新浪財經訊 2011年12月14日-15日，由《財經》雜志和博源基金會聯合主辦的“財經年會 2012：預測與戰略”在北京召開。圖為夜話一：民營企業的生存現狀現場。

　　【《財經》年會專報】2011年12月14日，“財經年會2012夜話一：民營企業的生存現狀”在北京舉行，以下為全文實錄：

　　主持人：各位嘉賓、女士們、先生們，《財經》年會2012“民營企業的生存現狀”現在開始，讓我們以熱烈的掌聲邀請今天的主持人，《財經》雜志執行主編主編何剛先生。

　　女士們、先生們晚上好，非常高興擔任這次話題的主持人。今天我們這一場的夜話叫民營企業的生存現狀，我們一共請到5位嘉賓，第一位是國務院參事室特邀研究院、中國民(私)營經濟研究會顧問、中華民營企業聯合會會長保育鈞先生，旁邊這一位是長期在國際投行工作，現在是德意志銀行亞洲區投資銀行部主席蔡洪平先生，蔡先生旁邊的是IBM大中華地區董事長及首席執行總裁錢大群先生，北京大學光華管理學院的教授張維迎先生，還有民營企業的代表、愛國者數碼科技有限公司董事長兼總裁馮軍(微博)先生。

　　我們知道最近幾年中國的民營企業面臨一些宏觀的和微觀的挑戰，國進民退的批評和爭議也非常多。同時，民營企業自己也有很多的困難，無論是制造業，還是金融業，尤其在今年，從溫州到鄂爾多斯等很多地方，民營企業出現了非常多的問題和麻煩，一些民營企業老板難以為繼，甚至跳樓自殺。同時，《財經》雜志也在關注中國整個經濟體制對民營企業帶來的制度性的障礙以及未來可能的突破。另外，我們也不僅僅只是局限于對民營企業現狀的困境的描述，我們也希望從整個政策環境，包括大的趨勢，包括行業的機會和民營企業自身可以做的調整和改變。今天的討論，首先會分別請五位嘉賓闡述他們自己相對側重的獨特的見解，完了我有幾個問題，請幾位嘉賓討論，最后留一些時間，請在場的各位提問。為了節省時間，我們用紙條的方式提問，所以大家有什么問題，現在可以寫紙條傳遞給我，我也充分考慮各位的時間，盡可能給大家充分交流的機會。

　　首先，有請保育鈞先生闡述他的看法，他原來在《人民日報》是我的老領導，后來去了工商聯，長期跟民營企業在一起，也考察和參觀了非常多的地方，對民營企業的現狀比較了解，另外他也是國務院參事顧問，可以有政策建言的渠道，所以請他闡述一下民營企業主要的困難，以及哪些政策調整可以比較迅速的解決他們的一些麻煩和問題。有請。

　　保育鈞：謝謝，各位好。我作為一個研究人員，對當前民營經濟總體探索有這么一個估計。在經濟危機的沖擊之下，在國家宏觀調控之下，民營經濟面臨著大分化、劇烈的變動。根據我們的調查，現在日子好過的企業不多，現在民營企業是幾家歡樂，萬家愁。比較好過的占29%，這些企業是資金實力雄厚的，走到那兒都受歡迎，小企業不在眼里，這是一種情況，注冊資本至少是5千萬以上。第二種情況是國有企業改制過來，人還是那些人，廠還是那些廠，機制變了，他們也很會跟政府打交道。第三，就是新型行業，戰略性新型行業，比方愛國者的數碼相機，他逆勢而上，特別是奧運會之后，包括阿里巴巴(微博)這些行業。第四種是成立比較早的，特別是鄧小平南巡之后，時間長了，有經驗應對。第五種情況就是股份制企業，真正的股份制企業。在中國940多萬民營企業當中，股份制企業才2萬，所以比重很小。所以幾家歡樂萬家愁是這個局面。

　　日子不好過的企業，不幸的家庭各有各的不幸。總體講分兩個原因：第一是外部環境。政府宏觀調控之后，4萬億出臺之后，擠壓了他們的空間，逼著他們無路可走。還有就是自身創新不足，或者不會創新，走到彎路上，比如鄂爾多斯，溫州這些企業，成本太高了，制造業無利可圖，必須炒房地產等，自身的實力不足，走到彎路上去了。

