廣發銀行副行長宗樂新發言（新浪財經 陳鑫 攝）

　　新浪財經訊 2011年12月1日-2日，由《環球企業家》雜志社主辦的“2011環球企業家高峰論壇”在北京隆重舉行，本次論壇的主題是“可持續繁榮：駕馭政經周期”。新浪財經全程直播本次論壇，圖為廣發銀行副行長宗樂新發言。

　　宗樂新：各位領導、各位嘉賓，大家上午好，非常高興有機會出席這次論壇，廣發銀行和21世紀傳媒具有穩定長期的合作關系，我們的總部都位于廣州，這個合作在全國都是非常緊密的，這兩年我也有幸參加過幾次21世紀傳媒下面的，包括《環球企業家》雜志，還有《21世紀經濟報道》舉辦的各種活動，我覺得這個媒體具有很強的民族責任感和敏銳的市場洞察力，緊跟經濟發展的前沿提出了許多真知灼見，今天探討金融創新和以新的銀行體系這樣一個話題，也非常有意義、有見地、也切合當前在經濟發展轉型過程當中，銀行業需要思考的一些問題。

　　我今天就結合在廣發銀行工作的一些體會，在金融國民形勢下，商業銀行，特別是中小商業銀行經營策略方面的一些策略和思考和大家做個交流。

　　近七八年來，我們對金融脫媒這個事都非常地關心，銀行也表示出擔憂，特別是資本市場開始有大量融集資金的功能之后，但是得益于貨幣量大量地投入，這方面的壓力并不大，特別是04到08年，金融危機之前這四五年的時間，銀行進入了超速度的發展，在今后非常長的時期里頭，銀行已經沒有機會，不管是內在的或者外在的壓力和動力，都沒有機會讓商業銀行維持更高速度的業務規模的發展。銀行本身也到了一個轉型、思考在結構方面如何再深化，來維持不斷持續增長的贏利模式的問題上。

　　今年以來，我們感覺宏觀調控政策的不斷深入和貫徹，銀行本身的壓力非常大，我覺得出現了一個非常有意思的現象，銀行體系內的資金剛才說寬松，其實體系內資金整體還是非常緊張，但是全社會的整體流動性是很強的、很寬松的。所以這也是一個非常大的矛盾體，銀行本身貸款的發放是非常困難，因為你資金量的不足，不足以支撐貸款的投放，所以出現了中小企業融資難，甚至個人按揭貸款的難度，放款也在增加。

　　再一方面，在銀行的感覺就是負債結構的變化，體系內的資金更加地廣泛，特別是到季末、年末這樣的關鍵的時候，可能在某一個時點上，銀行為了維持客戶的業務量的發展，采取了一些理財各種各樣的措施，有些回應，但從長期穩定的時間段來看，資金流出的跡象非常明顯，從貸款資產方面看，銀行本身也是面臨這樣的壓力，我們最典型的就是溫州民間的借貸，還有大量的和這個有關系的，就是銀行體系外資金的自行的發放，這也給銀行帶來了很大的精神上的壓力。更不要說現在資本市場的開放發達，再發達都使得銀行本身脫媒的壓力非常地顯著。

　　在這種情況下，銀行如何來應對呢？從廣發銀行的做法看，我們覺得有這樣幾個體會和做法。

　　第一，還是在中小企業的市場尋找突破口，據統計，中小企業的數量占了總企業總數的99%，對于GDP的貢獻是60%，對稅收的貢獻超過50%，就業超過80%。所以這些龐大的中小企業，他們應該說在金融的需求方面，目前還遠遠得不到滿足，恰恰是這樣一個未被開發的藍海對于商業銀行來說有巨大的發展潛力。只要我們能夠抓住這樣一個機會，在這個客戶群體精細地耕耘，銀行在相當長的時間里，應該是有很好的發展前景。廣發銀行也明確提出了做中小企業的戰略合作伙伴，成為最高效的中小企業服務的商業銀行。近年來，我們是結合銀行自身的資源和國家政策的一些要求，對于中小企業的信貸業務實行單項考核的政策和做法。差不多將60%以上的公司類的資源用于中小企業的發放。目前，我們的公司貸款，中小企業已經占到了一半以上。力爭在五年之后能夠達到60%以上，我想這個結構的變化適應了整個市場的需求和銀行自身的商業的追求。

