新浪財經訊 “金融博物館書院讀書會”(第十一期)于2012年3月20日在北京舉行。上圖為柳傳志馬飛王利芬(微博)談企業與員工。

　　以下為對話實錄：

　　王利芬：大家晚上好！這一期“閱讀豐富人生”是中國金融博物館書院第十一期節目，我們談話的主題是談杜拉拉那本書。活動主辦是中國金融博物館，聯合主辦華遠地產、新浪微博、新浪財經。

　　我們請出今天的嘉賓，聯想控股有限責任公司董事長兼總裁柳傳志先生。韜睿惠悅合伙人兼首席管理顧問馬飛先生。

　　今天我們要讀的書是《杜拉拉升職記》這本書是劉總推薦的，我沒有讀過，柳總推薦之后我開夜車讀了最重點的部分。我想問柳總，為什么推薦這本書？

　　柳傳志：這本書的第一冊是好幾年以前我在網上發現以后隨手翻看讀的。書里面講的故事是一個叫杜拉拉的女孩，她非常聰明，而且很勤勞，很勤奮，很有追求。在一個有一定規模的外企工作，這個外企在中國也是有一定的規模，因此企業管理等等都比較規范。她的職業道路在里面遇到了很多具體情況，比如說她新升職位，或者換了不同性質的工作崗位的時候，她怎么去學習，怎么去實踐。更重要的是，在公司里怎么和同事相處。因為同級的同事，下級的同事，她主要是在HR部門，和其他的業務部門同事怎么相處。這種相處之中，有的關系比較正常，比如說都是為了企業的利益把事做好。也有的為了某些原因，比如好像賽跑一樣，有的人跑不快在別人的跑道上擱一塊石頭，杜拉拉遇到這種情況怎么辦。還有她的老板，她的頂級老板是中國區總經理，但是間接匯報老板是亞太區人事部門經理，老板之間發生了她怎么辦，等等。

　　這本書我當時看完了以后，寫書的作者我想是描繪她自己的實際經歷，因為一看這個人感覺真的在這兒工作過，她把她的經驗逐漸總結歸納出來。當時我看過以后把這本書推薦給我們公司管人力資源的同事，也推薦給我們家的孩子，讓他們看看別人是怎么總結的。后來我知道這本書銷的挺好，我想可能重要的原因是在當時中國有很多白領員工，他們都會遇到同樣的情況，一個作者把應該怎么做，她認為正確的方法告訴大家，最起碼能夠起到很好的參考作用，這是這本書的作者寫這本書的目的。

　　我今天在這兒談這本書其實不是這個目的。今天在這兒坐著兩位嘉賓，一位是我，還有一位馬飛先生。馬飛我知道他是做人力資源的，他們的角度是從一個員工在這個企業里怎么發展的角度考慮。我長期作為一個企業的負責人，可以說是一個企業的老板，我怎么來看這本書，我在想怎么能夠上員工的追求一致，讓杜拉拉和她的同事怎么能夠把勁使到一塊兒，更好的便于企業的發展。在選人的時候，選什么樣的人，符合什么樣的條件在合適的崗位工作更有利于企業的發展，我從這個角度看《杜拉拉升職記》這本書，我借這個機會談我這方面的體會。這是我今天選這本書的目的。

　　王利芬：馬飛你讀完這本書了嗎？

　　馬飛：我也讀過，基本上沒看完，因為我覺得這本書當中教給大家的道理，我可能跟柳總的觀點稍微有一點不一樣。因為柳總是希望從一個企業主的角度，要什么樣的員工，什么樣的經理人應該為他所用。我的角度，如果你是一個企業當中的員工，第一，可能你要學習杜拉拉身上一些優點。第二，千萬不要成為杜拉拉這樣的員工。這是我的觀點，因為可能對你的成長和提高還有一點負面的影響。

　　作為一個企業界的晚輩，也需要跟柳總在這一點做一點商榷。

　　王利芬：柳總，他說不要成為杜拉拉這樣的員工，杜拉拉很有進步。

　　馬飛：是的，我承認杜拉拉是一個非常有企圖心，同時在每一步工作過程中不斷累積經驗，同時不斷提升自我，這一點是值得肯定的。但是杜拉拉身上很有一個很大的問題，在一個企業當中，每一個職位上的人員，他的職業發展是不是一定要往上升？因為《杜拉拉升職記》當中告訴我們，如何一個員工短期內從一個最初期的行政人員，一步一步提高，通過各種方法，包括跟公司銷售總監談戀愛等等，各種各樣的方法，最后成為了公司HR的主管，什么是HR經理，甚至是HR總監。這些我覺得在導向上有一些問題，是不是要告訴大家的是，你在某一個位置上，你唯一的目的是不是要向上升？從我們外企來講，升職是不是你唯一的職業發展通道，我覺得需要大家考慮。

　　柳傳志：馬飛關于是不是要往上升的問題我們討論，但是有一點內容上我覺得你說的不實。杜拉拉為了努力向上升確實花了很多的心思，但是搞對象不是她的手段。馬飛現在在搞對象，可能對這一點印象特別深。

　　馬飛：可能我的老板不是女的，這個比較麻煩。

　　王利芬：這不是還有別的方式。因為今天我們是讀書會，我們說讀《杜拉拉升職記》這本書，我很想做一個小的調研，大家看完《杜拉拉升職記》第一本書，或者看完全部的請舉手，其實不到一半，所以我們從今天這個題目說，從杜拉拉說開去。

　　柳總，我始終在想，您推薦《杜拉拉升職記》這本書，可能是員工的某種東西打動了您某一個心弦。比如在這么漫長聯想的過程里，你有沒有覺得虧待了員工的地方，現在希望杜拉拉讓你們HR引起注意，員工是這樣想的，以前我們沒有注意到。

　　柳傳志：我現在有兩個辯論對手，左邊一個，右邊一個，我先應付馬飛行不行。關于人是不是要往上升的觀點。我覺得一個企業要發展的時候，他再在聯想里有一個核心價值觀，企業文化里有這么一條叫做“以人為本”。人家說員工的層次是不同的，有的是基礎的員工，有的是中層員工，有的是核心骨干員工，追求的可能都不一樣，你怎么“以人為本”？我們的說法是讓員工的追求融入到企業的長期發展中。這樣不同員工的追求都能夠和企業長期發展相一致，這時候企業就會比較好。比如很多的普通員工，大家希望通過在企業努力工作，負責任的工作，企業做大以后能夠自己有更好的薪酬，生活待遇更好，福利條件更好，他還是希望把更多的時間用在家里的生活里。比如老婆做菜的時候在旁邊站著看看，或者星期日的時候更多的在家里有所投入，這都是很正常的，這個非常好。

　　但是，在企業里一定要有一部分員工，比如中層以上的員工是要求有更大的發展，這時候企業才有更大的往上的動力，這部分人確實是有的，像杜拉拉這樣的人。這種人他希望能夠掙更多的錢，能夠有更大的發展空間，能夠管更多的事情。對于剛才第一種人，我們要求他們企業好了應該給他們更高的酬勞，對他們的要求是最基本的要求，就是你要有責任心，你做工作的時候必須負責任。對于第二種往上追求的人僅有責任心不夠，他得有責任心和上進心，必須得上進，不然大家都把自己的事做好，這個企業還是難以往更高的方向發展。