　　原因是兩個方面，一是因為政府嚴重滯后甚至于倒退，市場準入、稅費負擔重了，融資困難，這些方面不能保障。

　　二，有些企業不自量力，瞎創新，走到彎路上去了。

　　所以，要改變這些狀況，出路是兩條：第一，政府要加快體制的改變，特別是金融體制，國有企業制度的改革和土地制度的改革。第二是企業自身的創新，體制的創新。民營企業要認識到自己的優勢是產權清晰；他的劣勢是股權不清，勢單力薄，在金融危機當中需要兼并重組，資源整合，這一關很難過，好多企業寧可死不愿意跟人合作，很可惜，這是中國民營企業的關口。民企還需要管理的創新、經營的創新、技術的創新、風險防范的創新。

　　所以，要解決這樣的問題，怎么解決？好多人說大勢不好，民營企業要完了。完不了！政府日子不好過的時候，民營企業一定會起來，政府日子好過，民營企業恰恰是難過的。2003、2004年民營企業困難很多，但是一年還增長10%左右。只要中國搞市場經濟，民營經濟一定要大發展，這是趨勢。明年2012年新36條恐怕要付諸實施了，新老36條一旦真正落實之后，民營企業的春天會來到，這就是我的基本觀點，謝謝。

　　何剛：謝謝，保育鈞先生一貫的充滿激情，民企的現狀講的很清楚，同時也提到了民營企業自己可以有作為的地方。非常感謝您。剛才保育鈞先生提到了非常重要的一點，就是關于民營企業自己的股權問題，同時我們也看到國有企業的改制和改革當中，已經有很多人議論到國有企業股權的多元化。比如說我們的蔡主席，在跟《財經》的一篇文章就特別的提到，國有股權未來的多元化里面有什么樣一些重要的機會。比如國有控股一定要90%嗎？一定要70%嗎？首先有請蔡主席從投資銀行和股權，包括行業觀察的角度，從金融的角度看一下中國未來下一步民企如果要有一些大的發展，有一些什么樣的比較重要的機會和方向。

　　蔡洪平：謝謝主持人，我非常同意剛才保育鈞先生的觀點。中國60%的首富都是我參與推手的，我認為目前為止，是民企發展的一個很關鍵的歷史時刻，我們要對這個時刻有一個明確的分析。

　　第一，從產業來說，中國的整個產業經濟，特別是加入WTO以后，大規模發展的高潮期已經過去了，特別是經濟的轉型，短缺經濟向過剩經濟演變，什么產品都是多余的。之前的民企很多是機會型的，今天可能都不一樣了，這個歷史現狀要了解。

　　第二，WTO紅利快吃完了，10年過去了，下一步必須面臨一個升級的過程。在升級過程我們就碰到問題了，像整個國家，民族產業要爬坡，可是情況不太好，爬坡的動力不夠，方向也有問題，出現了四種情況，一種情況像王傳福、任正非這樣的人，他們還拼命向生產的技術領域不斷進軍、不斷擴張；第二類，橫向發展，開始什么都做，因為他的產業技術跟不上，有很多國家不具備研發和生產的深度和廣度，特別是工業由輕變重，化工這東西是由粗變精，我們要走向德國或者日本的領域，我們國家不具備這個生產環境。在這個時候，有一大批企業橫向發展，做房地產，什么都做，炒股票，這是悲劇。其實不應該這么橫向發展，滑坡以后他橫著走；第三類，民營企業開始搶占資源，有很多民企橫向去挖資源，跟國企爭資源，這是另外一種趨勢。還有一種趨勢，就是他生活方式變了，開始玩斗地主，打牌，離婚——這不是我干涉的問題，生活自由。但是，好象給我感覺，以前民企到香港來，談的話題是什么項目，怎么融資，而現在他們來香港，他們說晚上有任務，什么任務，就是斗地主！當然了，我們適當的改善也是應該的。

　　但是，我感覺好象所有的人都等待著什么事情要發生，好象預期變了，這個情況非常嚴峻。當然，這只是一小部分人，大部分的民營企業家還是優秀的，整個趨勢是比時髦，這是來自于國內的情況。

