務數據的核實，庫存的盤點，都做得非常嚴密。因為我們以前在這些問題上早些年投資的時候吃過虧，尤其是剛才羅總特地說到原來投過農業類的公司，包括農業類的公司如何虛增庫存，虛增利潤，因為我們收購有一些深刻的經驗教訓，怎么在術上面專業，而且還要有永遠的進步空間。

　　王總說什么樣的企業走得比較長呢？你既熟悉本土的企業生存的環境，同時又把外地美元基金的決策流程和競標的完整體系拿來中國，認認真真、老老實實的實踐，這樣的一個結合的團隊會走得比較遠，我們也是這么實踐，也是這么認為的。

　　羅飛：從行業的專業來講，劉濤的團隊所有的同事、投資經理都是來自于互聯網或者移動互聯網，你覺得在這么一個基礎上還有需要提升的地方嗎？

　　劉濤：剛才很贊同程總講的，比如在投資合伙人隊伍里沒有專業的人，他否定了WIFI項目，實際上是對基金或者公司負責人的態度才會否定。廖總總結得非常好，關于道與術的問題，擴張與規模的問題，是否為了追求規模而放棄了投資回報率的東西，同行中肯定是有的。而剛才羅總問我的問題是做得這么專，有沒有什么東西限制到發展。兩周前有松禾贊助的私募論壇，當時也講了轉型的問題。其實不要有概念說創投轉型只是往早期轉，你可以再往后期轉，后到什么程度？后到并購。包括我們在實踐過程中已經在操作一個項目，是并購中國在美國的一家上市公司，它已經上市了，但是在納斯達克(微博)實在憋得不能再憋了。由于我們對這個行業非常熟悉，覺得那已經嚴重低估到不能再低估了，現在假設沒上市的價格可能都高過上市的價格，這就可以做并購了，一次的并購可以是上億美金，不影響你因為做了前期而規模上不去。包括現在我們已經談了幾輪，其實能夠談妥不影響你的規模。既做早期，也做非常后的后期，只不過是IPO以后是券商弄去了。所以并不影響資金規模的問題。

　　另外是再擴展的問題，我跟程總的困惑是一樣的，假設哪天我也覺得生命制藥的干細胞不錯，行業分析也沒問題，但是我就是手哆嗦投不下去，你想象得容易，但下手的時候沒有專業的可信任的合伙人，依然是下不去手的。首先對于我這個只專業一個產業，這并不影響整個基金規模的擴張，只不過換到別的產業，對于我們來說跟程總面臨著同樣的問題。

　　羅飛：對于轉，我又有一個新的理解，從右邊往左邊看是“專、車”，專車的意思是兩個方面，第一是我們希望我們所做的基金是一個專業的基金，我們的團隊是一個專業的團隊，投資人把錢放在我們的車上，就像是一個專車一樣。第二，為什么現在會有VIP專座？其實只有專才有可能上專車，上了專車，就像剛才劉濤講的，我們認定、鎖定的幾個行業是可以做下去的，先有專車有可能做成專機，從我的體會來講，我們的投資人先坐上專機，我們開著去享受美好的空氣。

　　今天下午大家聽著臺上的幾個人嘮叨，希望能跟在座的每一位有一個交流互動的機會，這個互動對我們來講有可能也是一個挑戰。

　　提問：我問一下劉總，你們這幾年的回報有多少？

　　劉濤：早期項目確實周期長，我只能說幾個案例，我2002年投了一個，2007年出的是65倍，跟松禾一起投資的已經退出的是67倍，這是我兩個已經退出的比較高的回報率。第一單的退出是用了1年零8個月，67倍的回報，稅也已經交了，你可以去福田稅務局查。我無法像中后期項目一樣去評估，去很系統的算出來。因為在早期項目里，我剛開始做的很多東西都是個人投資和一些朋友的投資。實際和其他創投合作的項目，已經升值的有很多了，包括2009年投的文化產業，不說哪個同行了，要出價8個億收購我們的股權。尤其是80%的退出渠道是并購，不是上市。所以我很實在的給你講，我沒有算過整個回報率是多少，但是這幾次開論壇的時候，我基本上在講天使投資，換句話說，講天使投資的人，如果老說你哪個項目回報多少倍是沒有意義的，你要講你投死過幾個項目，我告訴你我現在投過的項目死掉的有6個了，清算掉的。你能投死這么多項目，我今天還能坐在這兒，說明我的回報率還是不錯的。

　　提問：您總共投了多少項目？

　　劉濤：把公司全算上去還是我個人投的？

　　提問：全散進去。

　　劉濤：應該有30多個。

　　提問：死了6個不算多。

　　劉濤：還會繼續死的。

　　提問：如果跟房地產前幾年比起來，回報也不算什么，還是偏低。如果說2005年買深圳的房子，我想應該是好幾倍。劉總給我的感覺是我在松禾和程總這里都有投資，我感覺除了轉以外，應該是還有“等”字，也就是竹林里面有一個寺廟，心還得靜，才能帶來高回報。像我們投的基金，整體來講我們希望有一個比較安靜的心態。就像今年的經濟轉型期，包括拿基金的錢去投，轉型中間的風險也很高。