　　剛才馬飛說員工未必要如何，我覺得是，凡是不愿意的，大家可以按照第一種方式生活。有愿意向上奔的，我當然希望杜拉拉這樣的員工等多一些，他們要做更多的事情，愿意接受更多的業務。但是不希望像你說的通過跟別的部門搞對象的方式提升自己，這是不合適的。

　　到了公司領導層面，核心骨干的層面，他要帶動公司整個前進，光像杜拉拉這樣是不夠的，杜拉拉把自己定義為職業經理人，當然韜睿惠悅主要掙的就是職業經理人的錢，你們給人介紹。實際上企業真的要往前做，要有一些核心骨干，最核心的人，除了上進心、責任心以外還要有事業心，就是要把公司的事業當成自己的事業，當成命來做，這時候不能別的公司給你工資高一點，有別的引誘你就過去了，因此公司要用激勵讓有能力的員工成為核心骨干，這時候企業會很穩定，上層既有能力又有追求，中層有一批人很有追求，很想往上走，這能帶動下面一批人，這時候企業就會有生氣。不然像馬飛說的，其實很多國外的員工，特別是歐洲的員工真的多數都是這樣，掙到了合適的錢，我也不愿意加班，你還得帶薪讓我休假，這是他們的追求。

　　王利芬：馬飛，我看你頻頻點頭。

　　馬飛：點頭不一定同意，我是采取印度式的交流方式。我覺得柳總剛才從一個企業家的角度給我們描繪了一個最合理、最完美，最理想的員工結構，下面的人安于做手上的事情，中間的人有一定的企圖心，有一定的追求。高層不但有追求，還有強大的職業愿景，與企業共成長，共命運的雄心壯志，這絕對是好的，是理想的。但是，在真正的一個好的企業當中，或者說一個成功的企業當中你去看，我把這個問題也拋給柳總，聯想是不是已經達到了這么完美的人才梯隊結構？我覺得不盡然。

　　在中國有一個最大的問題，這么多年的職場，從我們有中國歷史開始到現在，職場中官本位的文化是永遠消除不了的，最下面的人不可能安于現狀。中間的人很想當更大的官，當了VP可能還想當CEO，當了CEO是不是到頭了？有一個更大的企業找他，他就會跳槽，這是一個更大的問題。在企業中是不是要樹立不是以當官，級別的提升作為職業發展的方向。比如我是一個很好的技術專家，我依然有一個很好的職業發展的通道。

　　王利芬：柳總是從創業者的角度，企業求生存，求更大的發展需要一批人上去。而馬飛你基本上在外企工作，因為外企盤子是基本固定的，尤其是中國區的外企，基本上腦袋在外面，你就是手和腳，你上進不上進，總部不提你都是白搭，你們的角度是不同的。

　　馬飛：為了不讓我的生意流失掉，我請柳總多說。

　　柳傳志：你這話不合適，好像我是壓服你。

　　王利芬：柳總今天真的非常的攻于思考，你說的越長，他思考的時間越長。

　　馬飛：軟骨頭啃完了，請柳總啃一下硬骨頭。

　　柳傳志：王老師，我為了表示剛才不是在思考，我把你剛才問的問題都忘了，請你再說一遍。

　　王利芬：好，就在聯想創業這么長的二十多年時間段里，你是不是有一些，或者少量虧待員工的歉疚心理，讓你比較重視《杜拉拉升職記》這本書，勾起了你讓HR部門關注每一名員工的情愫。有這種感覺嗎？

　　柳傳志：從我本人辦企業的出發點點來講，應該說沒有。但是事情做的不好，做錯了，有對不起員工的地方，肯定是有的。

　　王利芬：我們就想聽這個。

　　柳傳志：2004年在聯想準備和戴爾(微博)大打一仗的時候進行了裁員，裁了相當于5%到10%的員工。裁員的方式相當的突然，因為在2000年的時候，聯想市場份額做到了27%，大家知道聯想以前是一個非常小非常小的公司，在1994年的時候外國公司大舉進攻中國，IBM、康柏進入中國，聯想跟他們相比是巨型的軍艦和帆船之比。但是到了2000年之后帆船確實戰勝了軍艦，我們占據了中國市場絕對第一地位，占了市場份額27%，第二位是11%、12%左右。

　　從2000年開始，聯想市場份額開始下跌，下跌的主要原因就是一個更強的競爭對手戴爾，他開始關注中國，大舉進入中國。戴爾用一種新的業務模式橫掃美國、歐洲，打敗了康柏。到了中國來以后，我們也抵不住。連續兩年市場份額下降，股價也下跌。2003年的時候我們還有一個大的計劃，調整了以前業務戰略，準備想并購IBM，如果我們打不過戴爾，股票會繼續下跌。我們買IBM一部分是現金，一部分是股票，所以股票下跌相當于成本要大幅度提高。

　　在這時候，聯想的管理層，管理層指的是在CEO領導下，我在當時是董事長，在聯想當董事長歷來屬于“弱勢”董事長，主要制定戰略我是不參加，我是屬于批準類型，更多是做制片人的角色。這時候管理層決定，為了輕裝前進，在當時非常危機的情況下進行了裁員。裁員以后在聯想內網上登了一篇文章，叫“聯想不是家”，這篇文章寫得非常凄婉動人，寫文章的本人并沒有被裁，他看到他身邊左右的同事、朋友一個個被叫走，然后黯然離去，心中非常的郁悶，就寫了這樣一篇文章。他的中心里有幾個觀點，其中有一個觀點是很突出的，就是說聯想的領導人在戰略上犯了錯誤，但是要員工承擔。這篇文章發下去以后，在公司里還是有挺大的反響，使得士氣相對很低落。

　　在那一次的誓師會上，因為馬上要跟戴爾“打仗”了，公司像往年的慣例要召開一次誓師會，我在那次會上做了一篇講演，主要是講針對“聯想不是家”這篇文章講的。我的文章寫的相當精彩，可惜身邊沒有，主要是說你作為企業的角度來講，員工真的不能把企業當做是自己的家。家的感覺是什么？家的感覺是父母對自己子女，你再錯，你不聰明，你傻，你不上進，但都是自己的孩子，真是要管到底的。但是企業的根本原則是發展，發展才能讓企業活，才能有更多的員工。當發展需要的時候，就會把那些相對弱的，或者不稱職的員工淘汰掉，這時候跟真正家的意義是不一樣的。