　　國外的情況更加嚴峻，從近半年來看，美國市場開始抹黑、圍剿中國的企業。我就說在發展中國家中，中國的民營企業是最好的，騰訊、百度都很好，有什么問題？另一方面，一些評估公司到香港胡作非為，香港政府和監管機構從來沒有一個人出面說趕緊停止。因為香港市場是中國的延伸市場，這個門是為中國民營企業開的。王傳福他們哪個不是香港上市完成的，今天估值都變得非常低。我希望大家注意，如果海外拿不到錢，國內的融資渠道斷了，怎么辦？

　　最后三個建議：

　　第一，我認為還是要樹立民營企業對祖國以及對未來的熱愛以及信心。如果從上到下等著什么事情發生，這個事情一定會發生。收購一定是收我缺的東西，2年前我鼓勵買資產，我現在鼓勵買股權，但是千萬記住，海外買股權不是一個資本的政府能做到的，是需要一個文明的政府，一個民族出于對一個民族靈魂的尊敬，才能獲得股權。僅僅出錢還是太膚淺了。我們也有一些企業做到了，但是大部分只是乘小飛機過去看一圈。一定要知道這個東西對我們本身的價值是什么？任何收購，需要十年后來檢驗這個收購是否成功。我相信目前有很多人看到這一點，但是要做成功不容易。至今為止海外上市成功的并不多。第二，一定要鼓勵民營經濟。GDP增長的60%以上是民營企業的貢獻，在生產消費資料的里面，民企是占90%了，比如裝備、機械這方面需要政府鼓勵。當然，現在改制的國企也不錯，另外國企也要改制。要掀起第二次國企改革的高潮，大規模降低國企控股的成本。我們希望還是用改革的辦法樹起全球對中國民營企業的信心，當然，民營經濟的信心也是中國經濟的信心，我說完了，謝謝大家。

　　何剛：蔡主席，從民營企業海外的上市，融資，包括跨境的投資并購的情況來看，顯然民企確實面臨很多的麻煩和問題。待會兒我們還可以就這個話題往下深入，剛才蔡主席也特別提到，目前這種比較扭曲和嚴重的政策形勢和市場環境使得我們一些民營企業家感到有點絕望，甚至無所事事，有點游手好閑了。

　　蔡洪平：是內外夾擊。

　　何剛：我們關心的就是對于中國的民營企業來講，環境確實很險惡，但是外因是變化的條件，內因是變化的根本。我們回到民營企業本身，剛才保主席提到了一個數字，雖然形勢很嚴峻，每年破產的企業很多，但是新創的企業更多。同時在不同的行業，很多民營企業活的非常好，甚至在過去的3年里面不斷的做大、做強。比如我們的聯想，本來國際化已經出問題了，但是最近業績也在變化。接下來我們請來自IBM的錢大群先生，從國際的視野來講講，其實我一家企業不能改變你們的環境，我也不能夠要求政策為我單獨定制，企業我自己怎么樣求生應變，找到自己的一個發展，甚至在險惡的環境里面，反敗為勝，請錢先生給我們提供一些非常具有可操作性的一些參考和建議。

　　錢大群：謝謝何主編，第一，作為一個企業家，或者企業的經營，事實上一定會碰到很錯綜復雜的環境，自然一定要問我們自己在這個時候怎么應對這個挑戰。剛才談到很多內外夾攻的問題，事實上今年IBM剛好慶祝100歲，所以不久之前，我們在全球辦了一個活動，有300多位全球不同的專家、領導探討一下未來的大趨勢是什么？

　　其中有一兩位專家給我印象很深刻，第一個大家都已經公認，此時此刻全世界經濟都經過一個大的重組，新型經濟代表了全世界的經濟成長，70%、80%的成長來自于新興市場，在未來的幾年里面，將有30億新的人口會加入富裕的消費人口，都來自于新興市場。這些都是很大的改變。那對一個企業經營會帶來什么呢？其中有一位說我原來的工作就規劃一個全球的供應鏈。現在的大重組跟大改變對我而言，原來我是要把這個產地的原料或者產品送到該制造和加工的最有效的地方，然后再送到我要賣給市場去。

　　今天大大改變了原來的設計，今天的產地可能就是消費的市場了，所以他設想的規劃完全改變了。他在談這個時候，是想拋磚引玉告訴所有的企業家，未來的發展在大重組的時候，自然都會碰到挑戰和困難。但是，這是一個機會。

