愛佑華夏慈善基金會理事長王兵(圖片來源：新浪財經 梁斌 攝)

　　新浪財經訊 2012年2月4日-6日，2012亞布力中國企業家論壇第十二屆年會在黑龍江召開。本屆年會的主題是“市場的力量——紀念鄧小平‘南巡’二十年”。圖為愛佑華夏慈善基金會理事長王兵。

　　王維嘉：我的理解就是咱們提前40年達到4000美元的水平，我們暴發戶爆發的太快了，大家都數鈔票高興呢，企業家就是把錢捐出來，或者做就完了，那么我們這里面有一個做得很好的典型，就是王兵，做華夏基金(微博)的，王兵你說說你們華夏基金經驗也好，教訓也好，或者是碰到的困難也好，下一步的打算也好，給我們講一講你的故事。

　　王兵：回應一下王院長，還有維嘉講的，其實我們這個也很簡單，我們這個基金會是從04年基金會管理辦法出臺以后，中國第一家個人的非公募基金會，當時我印象當中是04年11月份拿的牌照，我覺得這是中國社會管理方面有很大的進步，經過7年以后，郭美美事件當然曝露出官辦和民辦之間其實沒有差別，從我們企業家認為，我們實干的認為好的基金會其實最重要的是四個要素，第一，是項目的設計，就是慈善項目的設計，第二，是項目的運作效率，第三，是績效，第四，是項目的運作渠道，就是這四個部分應該是好的，不管是姓公姓私基金會一個最重要的要素，放眼世界都是這樣。

　　王維嘉：你說的運行效率和績效這是什么區別？

　　王兵：運行效率，比如說我們現在基金會完全是在網上工作的。比如說我們一萬多個病例，我們大概五年的時間這一萬多例的先天性心臟病只有3個人未完成，但是有40多家定點醫院，要求計算機化的管理和標準化的管理要求水平是比較高的。而且在這五年當中是零差錯，要求數據庫也非常的強大。績效是什么呢？績效就是我們有要求，比如說籌款要求，有多少新捐贈的人，有多少老捐贈的人，有多少常捐贈的人，有一年的，有三年的，包括項目也是。比如說我們愛佑童心，我們已經形成了工作手冊了，已經是第二版了，基本上人一上去以后就像機器一樣，這個體系的建立需要五年的時間，需要千錘百煉，因為你這個做得好壞捐贈人是要看的。效率的體現，我們有一個指標叫做可度量，什么叫做可度量呢？就是說我這一萬多例，我們現在有三萬，我拿了三百萬，我救了一百萬的孩子，這些孩子在什么時候救的，救完了以后效果怎么樣，后續在幾百個人里面成立了一個基金，讓這些已經得到救助的孩子繼續去上好的學校，這個都需要有非常特別強大的管理。

　　從我們角度來講，我們的想法是，我們就做中國最好的，甚至已經成為世界上最好的兒童救助基金會，就是我們的使命。我們使命和行動和戰略是完全匹配的，我們一年、三年和五年的計劃是全部有的。比如說我們想大概在七年左右時間救10萬個孩子，原來我們是一個病種，現在我們已經到了24個病種。這里面體現在基金會，在中國的基金會里面有6個要素是比較重要的，第一，就是你這個基金會的價值觀，第二，是基金會的人才，第三，是基金會戰略，第四，是籌款，第五，是品牌，第六，是項目運營，這6要素是缺一不可的。這里面我們看到很多基金會做了很長時間，為什么效果不是很明顯呢？其實我們很簡單，就在兒童醫療救助領域，我們就是幾句話，第一，簡單的事情重復做，這個事情一萬多例很簡單，40多家醫院，要求每個工作人員重復做，重復的事情用心做，用心的事情極致的做。我們一個孩子到最后，包括最后捐款，包括醫院的發票到了，全部大概有5到6個人從開始到復核都有推演的，一旦上線以后是不可能出現任何錯誤的，他一旦進入我們網站以后，他帳戶里面有多少錢，已經救了多少孩子，這些孩子是在哪些醫院救助的，什么時候進入了ICU，什么時候收入成功，都是能夠看到的。