　　對于企業戰略上犯錯誤的問題怎么看？我只能說對不起。我作為董事長怎么衡量楊元慶，我要跟他說，十仗里面你打勝七仗，其實就是一個好的CEO，你如果過于保守，你永遠不敢犯錯誤，企業反而會死掉。我講了我自己，我說我實際上犯的錯誤更多了，在那篇文章里舉了一個例子，1997年的時候，本來聯想曾經一度想做一個像郭臺銘領導的公司一樣的制造業公司，在惠州有一片土地本來要做一個工業園區，那片土地價值六千多萬。后來聯想到臺灣訪問的時候，整體開了會，重新調整戰略，決心堅決做PC這一個項目，因此把原來的項目砍掉了。六千多萬塊錢，在1997年對我們來說是一筆錢。除此之外，做這個工作的同事其實全都轉向了。我就回想，因為業務不斷的調整，中間不斷的在轉向、調整，應該說有相當多的人因為轉向調整離開的聯想，甚至改變了自己的人生道路，我覺得這些事情我都覺得反省。做企業本身，實際上犯錯誤真的很難避免，在這種情況下我對楊元慶要能說的話，還只能說應該鼓勵你，努力的往前進。但是，要盡量的記住，盡量不要讓員工受損失，我們能做的就是這個。

　　王利芬：我覺得講話精彩與否，文章精彩與否不是大家特別關心的，關心的是，既然有對不起的員工，您就講講話，您現在企業也不錯了。

　　柳傳志：講了這個話以后員工心里確實明白了，從聯想的歷史上來看，從方方面面來看，老板實際上是真的把員工當回事。在這兒我一方面給你講我不對的地方，也要講幾句我們做的特別好的地方。

　　王利芬：我先把那個問題問清楚了，就是說對那些對不起的員工有沒有某些舉動和企業文化上把他作為一個補救，僅僅講講話是不行的。

　　柳傳志：那個事情已經處理完了，我們只能對以后的員工在處理上加以注意。在以后國際化過程中，這種事情在國際的CEO中還有出現，應該講直接在我和中國人領導的最高管理層的控制下，這種事情發生的越來越少，而且做了很多更合適的彌補。

　　大家知道2009年金融危機發生的時候，聯想業績一度掉了下去，掉的很厲害，后來我又回去擔任了董事長，和楊元慶進行了配合，他來當CEO。2009年我第一次擔任董事長，到歐洲和美國給員工講話的時候，你想我能講什么？那時候我們也是一間國際公司，那些外國人看我們跟我們中國人看外國人一樣，這個中國企業在當時業務直線下滑，我想所有在場的員工在聽我講話的時候無非是在想，這個企業還能辦多長時間？如果要在找職業的話，他們需要趕緊做準備，這方面我想會想的比較多，所以我不能講更多的話。我當時主要說的是，希望他們注意聽管理層的話，然后用實踐考驗他們說的和做的是不是一樣，是不是能值得信任。

　　除了這個以外，我給他們看了四張照片，在中國聯想辦企業的時候，第一張照片是養豬場，外國員工都很奇怪，為什么聯想會辦一個養豬場？這個養豬場是1988年辦的，那時候正是說要想向市場化前進，物價要并軌，放開物價的時候。那年突然間物價飛漲，豬肉價格漲了40%以上。像我這個年歲的人都是挨餓挨怕了，所以當時就怕，不知道后面價格會飛漲成什么樣，于是就找了一個員工，家是在農村的，給他了十萬塊錢，請他在山東辦了一個養豬場，萬一豬肉買不著，吃不上肉的時候，能讓我們的員工吃上肉。這不是什么了不起的事，但是確實是讓我們員工心里踏實。

　　72家房客，聯想最早老八隊出來都是計算所的員工，原來這些老員工分房子在計算所里是有指標，根據年齡和工齡要分房子。到了1988年楊元慶、郭為(微博)這些人來了，來了以后就沒有這種指標了，他們以后住房怎么辦？國營企業有國營企業的考慮，一般民營企業是沒有考慮的。這個是1992年的時候，聯想最先提出由企業跟銀行聯系，企業擔保，讓員工分期付款買房子。這是第一次我們年輕員工住進房子的情況。楊元慶、郭為都是這個房客里的成員。

　　后面兩張照片是講老的退休員工會怎么樣，還有我們怎么樣培養，類似杜拉拉這樣的人能夠升下來。我再一次說明，我們一定對國際員工和對中國員工是一樣的。企業真的發展的好，員工一定會從企業中得到自己的收益。

　　這個話講了他是不是信了？一年以后確實業績有了很大幅度的增長，在聯想里也本著這么一個要求，先漲工資，先漲基層。因為我們測算過，實際基層工資漲的員工幅度未必高，但是馬上空氣會濕潤。骨干層是跟業績連在一塊兒的，是從你利潤里提成的，所以骨干層員工高，股東們不會有意見，這樣一把就帶上來了。從這個角度講，講《杜拉拉升職記》的時候并不是我愧對員工什么所以我才特別要強調這本書。

　　王利芬：我們改變一下戰略，馬飛你和我同樣是主持人，就這一位嘉賓。柳總您先承諾一下，是不是關于聯想的事，關于企業和員工的大主題下什么都可以問？

　　柳傳志：那當然。

　　馬飛：看剛才那四張照片我很有感觸，九十年代的聯想是多么可愛的一個公司，既給員工養豬，還給員工分房，真是一個好公司。我不知道現在的聯想，我們在座也有很多可能已經走上工作崗位和將要走上工作崗位的同志，您要說服一個優秀的人家如聯想，他還能吃上無公害豬肉，住上這么便宜的房子，還是有其他能夠讓員工加入聯想非常好的手段？

　　柳傳志：我覺得你把大家想的程度太低，就為了這點到聯想，聯想肯定有比這個更好的發展。

　　馬飛：因為你可能不太了解，現在食品安全問題已經嚴重到我們必須要關注的程度，所以這也可能是一點。

　　柳傳志：首先，一個企業真的要好好發展，首先最高管理層他必須真的要把聯想當成自己的事業，當成自己的命來看待，這時候他才會真正的關心員工，熱愛員工。“以人為本”我覺得可以由兩種看法，一種是作為我們要讓員工感到愉快，讓員工工作熱愛這個公司，這樣這個企業才會有持續不斷的利潤增長，因此對員工好時機上是一個手段。還有一種，企業發展的目的本身包括了要把員工的生活素質有所提高，讓員工得以滿意。我覺得現在的聯想基本上是屬于后面這一種，真能夠做到后面這一種是很不容易的事情。首先，企業的老本，最高管理層得真的有這份心，要把這個企業當成一個組織來做，要真的關心企業里每一名員工。怎么能讓這些最高的核心人物，讓他們當成老板做企業發展戰略設計，以及讓員工熱愛這個企業？首先他們自己的定位很重要。

　　于是聯想設計了這樣的機制，除了大股東中國科學院占了36%股份以外，老的一批創業者有一定的股份。還有一家我們新引進的民營企業泛海有一定的股份，同時準備了給聯想的核心骨干和員工占了20%幾的股份。這些股份干嘛用？聯想預訂在2014到2016年準備整體上市，這些股份的錢是聯想管理層和老板想辦法給員工借來的，讓員工對自己工作職位和到公司年齡不同有一定的股份，這樣讓最高管理層不但能夠擁有一定比例的股份，從機制上解決了他做主人的問題。同時，相當普遍的員工有一定的股份，這樣空氣就會很濕潤。如果我們真的能夠實現2014年到2016年上市的目標，我相信這是相當大的一筆豐厚財富，因為聯想已經有過一次這樣的經歷了。我覺得這比辦養豬場給員工帶來的要實惠的多，所以這時候員工的感覺會非常的不一樣。