　　劉濤：一定要穩得住，PE從2006、2007年到2010年，那是一個搶錢的時代，在PE上，能搶的一定要去搶。換句話說，我以前認為PRIPO投資沒有什么技術含量，但是我認為不是，只不過那個時期過去了。我真的覺得干細胞挺好的，但是我不敢投。

　　提問：一般拿了別人錢以后，一年忍著不投也不容易。除了對投資者負責以外，心還是要靜。從您的做法來講，我挺佩服您的，能忍得住。

　　劉濤：真的不是忍得住，真的是在別的地方不懂，您過獎了。

　　提問：程總，您好，我是投資經理，我想代表一下年輕的新入行的投資經理問前輩一個問題，剛才大家都說現在PE要往專業化的方向發展，但是作為投資經理個人，他所能專注的行業畢竟有限，但目前會關注不同行業的項目。對于一個不了解的行業怎么去做到盡可能的專業？作為一個投資經理，特別是年輕投資經理怎么做到專業化，有什么經驗可以分享的？謝謝。

　　廖梓君：這個問題沒有捷徑可走，就是積累，而且是實戰經驗的積累。成熟的海外市場做PE，做股權投資的都是在做非常優秀的投行人員轉型做PE，但中國是一個非常奇怪的市場。由于投行保薦人的制度，現在保薦人是成本很高。剛好PE市場又是從2006、2007年才突然快速發展起來的，所以人才的匱乏、各個GP管理公司的業務積淀都跟不上，這個短板是制約了發展的瓶頸。人才問題根本沒有捷徑可走，一個成功的投資經理，既要懂法律，懂資本市場，懂財富，溝通能力很好，就是勤勤懇懇的熬三年以后，再選擇哪個專業是你可以長期做下去的，沒有捷徑。

　　提問：各位專家下午好，我們是一個企業方，是專門做動力發動機研發的。包括剛才投資顧問的教授也在這里，他也知道我們公司，但是我們一路走過來很辛苦。包括講到天使投資，這一次轉型是不是偏重于往天使方面轉？第二是這些投資人對企業的研發，這一段的忍受能力是多長？因為我們早些聽到企業比較急躁，為什么企業急躁？是因為企業要生存，所以我們熬不下去了，不急躁怎么辦？這就是我現在要跟你們提的問題。

　　羅飛：你的第一個問題是投資人是否愿意投早期的項目？

　　提問：對，這次轉向包括天使投資是往后期轉，還是往天使方面轉？第二個問題是你們對技術企業的忍受力是多少？你剛才講兩年、三年，你要告訴我一個期限。

　　程厚博：實際上你的問題我們已經回答了，東方富海是可能往前走，但是整個產業鏈上，劉總也說他也可以往后走，因為他是很專注的，他可以去做并購。根據我們自己團隊的特點去做選擇自己合適的事情，你這個問題沒有唯一的答案是說一定往前走還是往后走，我覺得都可以。

　　羅飛：第二個問題是作為投資人愿意等多長時間，這也沒有一個確切的答復，為什么？做早期的投資，劉濤也講了，早期投資是沒有退出的，在短期來講看不到退出的那一天。所以我們的基金大體會分為兩類，一類是早期基金，早期基金在于退出期基本上是沒有時間表的。第二，對于投資成長期和中后期的基金，我們會有退出的最后時間，這和我們基金的期限有關，我們的基金基本上是七年的時間。謝謝。

　　提問：我想請問一下羅總，我是北京環球律師事務所的合伙人。您對目前投資人和企業家的關系怎么看？也就是投資人和接受投資企業的管理人員的關系怎么看？謝謝。

　　羅飛：你剛才講了LP和GP的關系，之前賽富的閻焱已經用篇幅解釋過了。從我來講有三個方面，第一是投資人是我們的衣食父母，無論我們有多少積累，我們的事業成功首先是投資人愿否支持我們團隊一起來做創業投資。第二，投資人對于管理人又是一個信任的伙伴，所謂信任的伙伴也是很難得的。也就是在投資人做決定，把這個資金放到基金的時間，往往他做了另一個決定，他不再參與項目的具體決策，所以是一個互相信任的伙伴的關系。第三，投資人和管理人的關系，最后會成為非常難得的，而且是時間很長的朋友關系。這是我個人的三個體會，謝謝。

　　時間差不多了，借最后的時間，首先對于今天參會的每一位來賓表示深深的感謝，最后也希望大家借這個機會對在座的這四位嘉賓表示敬意，謝謝！