　　我們愛佑童心現在做了六年時間，我們去年做了愛佑天使，今年做了愛佑心聲，另外我們在項目選擇上和運作上我們希望可復制。比如說白血病開始做的時候，很多人都說你們不要做了，這個難度其實挺大的。我們也找了很多專家，我們一年多調研以后，我們后來開始做，就是找到中國最好的醫院。我們大概在一個月內，我們就到100名，人家認為白血病不好治，因為它是有很多療程的。明年要突破1000多個孩子，我們也確定什么時候到3000個，什么時候到5000個。心臟病原來只有一個病種，后來24個病種都可以了，但是錢不一樣。原來心臟病一萬多，現在有將近十萬塊錢的，白血病的金額可能會更高，這需要在設計上特別的精確，還要可度量。到最后捐贈人為什么出現汶川和玉樹的問題，就是那些錢有沒有給捐贈人交代，我們基金會要求我們的員工，是要讓員工每一分錢都不留遺憾，這要體現在結果導向上，我們所有整個全過程，全部公開透明，我們基本上所有的信息都在網上公開了，因為后來跟民政主管機構談判以后，把名字改了，小朋友的名字是有個人隱私的，其他全部都是真實的。另外我們財務是完全外包的，在這個體系當中，我們自己不做財務，因為這里面可能會有腐敗的出現。現在我們帳里也有很多錢，但是我們不做一分錢投資，因為你做了投資以后也很難和捐贈人說清楚，就是這些錢你到底做什么，怎么掙的，而且這里面可能涉及到風險的問題。

　　王維嘉：你們的捐贈人都是什么樣的？

　　王兵：我七八年前全都是周圍的朋友，就說給我錢吧。我要做這個事兒，兩年之前都是這樣的，現在基本上我們大概50%全是基金會的，現在國外基金會比較多，然后又很多跨國公司。像我們愛佑心聲項目就是和奧迪，全是一些大公司，而且都是主動找上我們來的，所以現在是我們挑他們。我們這個項目一旦啟動以后，雙方說好了，對不起，你要做的話做三年，這個我們負責到底，你這個項目不能一下子就停下來，基本上籌款結構和運作就匹配了。就是讓捐款人沒有什么不確定性，因為這里面可能都產生腐敗的問題，我們把這個腐敗的問題全部都屏蔽了，這個過程當中最難的就是隊伍建設，我們最早的時候，其實就是一個人，兩個志愿者，現在八、九個人，志愿者就很多了。現在我們的秘書長和副秘書長，全部是志愿者提拔上來的，這個在基金會的人才培養當中可能心血要求，就是你每年職業的培訓。

　　王維嘉：你自己在基金會成長的過程當中，一開始花的時間大概有多少？

　　王兵：我基本上一年有一半的時間。現在比以前稍微好一點了，我在基金會負責幾件事兒，第一，決策，第二，用人，第三，有困難的時候找我，第四，出事情要擔當責任的事情找我。

　　王維嘉：他這個例子就是說不光是要捐錢，他實際上更重要的是他自己，因為在中國你現在很難一下子找到一個很現成的團隊，我把錢給你，信任你就做，而且做到滿意的程度，他一定要有一個培養團隊的過程。

　　王振耀：這是你們的優勢，比爾·蓋茨的幸運是在哪兒呢？他原來有企業的公益部，巴菲特就糟糕了，沒有，只好把錢給他了，即使這樣，他還說，比爾`蓋茨說他現在做起來也力不從心了，跟干企業還不一樣。

　　王兵：我們已經開始做自己的項目，今年做自己的康復項目，就是自有的這一塊，而且我們收購了兩個NGO。

　　王維嘉：什么叫做收購NGO，NGO沒有股權，怎么收購的？

　　王兵：我們進入它的理事會，我們在理事會上占有多數，現在中國是準入比以前要好多了，但是現在NGO最缺的是理念、戰略和資源。

　　王維嘉：你的支付條件是什么？你成為人家多數，你承諾人家什么東西呢？

　　王兵：我們是這樣的，他還是他自己做，我們多數體現最終的決策權在我們這兒，戰略和運行都在我們。

　　王維嘉：你等于控制了理事會，但是你承諾他什么呢？總要有一個對應條件。

　　王兵：比如說維嘉你做了這么多年，比如說我們跟上海的寶貝之家，就是十個跨國公司人員，就是一個網站，一個帳號，每年十幾萬，它已經做得很好了，然后我們說看了跟他談了以后，說你們進入愛佑大家庭，找到上海兒童醫院，以我們愛佑的名義，全部拿下來，我們出錢，完全裝修，把他的團隊構架在這個里面，我們又找到了奧迪掏了一千萬，等于我們的戰略，這樣的話一下子就起來了。所以我覺得作為企業家來講，我回應王院長的，企業家最寶貴的是企業家精神用一些商業的手法做慈善事業，這個我呼吁應該是廣大的企業家，還不是富人，企業家比富人要更有優勢一些。