　　我們也有一句話，聯想要辦一個什么樣的企業？國企是一個類型，家族企業、民企是一個類型。家族企業的好處我覺得很多，在美國和市場經濟發展悠久的地方，包括亞太地區，真的把企業當成事業心一代一代往下傳的，更多還是家族企業。但是家族企業不好的地方是容易任人唯親，傳給兒子，家里面的人都在里面，更得力的人未必想進來。聯想想辦一個沒有家族的家族企業，又像家族企業一樣把事業往下傳，但又不真的是傳給某一個姓的人，而是讓有能力的人上來，用機制保證他們有公司里一定的股份，再加上有企業文化作為支柱。他們把聯想的事業看成是自己的命一樣，這樣有可能企業會不斷的往下發展。

　　為了說明我的話說的有道理，我還得舉出事實。聯想除了在電腦行業并購成功以外，我們還做了一件很重要的事，在2000年的時候我自己基本上退出了電腦行業，進入到了新的領域。我們開了三大塊，一個是風險投資，一個是私募股權基金，還有一個是房地產。這三件事在2001年做的時候絕大多數人都認為是不可能做好的，因為跨度太大。到了今天大家都知道，聯想下面有一個股權基金叫做“弘毅”，從國際雜志和方方面面都被評為中國規模做的最大是私募股權資金，還有君聯資本做的也不錯，為什么會這樣？主要是給真正有能力的人一個舞臺，像楊元慶一樣，給了他們自己的舞臺，有股份。文化和核心價值觀是統一的，但是那是他們自己爭的一片天地，他們會努力做。

　　王利芬：我覺得現場多半是杜拉拉的讀者。

　　柳傳志：未必，今天讀者并不多。

　　王利芬：讀者或者喜歡這本書的人。企業是老板的，是股東的，就是企業和員工的關系，人與人的關系是大家比較關心的。柳總，有一個問題我連自己都不懂，比如您是企業的老板，甭管您股份有多少，您就是聯想的老板，這都是公認的，大家共識的。你和高層關系的相處，在您復出當董事長，您原來不是董事長，您退了，后來又要當董事長，這讓楊元慶怎么想？

　　柳傳志：歷史的情況大家都清楚，我在并購IBM PC以后不當董事長，讓楊元慶當董事長，再請一個CEO。楊元慶本人是業務感覺非常好的，應該出什么樣的電腦，應該賣什么樣的價格，他對業務感覺非常好，他是做CEO天然的一塊好材料。

　　實際上在一個企業里真正的核心，在聯想集團(微博)里這種機制下，核心是CEO，董事長本身無非是一個制片人，比如拍什么片子他定，真正的核心是導演。

　　王利芬：制片人的角色我懂，我當過，我當過很多制片人，制片人是最厲害的，讓什么主持人上，經費花多少，人和錢的事都是制片人定。

　　柳傳志：你說制片人是中央電視臺的規矩，電影里你看馮曉剛出名還是制片人出名，馮曉剛拍的電影我不知道制片人是誰都不知道，但是我知道導演是馮曉剛。制片人可以決定誰來當導演，但是真正把這個電影拍的好不好的核心，實際上是導演。在聯想里，導演的工資比制片人高很多的。

　　王利芬：高和低您又回來了。

　　柳傳志：現在我要說明的是，你問我的問題是我為什么當董事長，楊元慶為什么當CEO。

　　王利芬：你跟他的關系怎么處，我覺得很難辦，如果我是楊元慶，您老人家回來了，就覺得我是無能嗎？

　　柳傳志：利芬你也在創業，實際上你也應該知道，在這個企業里體制不同，國企里董事長明確就是一把手，跟省委書記是一把手是一樣，董事長說了算，這是一種機制。在我們聯想集團一般真正的國際化企業里，它的機制是這樣。董事會相對是弱勢的，CEO領導管理層他決定制定戰略，董事會只能起到批準和監督的作用，整個的運作是由管理層運作。為什么楊元慶一出來不能馬上讓他當CEO，就是因為怕海外的情況和中國的情況不一樣，出去以后水深水淺不清楚。新的董事會，假如那時候我就是董事長，由于有相當過國外大牌的投資人在里面，因此董事會完全有可能由于第一年的業績把原有的CEO炒了，當真是這樣的話我們損失就大了。所以研究再三以后，決定我什么都不當，楊元慶當董事長，請外國人當CEO。

　　王利芬：您剛才不是說對外國員工和中國員工一樣好嗎？

　　柳傳志：沒錯，在并購IBM PC目的制定的時候，其實是兩個目的，當時第一目的是，企業的業績要保持上升。另外，五年以后，我們還是希望中國人能在企業最核心的管理位置上工作，能夠對這個企業管理真正有所了解。是不是要對外國人好？我說不清楚，我只是想說明，這原來就是我們原定的戰略目標。第二把手，第三把手可以是外國人，但是第一把手當時我們還是非常希望中國人自己領導這個企業。

　　為了讓中國人真正能領導好這個企業，水深水淺我們覺得還是先由外國人試最合適，確實我們對國際上很多東西不懂。當時聯想在打贏戴爾的時候，和打贏其他外國企業占中國市場27%的時候，對行業本身其實摸的還是相當滲透的。但是出國以后的情況不清楚。在后面的幾年中，連換了兩任CEO，可能在核心價值觀上，在管理理念上和我們有某些不是很完全一致的地方，他們取得了很大的成績，做了很多好的工作。但是由于金融危機的到來，使得企業業績下滑，在這種情況下更換CEO是肯定的。這時候最合適的CEO是楊元慶，最能夠支持他工作的是我。因為在當時董事會里面，其他的董事，國外的董事對楊元慶能不能當這個CEO是有很大疑義的。只能說當我同意當董事長以后，我來決定選楊元慶當CEO他沒有話說，認為我當董事長他們沒有任何意見，大概是因為一個年歲和企業歷史經驗的問題，他們認可我當董事長。在這時候，我堅決力挺了楊元慶，后來在企業激勵方式上等等，董事會要給楊元慶相當大力度的支持，這種支持實際上是我力排眾議的結果，因為有些做法是超乎常規的。最后的結果，確實聯想的發展是超乎常規，證明是對的。從這個角度上講，楊元慶是非常希望我來當董事長，他當CEO。