　　在具體措施方面，我們一個是在服務的模式上有一些變化，或者叫創新，我們把中小企業比較明確地分成中型企業客戶和微型、小型的客戶。對于中型的客戶通過配置專業的行業客戶經理和產品經理，開發有針對性的、標準化的系列產品和專項的方案，以及重點的行業、產業集群，提升專業化服務的能力和綜合效益，在小企業的客戶方面呢，我們是按照成本集約、專業經營、扁平高效這樣一個原則，實施系統性的改革。通過網點的專營化、產品的標準化、流程的科學化和分眾的集中化，配置各種專項信貸資源，逐步形成了在小企業競爭領域的創新服務模式。目前我們是準備在年底成立50家小企業經營中心，明年成立100家小企業金融中心，到后年2013年，我們的網點50%將成為中小企業的特色銀行。

　　其次，積極地推動組織架構創新，打造專業化的中小企業的服務團隊，我們總行在中小企業比較集中的區域，設立了中小企業部，專門形成了從總行到分行、到支行專業的、完善的經營團隊，在總行同時成立了風險管理的團隊，在上海、北京和廣州三個區域中心設立了專職中小企業的審批團隊，這樣市場與客戶聯系得更加緊密，更快捷地能夠對接起來。

　　第三，不斷推動產品和服務的創新，構建差異化的中小企業的金融產品的服務體系，我們的股東之一是花旗銀行，這些年我們持續地通過花旗銀行，專門為中小企業提供了好融通的中小企業融資方案，在擔保條件、產品配置、額度配置和審計效率等方面進行了基金探索和突破，具有更客觀、更高效、更靈活、更貼近市場的特點。另外，也根據中小企業生命周期的特點，開發設計了不同的產品來滿足不同階段企業的需求。我們即將推出的快融通小企業產品，和保證保險的業務等，這樣一些業務的開展和開發會形成專門對小企業的產品服務方案。這個方面是在中小企業方面的一些考慮和做法。第二個方面是堅持走多方面的金融服務的供給制度，第一是加強供應鏈服務的創新，供應鏈大多是集中在核心企業下游的，隨著供應鏈集中業務在國內很多銀行的實踐，一些銀行已經意識到從核心業務出發，開始對上游的供應商、二級經銷商，以及終端用戶提供金融服務，是一個比較好的一種選擇。目前我們通過一些行業，比如說汽車行業的一些實踐，把上游的供應商，下面的一級二級的供應商，甚至終端用戶結合起來做，形成一個鏈條式的、封閉式的，循環式的操作和服務模式，應該說取得了非常好的效果。

　　第二個方面我們希望加強與非銀行金融機構的交叉合作，強化銀行的綜合服務功能，我們也有一家股東是中信信托，目前我們也開展了一些理財產品共同的研發、設計、銷售，這樣的一些思路和做法，也是取得了很好的效果，也滿足了目前各類客戶對于理財、投資各方面的需求，我覺得這個領域未來還是非常廣闊的。

　　第三是大力發展投資銀行業務，投資銀行業務覆蓋面廣，具有產品的差異性大、價格敏感度低的特點，中間業務的擴展一般不會增加銀行的風險資產和資產負債表，除了擔保和衍生的交易產品之外，基本不承擔信用風險和利率風險。所以商業銀行融資功能的核心地位也要隨之發生變化，銀行應當根據市場的變化適時做成功的調整。

　　另外從銀行的本質來看是以貨幣為主要的經營對象，貨幣又具有在流通當中獲得利潤的本質特點，所以這樣就決定了銀行的基本職能并不僅僅局限在存貸款銀行，還應該根據流通的管理和價值管理來定位。流通管理就是充當融資中介和支付中介，價值管理就是股權、股本的投資，理財產品、資產證券化、咨詢顧問、擔保和承諾等各種交易來實現這樣的功能。

　　第四，積極地開展電子商務活動，特別是把以管理為核心的電子化的服務和應用系統作為銀行在服務客戶、在管理流動性方面一個最主要的工具，我想能夠做到這些，在很大程度上我們可以緩解金融脫媒本身對商業銀行贏利模式所造成的沖擊，改革我覺得還是一個非常具有挑戰性的工作。特別我們現在應該看到，在利率市場化還沒有完全實現的情況下，銀行本身目前的贏利模式還不夠穩定。如果要想進行大的突破，能夠建立起真正新的銀行體系的話，必須是在利率市場化到來，或者完成的時候才能夠談及，目前我們只是做一些嘗試性、準備性、階段性的工作，沒有這樣的準備是無法馬上應對的。但是現在形勢不等人，目前的宏觀經濟形勢，包括流動性的過剩，或者企業本身，國家本身由于全球化的經濟也逼迫銀行，或者是國家，必須調整你的政策，所以我相信利率市場化會比我們預想得要快，銀行本身也必須做好這方面的準備。

　　這是我們的一些考慮和思考，供大家參考。謝謝。