　　第二，在來之前，我在思考民營企業在此時此刻往前走的時候，怎么樣能夠更成功？IBM在過去這兩年，尤其在金融危機以后，我們針對全世界1500位不同的企業家——大部分都是民營企業，問了很多的問題。其中報告里面有一個值得分享，在這1500位的企業里面，有一些在金融危機以后可能短期內還不錯，但是更難能可貴的是有些人不止是短期經營很成功，他長期很多年都很成功。

　　這兩個條件配合起來是一個值得參考的領導型的企業，不止是短時期也好，長時期也好，金融危機的時候也能夠有所突破。在整個的分析，我就去訪問這些領導人物的企業，然后我分析出來有三件事情他們做的跟一般般的企業不一樣。

　　第一，在大環境改變很復雜的時候，這些企業都在思考如何重新塑造他們跟客戶的關系來創造新的價值。第二，這些企業對人才跟領導雖然很重視，但是更重視如何培養領導能夠應對未來。第三，在這樣的環境里面，所有的人包括民營企業，不管是資金來源，在有限的資源下，怎么樣更靈活。我們發現成功的企業這三方面做的比一般的企業好。

　　先談一下領導力培養，如何在大環境改變的時候，很清楚自己企業的重心跟核心是什么？并長時間在這方面耕耘，使得不斷有競爭力。我想舉的例子是IBM自己的例子，IBM今年是100年，今天大家說IBM現在很成功，已經連續35個季度，每一季度的每股的獲利能力有雙位數的成長。但1992年的時候，我們一年就賠了60億美金。有人訪問我們董事長，他說我們IBM自己想堅持做什么事情？IBM最驕傲的是我們自己的創新。但是，回頭想想，個人電腦是IBM在歷史上最驕傲的創新之一，這個電腦出來以后，我們叫思維，思維是IBM將近百年來最驕傲的一個品牌。

　　大家設想在幾年以前，IBM決定把個人電腦剝離給聯想，為什么做那個事情？在幾年以前，我們看到的是產業在改變的時候，個人電腦是一個很好的業務，但是我們決定我們的核心業務是要繼續創新跟幫助企業做轉型，那是我們的主業，我們的主業已經不是做個人電腦這方面海量的產品制造。那時候我們做了很大的一個決定，今天看是一個雙贏。剛才何主編談到聯想非常成功，IBM也針對創造附加價值很高的業務去發展。我想用這個例子來說明在產業改變的時候有所堅持，也要有所改變，一定要想的很清楚自己核心的是哪些，不斷的要發展的是哪些？同時有些可能不是自己主流的要能夠放得出去，這是第一個我們學到的。

　　第二，我剛剛談到，從塑造客戶的關系，我在國內看到很多中國成功的企業家，我是印象很深刻，也很佩服。蘇寧小家電做的很好，我要打造出一個智慧的商務，是任何人在網上的時候用最先進的科技及時的分析采購人的行為，及時的調整我們的行銷手段，而事后在后面我們的供應鏈做調整，是很大幅度的改變。

　　所以，不管是小企業，大企業，在大改變的時候，作為一個企業的領導，一定要有思路說我如何塑造客戶跟客戶的關系。

　　最后，民營企業要設計一個很靈活的機制。靈活的機制包括了我們看到很多全世界成功的民營企業，他在很有限的資源下，怎么樣打造一個很好的機制，跟他的伙伴配合起來，以小博大的成長。或者當經濟起伏的時候很容易保存實力，所以在這里面有很多的戰略思維。

　　但是，科技改變很快，很多人利用科技達到前面講的三件事情。今天數據越來越多，有人說在未來的10年不到，有40多倍的數據不斷的會進來，所以對一個企業的經營，怎么樣從各式各樣的數據里面分析、預估，然后用科學的手段使之變成很好的科學的依據做參考？這變成一個很重要的學問。而同時，新一代電腦甚至可以自己學習，這些都是會有大沖擊，在用科技可以管理一個企業，或者提供企業管理的能力，這是以前沒有的。當把這個擺在一起的時候，去設計一個更靈活的機制，才可能應對未來的發展。

　　所以，我總結一下，我覺得環境是日益復雜，機會永遠會屬于這些有前瞻性的領導型的企業。謝謝大家。

　　何剛：非常感謝錢先生，我聽了之后松了一口氣，形勢很險惡，機會還很多，只要肯改變，世界還是屬于我。所以，從做咨詢的角度來講，他永遠看到的是市場和行業的機會，尤其從改變自己出發。接下來有請愛國者的馮軍先生，結合愛國者自己的一些經歷，比如你怎么看待目前的民營企業所面臨的環境和挑戰。另外，愛國者自己的實踐，和你觀察到的同類的公司，有一些什么樣的預案和未來重要的可持續的競爭力的培養，和持續的盈利能力的一種上升的發展機會。給我們一個非常重要的企業家的視角和具體的案例，謝謝。