　　王利芬：這是他說的，還是您猜的？

　　柳傳志：我相信各位有機會能見到楊元慶，對他進行實際采訪，你是有能力直接采訪到楊元慶，我相信絕對不是我猜的。

　　王利芬：當時是楊元慶董事長兼CEO，結果是怎么樣？您不回來，他又翻天了嗎？

　　柳傳志：在當時是辦不到的，因為當時業績猛烈下滑以后，在企業里矛盾也比較大。國際CEO和國際董事，他們更多的是同意國際的人，或者發達國家的人來領導企業，因此他們講的理由按CEO的講法是由于金融危機造成的。我這兒看法是，金融危機是導火線，導火線不是炸藥桶，我認為根本問題不在這兒，假如沒有金融危機的導火線，其他地方也會把炸藥桶引爆的。在這種情況下，其他所有國際董事還是力挺，或者比較堅持原來的CEO擔任，或者換一個國際CEO，并不認為楊元慶有能力做這個事。這里面和楊元慶當董事長的時候，跟其他外國董事們相處的方式，或者說跟CEO相處的方式不是很融合有關系，或者是不是越過的董事長的事情跟CEO發生了矛盾，有些地方做的不合適等等是有一定的關系。剛才我再三強調，楊元慶是一個對業務感覺特別好的人，在人和人的相處上，怎么把持好董事長的位置，這些問題在那時候他的經驗還是有所欠缺的。所以楊元慶想同時當董事長和CEO，幾乎當時是不可能的。

　　王利芬：這個我特別清楚了，說明我了，我覺得回答的特別好。今年中國經濟形勢，我們優米學院做了經濟形勢展望，今年到明年的整個經濟形勢都不會太好，著重硬著陸的危險依然很大。如果還有像金融危機一樣引爆一圈新的危機，聯想的業績又不行了，現在楊元慶還是聯想集團董事長，您還回去嗎？

　　柳傳志：不會回去了，在我辭去董事長之前做了一件非常重要的事情，楊元慶和他的團隊用私人貸款的方式，這一點我沒有給予幫助，貸了將近30億港幣，購買了聯想集團8%的股份。這8%的股份購買完了，除了聯想控股以外，他們就是第二大的股東，這時候楊元慶他們真的把整個身家性命全放在里面。

　　王利芬：以前不是這樣，沒有8%的時候沒有玩兒真格的？

　　柳傳志：這個事也不能這么說，但是性質上和數量等級上相差很遠。因為這一部分錢是要還的，如果不是對這個事業本身有極強的信心，一般人是不敢這么做的。實際的結果是，在他買這8%的時候，大概不到一年前，當時聯想的股價是4元，給他打了一個九折。現在聯想的股價大概在7元左右，后面我自己認為企業還是會向很好的方向發展，勢頭等等我們都看的比較清楚。我認為楊元慶他們有破釜沉舟的決心，而且業務會做的很好。我自己即使退一萬步講，即使發生其他的情況，我這條路已經封死了，不會再回去了。

　　王利芬：您復出的時候說聯想是我的命，那時候不是你的命了嗎？

　　柳傳志：命已經交給了楊元慶，我把命已經轉到另外一個地方去了。在我離開聯想的時候舉行過一個比較小的儀式，在這個儀式里我說了一句話，其實這句話聽著好像很煽情，其實是真的。楊元慶其實已經是我生命中的一部分了，因為在辦聯想整個過程中有很多大的風浪其實是我們一起共同渡過的，現在聯想其他幾位領導人，包括郭為等等，他們都是我生命中的一部分，我們共同譜寫了聯想。

　　王利芬：你后面這句話是找上去的。

　　柳傳志：不是，我想我自己總也一個退休的時間表，在這之前我要做什么事？我們自己在聯想有不成文的規矩，我們可能會遺失過很多好的機會，比如有好的機會我們做了企業會發展更快，有更好的利潤，這個我們不能后悔。但是有一件事，凡是我們下決心定了要做的事，無論如何要做好，無論如何要做成功，打了敗仗退下去還要再往上上，不能亂了軍心。我相信假如不出什么大的意外，以及我們不可控制的環境的情況和身體情況，我覺得我們是能夠按期、按點完成任務，真的能做到的話，他們真的是我身體里比較重要的組成部分。

　　王利芬：柳總，你說聯想是沒有家族的家族企業，同時說楊元慶是你生命的一部分。

　　柳傳志：在退休的會上我說一大堆也不合適。

　　王利芬：您有兒子的，你看著楊元慶真的有兒子的感覺嗎？

　　柳傳志：那不一樣，楊元慶如果說真的當真偷懶了，或者有某些情況發生嚴重變化等等，關著門拉下臉來，該怎么辦還是怎么辦。兒子偷懶了，關起門了該罵還是罵，罵完了還是兒子。如果楊元慶不能把企業利益放在第一位，我們就沒有共同友誼的基礎。聯想企業文化核心價值第一句，企業利益放在第一位，第二才是求是進去，以人為本。我們共同的利益，個人有利益嗎？有利益，但是必須把企業利益放在第一位的前提下贏得自己的利益。如果損害了企業利益，我和楊元慶之間沒有什么更多的基礎。

　　王利芬：您罵過他嗎？

　　柳傳志：這個大家都知道，楊元慶曾經被我罵哭。

　　王利芬：我只是希望你把罵的場景恢復一下，這不是談談老板和員工的關系。

　　柳傳志：因為楊元慶業務感覺很好，但也是一個非常倔的人。1994年外國企業“大兵壓境”的時候，聯想徹底做了一個大的改組，把楊元慶單獨成立一塊事業部，叫電腦事業部，由楊元慶負責。這時候實際上跟以前的機制和體制發生了很大的矛盾，楊元慶為了發展他自己這塊，他完全沒有考慮到其他老副總的感覺，提的要求越來越高，這時候給我的壓力很大，其他老副總認為，為什么這么偏袒這支部隊，等等。

　　當時我跟楊元慶談過，沒談通，后來在一次稍微比較大的面積上，我非常嚴厲、尖銳的批評了楊元慶，當時楊元慶就流眼淚了，聽說回去以后又哭了一場。

　　王利芬：最尖銳的一句話是什么？

　　柳傳志：不必老在這兒重復這句話。

　　王利芬：今天談這個“關系”，關系過程里最尖銳的話是什么？

　　柳傳志：剛剛你問我說，凡是員工的問題都可以問嗎？我說都可以問，你知道為什么會說這句話嗎？我說你都可以問，但是我可以不答。因為這個場面不必再談這些，談完了以后我給楊元慶寫了一封很長的信，這封信網上也登過，要不然當時還是很傷人的。這時候得到另一方面比較好的效果，其他這些老的，跟我創業的副總知道我確實是秉公處理事情，不是說一味的袒護楊元慶，這樣相對在我這兒壓力小了很多。

　　馬飛：剛才柳總說完我有兩句話很感觸，柳總說楊元慶后來又說了郭為等等這些人都是他的生命，真的是這樣。為什么有感觸，因為我在美國公司，我的美國老板絕對不會說出這些話，他說出來我覺得他的傾向有問題，企業文化的差異非常大。我覺得在聯想這樣一個剛才柳總說的不是家族企業的家族企業中，真的能夠讓高級管理團隊中有這樣的感覺，對于這個企業的發展肯定是一個正面的促進作用。

