“CFO與風險控制”尖峰對話(圖片來源：新浪財經)

　　新浪財經訊 “2011中國CFO年度人物”評選于2012年4月27日-29日在廣州揭曉。上圖為“CFO與風險控制”尖峰對話。

　　以下為對話實錄：

　　吳衛軍：大家上午好！CFO是很重要的角色，在我的職業發展當中，我更想坐在這個位置上，CFO是CEO的重要戰略合作伙伴，所以在回答問題的時候，現在給大家的場景是計時，各位CFO是要跟CEO一起搭電梯，我回答問題的時候就是搭電梯里面回答掉，如果你們回答長就說電梯到。剛才我們主持人把風險跟大家說了，對CFO來說，挑戰還是很嚴峻的。更重要的是要找到風險信息，也就是說，要找到向前看的信息，所以剛才也批評銀行家，其實我也跟銀行家說兩句華，銀行家也是不容易，比如有一家銀行，他的銀行行長要回去睡覺，就是在什么情況下能睡著呢？算未來24小時內，在這樣的經濟環境下，他的賬本會賺多少，會虧多少，如果是賺的情況下，才可以睡覺下。第一個關于風險是很有挑戰的，第一個問題還是銀行證券的領導，就是在風險怎么定義的，在目前的金融的環境下你有什么跟大家分享的？

　　李樹華：風險無處不在，我本人覺得沒有風險也不是最好的，就像我們沖浪一樣，如果沒有風就沖不下來，但是要把風險可預計，可承受的范圍之內，我是金融行業，我們做的工作就是要搜集風險，這是為我們客戶服務的角度，我們做企業的角度，我們常常會說一句話，就是根深才會葉茂。這個可能是我對風險管理的體會，要把風險文化和戰略深深扎根在土壤里面，外面的金融環境，比如說大的政策環境，我們都要做一個比較細的考慮。

　　吳衛軍：非常好，就是用扎實基礎來壯大自己的管理能力，說到基礎，更重要的基礎是內部控制，其實我在剛開始學習會計的時候，我一個銀行家告訴我，為什么中國的企業家富不過三代，就跟內部控制有關。有這楊一個企業，第一是保證資產的完全，第二要保證企業的戰略得到落實，第三個就是會計信息能得到報告，最后一個業務有序開展，在這個做得非常好，就是海爾，我們請海爾的財務總監跟大家分享一下，從您的角度來看看內部控制，特別是中國內部控制基本規范，在這個方面，請宮偉跟大家分享一下。

　　宮偉：關于內控這方面，我是從2008年開始參與這個事情，是非常有感觸的，剛才主持人也講過，現在整個經濟環境變化得非常快，我們面對很多風險和挑戰，那么企業如果要想正常合規運營，我們必須要面對這些挑戰，如何識這些風險的？實際上內控和內審最大的區別在于，內控是事前的，就是事前要把整個經濟環境找出來，落實到你的流程，然后把這個風險提前變風險為機遇，變化能為企業創造的機制，如果是簡單的內控，事后的反應就沒有太大的意義。我們整合了全球的一些資源，搭建了一個內控體系，當時實際上我們就做兩件非常重要的事情，第一個就是我們整個13業務循環的內控流程，比如說收入和匯款的循環等等，這個循環的標準是我們事先把他變成系統化的流程，讓每一個人去做，我們通過反復培訓讓大家掌握。另一個從一個自我評估做了很多工作，往往一個集團的內控部只有十幾個人，不可能管到這么大的業務，我們力求是把整個內控這個工作要深入到進團集團的一個業務單元，讓每一個業務單元都能變成一分子，這樣我們整個終端的信息才能獲取，如果發現風險我們會通過內控把問題解決掉。做兩件事，第一個就是每個月開展自我控制與自我評估，在個過程中，實際上就是針對你事先每個部門自己去檢查，另一方面就是科目解析，就是為了包括會計報表的準確性。那么從2011年，對照這13項指引，對照原有的內容體系進行了很多優化，現在面臨最大的挑戰我想就是內控一定要事前，提高企業資源配制的效益，這是我們下一步努力的方向。

　　吳衛軍：非常好，我們何總監來的時候跟我說，今天這個會議很重要，所以我這個西裝是第一次穿，內部控制，風險管理是在企業當中公司治理的基礎，一個是公司的戰略，然后就是董事會跟董事的組成，所以各位，今后如果要參加培訓，別的培訓CFO不用參加，董事培訓一定要參加。我們想聽聽用友的財務總監在公司戰略制訂，特別是對外信息披露和審計委員的互動方面有什么經驗跟大家分享？