　　馮軍：我非常認同剛才保主席，還有各位老師的觀點，都非常認同。不過，我這邊給大家帶來一個，應該算是一個好消息，也算是一個全新的超大的機會。因為一提起民企的未來，很多人比較低落，我因為前天剛回來，所以這幾天一直處于超度的興奮之中，基本上在歐洲的9天，每天只睡3個小時，從來沒有這么興奮過。

　　這個機會就是國際化。為什么這么說呢？我原來不敢這么膽大妄為的當著各位老師的面跟大家這么說。而我這次去歐洲的9天，我們這幫兄弟們一起，我們搞了一個愛國者國際化聯盟，我們每個行業選一家，中國人第一次試試抱團。咱為什么不倒過來想想，為什么老被老外說，中國人不抱團，中國人抱團試試，看看老外什么反映。這9天來講，絕對過的是國王的日子，到英國，上上下下就不說了。然后我們任何一個人去談人家不見得理你，我們抱團一次，他們第一次見到中國人團結嚇壞了。到了丹麥，丹麥首相出來，挨個跟我們握手，挨個跟我們合影，因為我們提前告訴他們，我們此行選了英國、比利時、荷蘭、丹麥四個國家，我們要選兩個國家跟我們共贏。

　　這些領域不說了，最實惠的是比利時，太狠了，給我們的優惠是，第一，12個月的房租全免，第二，店面全免，第三，政府專門請了40個專家給我們中國企業做免費咨詢。海關的、知識產權的、稅務的，你說缺什么，隨時給你加。他們的首相是我助選的，跟他一交往，就成好朋友了，他競選的時候跟比利時人民說，我認識中國一大幫好企業家，他們一來，咱們的就業問題也解決了，就這么一說，當上首相了。

　　薩馬拉齊跟我說過，奧運會之后的第四年，就是奧運城市、奧運國家品牌崛起的日子。1964年東京奧運會之后的第四年，1968年索尼到巴黎賣電熱毯，法國人說我不用電熱毯，法國人說，能不能收音機變小點，信息傳回日本，結果變小了，小收音機賣瘋了。后面說，能不能把隨身聽做小一點，又開始賣瘋了，然后PC2是日本的另外一家公司，賣不動，他們就跟索尼說，借用你們在歐美的渠道，能幫我賣賣嗎？一試很好，干脆合資成立了索尼娛樂。

　　所以索尼的命運，日本的命運實際上是從1968年延伸到巴黎才成功的。

　　大家知道三星中國是哪一年成立的嗎？1992年。道理特別簡單，就是韓國漢城奧運之后的第四年，2012年的7月27號，倫敦奧運會開幕式，將會有全世界最大的一次失戀發生。奧運城市基本上都是一個規律，在奧運之后的第四年開始醒過來，以奧運共贏的模式開始抱團。所以，我認為民營企業的機會，就在于2012年的抱團，在全世界建一批，零成本，低風險的中國品牌加速器，賺全世界的錢。賺了人家的錢人家還說你真棒，還交稅，還解決當地的就業，你們都是好人。咱們跟他共贏一把。到此結束。謝謝。

　　何剛：謝謝馮軍先生，以個人生動的經歷講述了民營企業比較困難的思路，就是全球化。我們回到話題的整個思考，顯然有一個基本的事實，剛才幾位都談到了，中國的民營企業目前處于一個微妙而重要的選擇的關口，整個制度和環境也出現了一些重要的變化。那么，如果我們回到整個制度和環境，包括整體的民營企業的發展的這種狀態的一個思考，我想接下來我們請張維迎教授，多年來一直專注于中國經濟，尤其是民營企業和整個私有產權的研究，請他就多年研究的心得，談下當下的中國民營企業所面臨的環境和制度的挑戰怎么樣的？有請張維迎老師。

　　張維迎：做企業就是做企業，那個地方的環境，政策，這些并不是特別重要的。中國人現在都捆在一塊，也達不到那么大的競爭力。所以，我建議馮軍不要這方面談的太多，這東西不解決問題的。