　　回到企業和員工的話題，剛才您提到聯想控股未來上市宏大的目標，設置公司股權和治理的結構，您覺得現在的結構，包括管理層和核心員工入股之后的結構，會是將來聯想發展的一個非常好的基礎嗎？是您設想的那個比較完美的治理結構嗎？因為我們現在還有科學院的股份在里面。

　　柳傳志：我們這個事經過反復務虛討論完成才實現，在實現過程中是需要分若干步才能完成。比如這個股權從哪兒購買，員工哪兒有錢等等，所以既然要做這么難的事，要反復想這么做到底有什么好處。目前覺得也很大的好處，員工會把我們整體戰略布局，上市的時候公司主要利潤基礎在什么地方，上市以后怎么能夠保證每年按照30%的利潤增長，使得市值更加增加。在設置的時候肯定有一個限制條件，員工們要退出是要限制到幾年，核心骨干要到幾年，最核心的人物就越來越靠后，所以他們真的要變現，企業只有越來越好的發展。

　　馬飛：也就是說對于員工也好，或者核心骨干也好，要真正把將來聯想控股的股權變現出售，成為真正意義上的富翁，可能還需要努力，而且需要長的時間。

　　柳傳志：要不然是一張白紙，廢紙，一點用沒有。

　　馬飛：這還是很西方的做法，比較公對公，比較合同化的。

　　柳傳志：你有什么更好的中方做法呢？

　　馬飛：更好的中方做好，你不設這些業績條件大家感覺會很好，但是對業績推動的壓力就沒有了。

　　柳傳志：那肯定沒什么好處。

　　馬飛：我的第二個問題，柳總，您做了這么多年企業，您最喜歡的員工他具備哪些特征？您最討厭的員工，他有哪些特點？

　　柳傳志：最喜歡的員工最基本的點，要求實，放負責任，說一句要算一句。也許從外面大環境來的時候不知道這個規矩，沒關系。到我們這兒經過文化培訓，看了別人以后，還是喜歡說空話，說完了做不到，這就屬于我最討厭的員工。如果能做到，這是屬于喜歡員工最基本的一塊。再往上一塊，像你剛才說有杜拉拉的潛質，要做更大的事，要善于思索。再往上的人，是能夠真正融入到這個企業氛圍中。如果一個人完全站在自己的角度考慮問題，一遇到事以后目的性非常強，馬上想到自己的利益如何，而不是想到企業利益再考慮到企業的利益，這樣的人在我們企業里也不可能進入到核心層。

　　馬飛：當年您裁員的時候，您選出裁員的對象，是不符合您剛才說的標準，還是業績屬于最末位的？用哪個標準衡量把那些人裁掉？

　　柳傳志：很對不起，當時裁員是聯想集團，當時我也是董事長，那邊具體事情我根本沒管過，我確實不知道。

　　王利芬：你問的問題讓柳總又回到了戰略狀態，現在我們搞一個穿越，柳總是這樣，現在聯想沒你什么事了，你就是一個有過做企業經驗的人。馬飛是咨詢公司的高級合伙人，他就是你的老板，你就是他的雇員。如果你是一個雇員，我想讓大家看到，像您這樣一個人做員工會是什么樣？

　　馬飛：那不敢，要不然讓柳總當優米網的員工吧。

　　王利芬：他做咨詢和你這兒契合。

　　柳傳志：我還是沒太聽清楚，是指真正的柳傳志像我這樣的人，真正辭去了這份工作到馬飛那兒，但是說我是這樣的心態，但是沒有以前的歷史業績，到底帶著不帶著我現在的歷史業績？

　　王利芬：不帶。

　　柳傳志：要帶我哪兒也不去。

　　王利芬：你帶著誰也沒辦法給你理，因為底下坐著絕大多數都是員工，不帶著過去的業績，像您這樣一個員工，馬飛你在旁邊看著這個員工好不好領導，您怎么做？

　　柳傳志：先說挑工作，比如到一個單位去工作，我想一般正常的員工會感覺到他付出的勞動和他所得是不是能夠相匹配，這一點首先會這么考慮。第二點，當把這個考慮完了以后，還要考慮一下自己在這里面有沒有好的發展空間，這個發展空間里包括了自己的頂頭上司，或者更高的老板，是不是心胸開闊，是不是愿意支持員工的發展等等，這些東西我想都是我會考慮看的。

　　王利芬：談錢的事放在地幾位？

　　柳傳志：第一件事就是錢，要看自己勞動和所得是不是匹配，我是婉轉的把錢避開了，說的是錢的事。

　　王利芬：為什么要避開，直接談不行嗎？

　　柳傳志：我跟你談是避開，但是我跟人家談肯定要談。我覺得在聯想提倡的文化也是，有話要直說，但是要好好說，不要把話嗆的不行。到一個地方你負什么樣的責任，談工資是不可避免的事，我覺得應該大大方方的談，不應該有所忌諱。

　　王利芬：您進去是一個普通的員工，你覺得你最后是不是有可能把CEO干掉，你自己就上去了，有這個可能嗎？

　　柳傳志：我要是本著這個心到那個公司去，我覺得就不太算是好人。去了就就要把老板干掉，自己往上上，不會沖著這個去。

　　王利芬：柳總，我覺得像您這樣一個人和“員工”這個詞兒聯系不到一起，哪怕你沒有這個業績，您身上有一股“殺氣”。

　　柳傳志：我想我們公司的同事弄不好會有這種感覺，有時候我跟他們溝通的時候會很和藹，大家在一起吃飯的時候會顯得溝通的還不錯。但是偶爾的時候我也會做出點比較霸氣的事，把很好的形象給破壞了，這是在公司內部。我想對你這樣的，馬飛覺得我有殺氣嗎？

　　馬飛：還好。我覺得柳總在一個公司里最大的職業發展可能是，他可能干到一定的程度就創業去了，他很難在一個固有的組織下，一個沒有貼上柳傳志標簽下的組織里生存很久。

　　王利芬：對，這就是我的感覺，他要是不主宰一件事，他很難給一個人一直打工。

　　柳傳志：在聯想遇到這樣的員工，覺得他有能力獨當一面的時候，確實要想辦法給他開辟一塊他的舞臺，讓他獨立領導一塊事業，他的公司將來能夠獨立上市，讓他自己獨立領導。聯想剛才講之所以能做成電腦一塊，分銷代理，我們還有弘毅投資，君聯資本，房地產等等，這都是全國最大的，都是因為他們各自有各自的舞臺，而不是說我用事業部的方式在這兒做領導，各自都是他們自己的事業，這是很重要的。當我發現不停的有好的行業時，我會關注，但是不會動，只有發現人到了的時候才會動，所以帥材還是很難遇到的，要用很長的時間了解、摸索。當發現這個人的時候，真的是很了不起的事情，于是一塊新的舞臺就出現了。我覺得如果我在某一個公司里，老板也能給我這樣的機會，我當然還非常高興在這個公司里繼續服務。如果沒有這樣的機會，永遠是一個執行者，也許真的像馬飛說的還是符合我的性格標準。

