郭礦生，鄭州煤炭工業(yè)(集團)有限責(zé)任公司副總經(jīng)理、總會計師、黨委常委

　　個人簡介：

　　郭礦生，男，漢族，1960年1月出生，河南省新密市人，在職碩士研究生學(xué)歷，正高級會計師，1978年3月參加工作，1979年10月加入中國共產(chǎn)黨，現(xiàn)任鄭煤集團公司常務(wù)副總經(jīng)理、總會計師、黨委常委(兼任河南省國有企業(yè)績效評價學(xué)會會長、河南省總會計師協(xié)會副會長、河南省煤炭會計學(xué)會副會長)。

　　主要業(yè)績：

　　一、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略定位，提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力

　　受金融危機、通脹及貨幣緊縮的影響，企業(yè)發(fā)展面臨非煤產(chǎn)業(yè)虧損嚴(yán)重、成本壓力加大、資金日趨緊張、資源儲備不足、礦井接替困難等諸多難題。我作為分管企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的副總經(jīng)理、總會計師，提出“以煤為主、相關(guān)多元”的發(fā)展思路，作為企業(yè)破解發(fā)展難題的新的戰(zhàn)略定位。為此，我們及時叫停一些風(fēng)險較大的非主業(yè)項目，優(yōu)先安排煤炭主業(yè)項目，開工一批，儲備一批，抓住時機加快省內(nèi)、省外煤炭資源收購步伐，保證礦井順利接替，提高可持續(xù)發(fā)展能力。關(guān)閉兩個水泥廠、一個矸石熱電廠、一個鋁廠，關(guān)停電廠兩臺機組，減少2億元的虧損源。加快煤礦新井建設(shè)，年產(chǎn)180萬噸的白坪煤礦和年產(chǎn)300萬噸的趙家寨煤礦順利達產(chǎn)，年新增收入26億元、利潤6億元；年產(chǎn)240萬噸的李糧店煤礦即將投產(chǎn)，又將增加收入13億元、利潤3億元。拉長產(chǎn)業(yè)鏈條，建成并投產(chǎn)300萬噸/年的新鄭精煤廠，改寫鄭煤集團原煤不可洗的歷史，提高產(chǎn)品附加值，每年增加利潤1億元；同時，積極準(zhǔn)備，再建設(shè)兩個洗煤廠，使精煤產(chǎn)量達到1000萬噸/年。增加資源儲備，購買省內(nèi)的登封龐窯和鞏義西村煤炭資源，增加資源儲備12億噸；收購內(nèi)蒙古西烏旗浩沁煤田，新增資源儲備42億噸，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了資源支撐。

　　二、著力于風(fēng)險控制，穩(wěn)妥推進煤炭兼并重組

　　2010年河南省推行大規(guī)模的煤炭兼并重組，鄭煤集團需要兼并重組126家小煤礦，在六家煤業(yè)集團中，任務(wù)最重、壓力最大。本次兼并重組中，由于小煤礦產(chǎn)權(quán)利益的復(fù)雜性、并購信息的不對稱性、并購資金的巨量性、融資環(huán)境的嚴(yán)峻性及管理整合的不協(xié)調(diào)性，蘊藏了極大的并購風(fēng)險。我作為企業(yè)的總會計師，站在財務(wù)角度，組織相關(guān)部門，認(rèn)真分析并購中存在的風(fēng)險，及時采取應(yīng)對措施，穩(wěn)妥推進煤炭兼并重組。一是認(rèn)真分析政策環(huán)境和企業(yè)情況，做好盡職調(diào)查，制定周密的并購方案，降低并購決策失誤的風(fēng)險；二是健全評估組織機構(gòu)，完善評估流程，堅持“三分開”“三級審核”原則，認(rèn)真組織資產(chǎn)評估工作，保證并購定價的合理性；三是完善并購程序，依法注銷原小煤礦，剝離所有負(fù)債，規(guī)避法律風(fēng)險；四是靈活選擇融資方式，籌劃資金匹配，降低融資和支付風(fēng)險；五是健全財務(wù)組織機構(gòu)，統(tǒng)一會計核算體系、強化集團財務(wù)管控，提高并購整合的財務(wù)效應(yīng)。