　　何景霄：大家好，我是用友的財務總監何景霄，剛才那個主持人定了這樣一個題目，也是圍繞風險管理中間的治理結構，用友我們也是從09年開始我們做內控的建設，去年我們也作為北京市證監局的4家上市公司的試點我們來做內控的建設推廣，去年通過了外審，就我理解來說，內控的工作就是說我認為最重要是兩個方面。第一個內環境的建設，第二個就是內控的活動。內控環境就是治理結構。我們常規說的治理建設，一般都會從管理的工作分為幾大流程，包括我們的營銷流程、服務流程、研究流程，針對每一個針對我們分為很多子流程，最后把規則全部定下來進行執行推廣，但是這個內控制度實際上防范不了高管和董事會的舞弊行為，因為實際上高管的權力往往經常能凌駕于制度之上，所以這里面就是說，內控的活動解決不了治理結構的問題。我覺得董事會的機制，應該有戰略委員會，審計和風險委員會，還有一個是提名委員會，還有一個是薪酬考核委員會。所以通過這些治理結構的研究，把權力分清楚，下面才是各個經營管理層的，在他的職權方面的，在內控制度下的工作，這樣才能把整個內控環境確定，所以剛才主持人說披露的，我們做的跟大家也差不多，我們除了包括財務信息的真實可靠以外，我們充分研究了投資者需要接受的報告的需求是什么，因為投資者不僅要知道我們經營的財務結果是什么，實際上還需要知道結果背后的原因是什么，更需要知道這個公司今后可能會產生什么結果，以便于他們正確評估這個公司，因此了解到這些需求，我們在信息披露方面，我們認為，在業務報告方面跟財務報告結合得比較好，我們既會陳述財務的結果，以及我們做了哪些計劃上的動作，以及未來會有一個什么樣的情況，并且我們很多東西都是數字化的，而且我們跟投資者經常互動，所以我們做得還是比較好的。

　　吳衛軍：我覺得在這里我從何總這邊，兩點想跟大家分享，一個是他講的職業道德，反舞弊，而且是要控制高管凌駕于內部控制之下，這個話講出來，真的是對企業，公司治理健全過程中一個基石，這個是很重要。第二個他對風險信息的披露，就是我的股東要重視什么說得很對。最后從專業問題上，我想CFO創新是非常重要的，我想請丘創給大家回應一下對創新的分析？

　　丘創：吳總給了一個說兩天都回答不了的問題。怎么講呢？其實從形式層面上來說，CFO作為職業培訓的過程和經歷可以說比較神圣，而創新可能會帶來風險，這兩個東西怎么均衡，從長遠禮說，CFO肯定要支持企業的創新。蘋果肯定不需要到銀行借錢，他賬上已經超過美國財政部的現金，所以他的現金流非常好的時候，不斷為社會創造價值和需求的時候，而且被客戶接受的時候，他還需要去銀行借錢嗎？我看不需要了。所以我說從長遠來說，CFO應該去支持創新，從長遠來說這是降低整個市場風險的唯一的通道，我們可以上溯幾千年去看，人類的產品和服務發展過程。第二個CFO要跨越財務狹小的觀點，因為我經常講，什么專家是什么專家，專家一定是有缺陷的，我原來就是財務專家，我回想我年輕時到的事和我現在判斷的截然相反。不斷的創新、而這種創新是被市場接受，創造給客戶的價值的時候，是可以償還高額的債務。我去年有幸去參觀以色列，我做了一個比較，我們這個地方確實很缺乏創新的元素，創新絕不是靠建一個高科技園就有創新。

　　吳衛軍：作為CFO最應該忽悠什么，最不應該是忽悠的是什么？

　　嘉賓：我認為是CFO最應該忽悠就是持續為股東創造價值，最不應該就是不顧一切去做一些過度性的經營。

　　吳衛軍：小何呢？

　　何景霄：我結合自己的經歷，我覺得一個企業的經營班子，總覺得市場有很多機會，就是市場的機會永遠大于公司的資源，公司的資源也大于自己的能力，應該說領導層總是覺得這個市場機會這也好那也好，所以我覺得CFO最不應該忽悠的就是跟著老板，跟著領導層來迎合這樣一些東西，CFO最強的邏輯概念，最應該忽悠的是各項新投項目后面的產出比是多少。

　　吳衛軍：就是CEO身邊保護的天使。

　　宮偉：我覺得最應該忽悠的就是抓住戰略的目標，把我們的戰略去實現，這是我們從財務角度去看的，最不應該去忽悠的，財務一定是理智的，不是一個業務人員，你不可以沖動，你做任何東西要有邏輯思維判斷能力，你要通過模型去考慮這些事該不該做，風險和和收益是互補的，我們要看投入產出，如果每個這樣原則我們的投資都會失敗。

　　嘉賓：我覺得最應該忽悠的是自己的內心，最不應該忽悠是別人的內心。我常常喜歡說的一句話就是把別人當別人，把自己當自己。因為要了解對方所以親密，因為我們有不同的專業，所以我們要“親密有間”，不能是“親密無間”的關系。

　　吳衛軍：非常好。第二個問題，最近你們四位在讀什么書，如果你推薦一本書給我們在座的CFO，你會推薦什么？

　　嘉賓：我最近讀的書《喬布斯傳》(微博)

　　嘉賓：我覺得《金融的邏輯》還是挺好的。

　　嘉賓：我最近在讀一本書叫《不可思議的年代》，是倡導開發性的創新。推薦給大家的話，也是最近在看的是一篇文章，《首先消滅所有的經理人》

　　嘉賓：感受最深得應該是一位會計人寫的，《追逐日光》，就是試問想很清醒面對死亡，但死的時候也沒有放得下，很薄的一本書。那個書我覺得可能是我們會計人都應該去看的一本書，最近在看的是實際上簡單的教科書，叫《不公平》，主要是講一些很細節的問題，就是說這個世界的公平我們怎么維護。

　　吳衛軍：我們CFO是中國經濟的最具活力的，企業里面最重要的人，我祝福大家，也祝大家在今后的事業當中，為國家的強盛，企業的強盛共同發展，謝謝大家。