　　王利芬：其實創業也是一種，你還可以跟老板攤牌。

　　柳傳志：怎么攤牌？

　　馬飛：你的位置我坐吧。

　　王利芬：你站著，我來當股東，你分一部分股份給我，這也是一個辦法，您不會采用嗎？

　　柳傳志：我不會是這樣，原有的一塊業務我不占，我看還有什么新的業務，這塊新的業務我認為是可以做起來的，給我一個創業的條件，我給你從頭做，這樣可以。我不會一定要占他原來的地方。

　　王利芬：占原來的地方也沒什么錯啊？

　　柳傳志：因為你原來是在另外一個同事的領導下，在人家的領導下做的，比如說人家是CEO，你主要起一個幫手的作用，給他做了這方面的工作。今天你一定要取代他，你說我來做，這種話我是絕對不會說的。我給你講一個真實的事，1990年、1991年聯想從社會上招聘了很多年輕人，確實有年輕人給過出過這樣的主意，當時我們百分之百是科學院投資的企業，科學院投資了20萬，做到了那樣的規模。有的年輕人跟我說，咱們不如同時在邊上開另外一個電腦公司，有些好的業務訂單我們可以往那兒轉，到了一定程度的時候，您把這兒的工作一辭，然后那邊就是你自己的公司。在當時聯想并沒有上市，對一個沒有上市的公司，科學院的領導又都是科學家，給了我們一個舞臺以后并沒有有人管你，真要這么做任何人不知道，真的會成功，而且沒有任何的法律責任。唯一不好的就是，嚴重的傷害了真正支持我們辦公司的周光召院長的心。本來中國科學院讓你們出來，就是因為科研成果辦不成產業化，才讓你們出來創業。出來以后給了我們盡了他最大努力的支持，盡管不是物質的支持，是精神的支持，也很難得。當年做到一定的規模，并沒有讓哪位退休的副院長代替我，那已經非常不錯了。中國在當時這種情況是很多的，科學院對聯想還是非常支持的。我堅決不會那樣做。

　　王利芬：你獲得了最大的東西就是今天大家的尊重。

　　柳傳志：謝謝，我想很多人都會這樣。但是請注意還有一點，在當時的環境下，其實挺惡劣的，真正要做好企業要冒很多的風險，我也不甘以只做一個管理層。好比一個船長，一個船大風大浪過來以后，到了船那頭把貨物一卸，你拿著工資，只是一個船長，這個我也不甘心。我跟科學院，跟周院長當面談好，這個企業投資了20萬，但是企業的發展主要還是靠人的管理能力，科研能力等等。因此，創業的員工應該有股份。院長非常同意，也非常支持。但是在當時有國有資產管理局這個事沒法辦，于是采取別的方式，給了我們分紅權等等，到了七年以后我們才有了自己的股份。

　　我現在想跟你說的是這么一句話，假定我的要求跟科學院提了被駁回來了，院里不同意怎么辦？我后來復盤思考的時候，我想我大概會辭職。東西我一點不帶，但是我會辭職，另外另起爐灶辦一間公司。在這時候人就控制不住了，誰愿意跟我來就跟過來。在當時并沒有什么條文限制住什么人，我會重新起來，也就是說對我原來的工作沒有予以承認，我也不會那么甘心的過去。

　　王利芬：您的確是一個君子的做法，我們大家都表示非常尊敬。其實在中國改革開放三十年過程里，用您剛才所不愿意做的那個手段，做成了自己大股東的大有人在，你也認識，我想問您的是，您見了這些人你心里真實是怎么想的？

　　柳傳志：中國是一個原來完全計劃經濟向市場經濟發展過度的國家，因此第一桶金的來源確實是不能有太高的追求。我自己的第一桶金相對來說是比較干凈的，我們當初科學院給了20萬塊錢，很快被人騙走了14萬，我們自己給人家培訓，當年做了幾十萬，然后推銷PC機，所以基本上是干凈的。但是我覺得不能追溯其他的，要不然世界上所有事全回到國有體制之內。因為當時有很的事情實際是不合理的，我舉一個不合理的例子，比如說在1987年的時候，我們業務因為做的特別好，按照當時規定的方式，對銷售部門應該要得到高額的獎金。實際上真的發錢的時候發不下去，因為獎金非常之高，銷售經理能得到6400多元，我的工資當時200多元，6400多元是總經理工資30幾倍，相當于那個工資60多倍。發不下去的最大原因是，國家的規定是，當你獎金超過月工資3倍以上，要付300%的獎金稅，當時計劃經濟就是這么定的。現在咱們說所得稅高了，還是大大修改以后的結果。在這種情況下你說我們怎么做，我們把獎金筆了，稅也交了，企業原來就沒有積累了，那不成了。

　　第二件事跟大家說，毛主席教導我們說情況是在不斷變化的，這個錢不能發。要這樣說，當時聯想剛成立不久，員工肯定也不能說不適，但是心里會覺得不舒服。

　　第三件事就是鋌而走險，拿支票換現金，把錢一發，帳本上沒有就完了。很不幸的是我選了第三條道路，到廣東一個實驗工廠這么做了。把錢一發沒事了，第二年廣東那個地方出事了，一查把我們查出來了，結果我就受到的處罰，公司也罰了幾萬塊錢。當時心里沒有一點愧疚感覺，原因是沒過幾年就改成現在的所得稅，說明當時稅種本身確實是不合理的。所以今天來講對原罪不用追求，我覺得不要傷害別人的人就算了。

　　王利芬：您對那樣一些人真實的想法是什么？

　　柳傳志：我不追究原罪我怎么知道他做了什么事，所以我不知道。

　　王利芬：您剛才說那些人您都認識。

　　柳傳志：認識，我不知道他們以前的事。我頂多知道他們家有幾個孩子就夠了，我非得知道他那些事干嘛。

　　王利芬：我現在打個比方，現在有一個人把中科院的20萬做空了，投資了，弄一個公司，自己當上這個公司的老板，你說這個人在這個地方，你也很熟悉他，知道了這個事你對這個人怎么想？

　　柳傳志：我可以跟他點頭樂，但是不一定跟他做朋友。

　　王利芬：我要的就是這句話。

　　柳傳志：人與人接觸中有好幾個層面的交往，聯想本身在發展業務過程中沒有那種死纏亂打的狀態，跟品質極其惡劣的人，你跟他糾纏不清楚，這種情況沒發生重要原因是，我們不和我們認為品質不好的人做業務，要不然將來早晚會發生大的問題。因為我們有過這樣的經驗教訓，表面上看著有很大經濟利益的誘惑，但是后來會產生問題。

　　提問：我想問一下柳總，您如何看待高校在校學生創業，是早一點創業好，還是工作幾年再去創業？第二個問題，美國科技顧問有Twitter CEO的領袖，中國科技政策制定不是生產者，也不是行業領袖，您如何看待這種現象？您作為行業領袖，是否有把自己的意見直達高層，從而影響國家政策。