　　三、拓展融資渠道，強化資金管理，度過資金難關(guān)

　　近幾年，企業(yè)基建技改投入加大，每年在30億元以上；收購資源步伐加快，省內(nèi)的龐窯和西村煤田支付20億元，省外的內(nèi)蒙古浩沁煤田支付27億元；煤炭兼并重組力度加大，收購小煤礦資產(chǎn)或股權(quán)支付近50億元，企業(yè)資金壓力非常大。加上貨幣政策趨緊，融資難度大幅增加，給我們資金管理工作帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為此，我要求財務(wù)及內(nèi)部銀行等部門從“開源”和“節(jié)流”兩方面入手來進行資金管理。

　　四、深化預(yù)算管理，嚴(yán)格績效考核，提升財務(wù)績效

　　我組織制定了預(yù)算管理辦法，健全管理機構(gòu)，明確管理職責(zé)，抓住預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核、獎懲等五個環(huán)節(jié)，實施全過程動態(tài)管理。研究財務(wù)預(yù)算與業(yè)績考核的契合點，突出預(yù)算的剛性管理，將預(yù)算執(zhí)行過程、執(zhí)行結(jié)果納入經(jīng)營考核體系，實行縱向和橫向雙向考核，確保預(yù)算執(zhí)行效果。

　　推行目標(biāo)成本和全員成本管理理念，按條塊橫向分解到邊，縱向分解到底，逐級管控，不留缺口。拓寬成本管理的深度和廣度，細(xì)化成本要素，前移控制關(guān)口，從生產(chǎn)布局、設(shè)計、技術(shù)創(chuàng)新等各個環(huán)節(jié)尋求降低成本的突破口。建立原煤成本四級考核體系，與基層單位逐級簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，對職能部門實行原煤成本精細(xì)目標(biāo)考核，將原煤成本分解為10項，把每一項的目標(biāo)和責(zé)任落實到10個分管部門頭上，按季度考核，節(jié)獎超懲。通過有效監(jiān)管與控制，成本費用得到有效控制。

　　完善激勵機制，發(fā)揮激勵約束作用。對符合條件的31個單位執(zhí)行崗效工資，將原有各類獎金、抵押金規(guī)范為安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、黨建四類，進行風(fēng)險抵押；設(shè)立董事長、礦長獎勵基金，重點獎勵科技進步和管理創(chuàng)新，激發(fā)干部職工干事創(chuàng)業(yè)熱情；細(xì)化、量化經(jīng)營考核指標(biāo)，按利潤中心、成本中心、費用中心設(shè)置指標(biāo)體系，分類按月監(jiān)控，按季度考核，強化考核力度，把考核結(jié)果和工資、抵押獎金、職務(wù)晉升等全面掛鉤，發(fā)揮預(yù)算約束和激勵約束的雙重作用。

　　五、夯實會計基礎(chǔ)，促進財務(wù)信息質(zhì)量逐步提高

　　一是完善內(nèi)部控制制度建設(shè)。

　　二是組織清產(chǎn)核資工作。

　　三是開展資產(chǎn)清查工作，盤活國有資產(chǎn)。

　　四是組織清理內(nèi)部單位集資行為。

　　五是強化決算管理，提高核算水平。

　　六是組織開展財會升級創(chuàng)優(yōu)工作。

　　七是升級財務(wù)軟件系統(tǒng)，提高集團公司會計電算化水平。

　　八是優(yōu)化會計業(yè)務(wù)流程，對銷售、供應(yīng)、設(shè)備租賃、安全維簡資金、沉陷治理、棚戶區(qū)改造等賬務(wù)處理進行修訂，簡化會計核算，提高核算效率。