　　我們做企業，要實實在在的使得消費者喜歡你，愿意買你的東西。我們知道中國人對日本人有歷史的原因，我們感情上不大那么喜歡。但是，大家看90年代，那么多的日本人的企業征服了中國。所以，包括愛國者等企業，帶出去的團隊，有沒有希望就看你們是不是生產出歐洲人、英國人喜歡的東西。

　　談到民營企業的生存現狀，可能在座的各位比我更有感觸，因為我畢竟不是做企業的。而且我聽了好多企業家講，我的想法跟他們不太一樣，我打個比方，不一定恰當。假如一個人坐牢了，沒有自由，但是，他知道有人在設法營救他，而且成功的可能性很大，他隨時可能被放出來。另外一個人，他在外面，他有自由，但是他知道有人一直在追捕他，隨時可能把他逮進去，你說哪一個人心情更好？

　　我感覺民營企業在80年代，很類似坐牢的那個人，現在的民企則很類似在外邊自由的這個人。

　　我們財富更多了，跟原來不可比，但是，我覺得心情、預期很不一樣。這就是我想描述的這個現狀。當然，也許我說的有點不一定準確，但是我覺得現在真的有這種感覺。八十年代那個時候大家真的充滿了希望，充滿了期待，我現在做生意是違法的，但是，我相信未來是合法的。而現在的情況是，正在做的是合法的，但是可能擔心，隨時變成非法的。

　　在西方世界200多年前解決的問題，我們現在仍然沒有解決，就是人們財產的安全和自由，我覺得非常可悲。我們今天，包括坐在這兒，我講這些話，我都覺得有點羞愧。因為我們改革開放30年，不應該還討論這樣一些問題，但是我們還在討論，所以我覺得非常的羞愧。

　　那未來怎么辦？從大的環境來說，中國可能需要一些像鄧小平南巡講話的那樣的人，我在年初的時候講，這幾年我們國家氣質的變化，我覺得需要一種提氣的機會。我年底接到很多邀請，讓我報告一下經濟形勢，我說我不懂經濟形勢，我也不研究經濟形勢，我3年以內的事情不太關心。我覺得這是一個認識的偏差，他們真的好象把希望都寄托在宏觀的或者寬松的貨幣政策身上，這樣我們又有希望了，這個完全錯誤的。真正的我們有沒有希望，看看1992年什么變化？就是一種氣，就是給你自由了，只要你合法，只要你能夠為社會、為老百姓創造價值，就是光榮的。

　　所以，那么多的人，原來甚至沒做過企業的人，突然之間做企業了，后來還做得不錯。我們現在好多老做企業的人發現慢慢也不太會做企業了。所以，這是我的一種期待。那么，創造這種環境，得有行動。那個年代，20年前也是有行動的，現在我覺得什么行動可以給大家鼓起勇氣？如果我們政府真正的下決心，國有企業，特別是中央國有企業的股份大幅度的轉讓給老百姓，我覺得這個信心馬上就有了，因為使我們中國的每一個老百姓看到中國的方向往哪兒走了。現在我們不知道往哪兒走，我們甚至都擔心往回走，所以怎么可能有信心呢？

　　最近有關領導也意識了，但是我覺得重要的是要行動。因為只講話，沒行動，最后講話就沒用了，這也是一個很大的變化。我覺得80、90年代，大家耳朵豎起來想聽講什么話，現在好象講了以后，大家沒有覺得沒有什么特別大的印象。我覺得這些都是需要做的。

　　當然，民營企業本身，剛才幾位談到怎么提高素質，我覺得非常的重要。管理方面我不懂，但是我想作為真正的企業家，其實就是很簡單，你怎么使人家消費者感到高興，使人家更幸福，你給人家創造價值，始終盯著這一點。太多的東西在中國適用，去美國可能不再適用。現在包括像民營企業賺錢不是靠自己真正為消費者創造了價值，而是以政府的補貼來維持，這也是很可悲的。

　　當然，國有企業更是這樣了，所以我一直在告誡我們民營企業自己的努力，尤其要防止民營企業本身既得利益化，因為政府有這么多的資源總可以擺平，給你一些誘惑，使得我們不太真正的求上進，如果這樣，我覺得非常可悲。這是我想說的話，謝謝大家。