　　王利芬：我們回答第二個問題，您作為商界領袖，您能不能把關于這個行業發展的意見，轉達給制定政策的高層，影響這個企業的發展。您這樣做了嗎？跟誰轉達了？有什么效果？

　　柳傳志：我比較早的是863的顧問組成員，但是在863顧問組織之中，我覺得自己起的作用不大，在顧問組其他成員多數是科學家，是院士。他們談的更多問題是，這個成果是什么水平，做的出來還是做不出來？我可能提的是這個成果做完了賣的出去還是賣不出去，錢怎么回來，但是像我這樣的聲音顯得非常的微弱，在九十年代的時候可能被認為是異類，所以這個聲音是被淹沒的。其實我覺得我的意見還是很重要的，因為技術本身，如果你不能把它產業化，不能把它變成生產力其實是沒有什么意義的。

　　國家制定二十年科技發展規劃的時候，我也被約請參加，所以“以企業為主體”這句話，可能有我們這些人的意見在里面。至今我也認為，在中國高科技產業化本身是一個巨大的問題，東西做出來以后未必就一定能夠賣的出去，原因是什么？我隨便打個比方，比如蘋果電腦，假如我們做的完全跟他一樣好，你覺得我們在全球能賣的出去嗎？肯定是賣不出去，牌子本身是非常重要的。除了這個以外，還有一系列戰略需要考慮的問題，成本、供應鏈等等。在中國我作為一個科技企業工作者，特別突出強調的是，高科技如何產業化的問題。

　　現在很多研究所，包括大學，里面研究成果的領頭人是科學家，整個科技小組全部是科技人員，沒有一個懂管理，或者對管理有興趣的人，這個東西做完了怎么出去，沒法考慮。科學家更容易過度的重視著自己實驗室成果的份量，而忽視了價值鏈其他環節。

　　王利芬：甚至迷戀于論文本身，這個大家都知道。

　　柳傳志：但是這樣一來使得國家投了很多錢，東西轉化不出來。我們多次反映過，但是由于體制上的問題，這個問題不是科技部一個部能解決，甚至包括發改委一個部門也解決不了，在這個問題上需要不停的呼吁，不停的觀念轉變。

　　王利芬：您有沒有把這個問題跟溫家寶說過？

　　柳傳志：如實說，確實說過，在二十年規劃的時候，最后開了一個溫總理主持的會，這是國務委員以上，包括科學家的會，在這個會上溫總理說大家提問了還有什么會？后來周光召說是不是聽著企業工作者的意見，其實是給了我一個機會，我把剛才說的話又強調了一次。但是這里面可能整個機制的系統設計的問題，實際上談是談過了，盡了我們自己最大的努力。也給國務委員寫過信，盡了很大努力解決科技創業人員股份的問題。但是整個要想把它打通，要有時間。

　　王利芬：體制上要創新，制度安排要合理。我特別關心您跟溫總理講話的時候，您緊張嗎？

　　柳傳志：我跟別的領導人講話也許緊張，跟溫總理講話不緊張的原因是，他1987年、1988年的時候，當我們還是很小的企業，他代表中共中央辦公廳到這兒調查過，所以溫總理經常開會說柳傳志是我的老朋友，經常表揚我，使得我臉上很有光，所以跟他說話我真不是很緊張，我跟王利芬女士說話有時候會感到很緊張。

　　王利芬：您跟別的哪個領導說話會比較緊張？

　　馬飛：像王利芬一樣緊張。

　　王利芬：進行我覺得柳總跟哪個領導說話緊張這事，我無法想象。

　　柳傳志：跟朱熔基總理，朱熔基總理因為是紀委出身，對國企本身是比較信任的。這個信任之中也是很嚴厲的，因為朱總理被騙的事情很多的，魯冠球，我代表民企，開的會是政府工作報告以前聽企業家的意見。我在匯報的時候，其他的領導基本上都是聽了點頭，注視著你，沖你笑，或者提出問題。跟他談的時候，他根本不看你，談完了沒做任何表態就往下走。第二次我再跟他談話的時候，就弄不清楚他心里想什么，后來我明白他大概不信我的話。在2000年前后的時候，國家審計署來了一個龐大的審計部隊，對我們進行了大概半年多的審計，從香港到我們廣東的生產基地，審計完了以后跟我的態度親熱多了，這是真的。

　　王利芬：你還不如不見他，就是因為見了兩次，弄來一個審計。

　　柳傳志：不僅僅是因為這個，在當時科學院的企業，能夠做成這樣規模的，我相信總理還是不一定相信的，因為確實中國在那個時期，不誠信的事情也是很多，所以他一定要讓他自己的嫡系部隊調查，直接給他一個感覺，才解決了他信和不信的問題。

　　提問：柳總你好，請教您一個問題。今天主題是企業和員工，現在整體的環境，比如中國員工薪酬在增長，企業整體成本在增長。拿聯想舉例，如果以后我們整體利潤攤薄，或者整體不具備競爭力怎么抉擇？如果我們企業很大了，有那么多員工要想活，以后發生矛盾怎么辦？

　　柳傳志：企業在制定戰略的時候會詳細分析他的成本這塊主要著重在什么地方。聯想當年之所以能夠戰勝國際企業，非常重要的一條就是分析清楚了我們原來成本最重要的地方是在庫存上。因為元器件的成本，比如CPU、硬盤，占了整個成本的84%，人工、生產、銷售占的比例都很少，這是做電腦行業當時的特點。由于技術的發展和進步，所以新的CPU不斷的出來，新的存儲器不斷的出來，舊的存儲器立刻會大幅度降價。如果你買了舊的存儲器芯片，沒有能夠及時把它賣出去，這個電腦成本會大幅度提高。在1996年的時候，存儲器和內存在1996年7月份價格高到16.4美元一片，到了9月份竟然降2美元一片，這說明如果你在7月份買的CPU沒有賣出去，過了好幾個月再賣出去，而人家買的是2美元一片的，一臺電腦就差了好幾百元的成本。發現這個問題以后，我們立刻想盡各種辦法縮短庫存周期，打通供應鏈，決定好供應周期等等。說明每一個行業你如果真的要做好，你要詳細研究你主要利潤從哪兒來，主要錢從哪兒省，是不是人工一定是你最關鍵的地方？如果是最關鍵的地方，你要了這個人以后是不是能夠得到最大的利益。比如聯想在某些崗位上絕對不惜高價。我剛才說了聯想其中幾個人中一位，其中為了跟別人爭奪這個人花了非常高的代價。人工成本的增長，你要把他看成是壓力，但同時要看成是動力。如果僅僅是壓力而不是動力，可能這個行業能不能做，要另外做調整。

　　馬飛：我補充兩句，第一個，每個行業人工成本占收入和利潤的多少，這是商業模式決定的，你是高毛利行業還是低毛利的行業，差異比較大。第二個，在現在中國經濟整體增速之下，實際上人工成本的上升，在很多行業中已經被他基本上收入增速所減掉了。人工成本的增速遠遠低于產業水平的升級和產業本身的增長，所以這一塊兒我覺得不足大慮。剛才柳總提到很重要的觀點，即便在薪酬調整的時候，從下往上調是很好的實踐經驗，而且不會對你整個人工成本產生過大的影響。

　　柳傳志：在這個觀點上咱倆一致。