　　六、推進精細(xì)管理，強化財務(wù)管控，優(yōu)化資源配置，管理水平有效提升

　　(一)細(xì)化管理，優(yōu)化流程，提高經(jīng)濟效益

　　(二)強化財務(wù)管控，優(yōu)化財務(wù)資源配置

　　(三)加大資產(chǎn)管理力度，進行全過程動態(tài)控制，提高資產(chǎn)運營效率

　　七、參與企業(yè)內(nèi)部改革，推進債轉(zhuǎn)股、股權(quán)分置、企業(yè)改制和關(guān)閉破產(chǎn)等工作

　　主持債轉(zhuǎn)股工作，實現(xiàn)股權(quán)多元化。通過債轉(zhuǎn)股工作，集團公司轉(zhuǎn)股金額96240萬元，資產(chǎn)負(fù)債率由2001年62.84%降為42.23%，年減少利息支出6800萬元，從而減輕了企業(yè)負(fù)擔(dān)，實現(xiàn)了股權(quán)多元化。

　　主持股權(quán)分置改革。2005年，我主持完成鄭州煤電公司股權(quán)分置改革工作，減少集團公司4.65億元的債務(wù)負(fù)擔(dān)，徹底解決了多年來影響鄭州煤電再融資的瓶頸制約，樹立了中國證券市場以股權(quán)分置改革解決大股東占壓資金的典范，為鄭州煤電再融資和快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

　　組織推行公用車改革，有效降低了用車費用。2006年，集團公司對生產(chǎn)經(jīng)營單位進行公務(wù)用車改革，全公司15個單位120名礦處級干部參加了車改試點，公開競價拍賣車輛192臺，成交181臺，成交率92%。

　　組織輔業(yè)改制工作。我們對6家單位的后勤部門進行了分離，成立物業(yè)管理公司，在資產(chǎn)、人員、財務(wù)等方面與主體企業(yè)完成分離，獨立經(jīng)營，自主發(fā)展。對23家輔業(yè)單位進行了改制，成立新公司，解除了職工勞動合同。集團公司分離、改制單位共涉及在職職工11459人，離退休人員2808人。解決職工安置費用共計16732.82萬元，其中經(jīng)濟補償金11717.36萬元。改制后的新單位，經(jīng)營機制激活，職工干勁充足，所有單位一舉扭虧為營，不少單位經(jīng)濟效益非常可觀，職工分到了利潤，得到了實惠。

　　組織關(guān)閉破產(chǎn)工作。王莊、蘆溝兩礦破產(chǎn)全部結(jié)束，獲得國家財政補助資金67525萬元，核銷銀行貸款10006萬元，兩礦經(jīng)過重組分別成立了河南華正有限公司、鄭銀礦業(yè)有限公司，共安置職工3771人，兩礦職工按規(guī)定均已解除相應(yīng)勞動合同。王溝礦2006年8月被國家正式批準(zhǔn)列入2006年政策性關(guān)閉破產(chǎn)計劃，2007年獲國家批準(zhǔn)進入破產(chǎn)法律程序，破產(chǎn)補助資金2.5億元已經(jīng)到位，職工已經(jīng)安置。大平礦于2009年順利獲國家批準(zhǔn)進入破產(chǎn)法律程序，2010年國家財政部下達大平煤礦關(guān)閉破產(chǎn)補助資金53678萬元，目前破產(chǎn)程序基本結(jié)束。

　　八、以人為本，加強財會團隊建設(shè)

　　堅持“以人為本”管理理念，突出人在企業(yè)管理中的核心地位，充分利用“會計委派”平臺，加大會計委派覆蓋面，落實總會計師和財務(wù)科長職責(zé)，全面考核和評價總會計師和財務(wù)科長履職情況，建立委派人員履職評估制度。堅持正確用人導(dǎo)向，引入會計委派激勵競爭機制，優(yōu)化會計委派隊伍。注重財會人才培養(yǎng)，組織開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)、論文研討、會計大賽、鼓勵自學(xué)等多種形式來加強財會隊伍建設(shè)，打造一流專業(yè)化隊伍。針對新業(yè)務(wù)、新知識積極開展課題、論文研討，在原省煤管局論文研討中連續(xù)獲得優(yōu)秀成績。