韓國國家競爭力委員會主任委員、產業政策研究院理事長、首爾大學教授趙東成發言（新浪財經 陳鑫 攝）

　　新浪財經訊 2011年12月1日-2日，由《環球企業家》雜志社主辦的“2011環球企業家高峰論壇”在北京隆重舉行，本次論壇的主題是“可持續繁榮：駕馭政經周期”。新浪財經全程直播本次論壇，圖為韓國國家競爭力委員會主任委員、產業政策研究院理事長、首爾大學教授趙東成發言。

　　趙東成：非常祝賀2011環球企業家高峰論壇的順利召開，雖然現在世界經濟組織發展非常地波動，但是通過韓國的例子，提供一些可以參照的范式。

　　首先，我介紹一下國際化的例子，然后是一些案例，其實國際化它本身并非只有一種模型，經過我很長時間以來的分析，我把模型分為四種，首先如果以企業的經營方式進行分類的話，可以分為以企業為中心的方式和以國家為中心的方式，以企業為中心的方式是利用企業自身形成的品牌以及自己的營銷網絡和戰略來進行經營的模式。以國家為中心的模式基本是利用國家自身的資源，或者利用國家政府的支持和消費特點來進行經營。

　　第二種分類方式是以產生經營活動的場所進行分類，因為經營活動不僅可以在本國可以進行，還可以在海外進行，經過這樣簡單的分類，我們可以把現有的國家經營模型分為四種模式。上面主要三種模型是主要跨國企業所采取的模型，首先全球化是基本所有企業的模型，大家都應該明白全球化就是將企業自身的特點向全世界各地復制，剛才看嘉賓名單上有賓利公司的來賓，賓利就是全球化的典型，他將自己的模型復制到世界各地。第二種像全球本土化的模型，這種模型是普通企業采取的模型，將企業特點進行當地的改良，大家熟悉的可口可樂和麥當勞(微博)都是這樣的模式。第三種是本土化，本土化是非常柔韌的方式，它更加注重當地市場的特點和自己經營方式的改良，現在大部分企業目前為止都選取以上三種方式進行國際經營。但是我們可以知道下面有一個空缺，而且很多新興企業來參與這種方式，這個方式是什么東西呢？我認為這是一種新的模式，所以我把這個模式定為本土全球化模式，這種模式是企業在當地開發出來自己的企業特性以后向全世界復制的模式。剛才看嘉賓的名單有格力電器的董明珠董事長，相信格力電器應該是屬于這一種。

　　我將以以上四個模型簡單回顧一下過去的發展。

　　接下來的案例是全世界比較有名的企業他采取的一個模式，大家可以看一下，降低設計工藝的標準將在美國生產的產品會在新興市場上銷售，特點是把本身的產品和經營能力降低來適應當地的市場，我本人認為(這種模式)是以歐美為代表的夸張企業(能力)的一種傲慢。

　　第二種戰略是不在美國本地生產，而是在新興市場生產以后，同樣用于新興市場的銷售。在第二階段依然是降低自身的設計標準的工藝。

　　第三種模式就是在當地設立研究院或者研發中心，在當地開發設計工藝，在當地生產在當地銷售，所有的工藝都是在當地完成。

　　最后的模式是將在當地生產的東西向全世界銷售，這個由第一階段向第四階段過渡的過程是一個降低成本的過程，從第二階段向第三、第四階段跨度的階段是市場需求的階段。這個企業過去采用第一種模式，現在采用第二種模式，未來這個企業還將采用第四種模式。想跟各位問一下，這個企業到底是哪個企業？一會兒跟大家分享一下，這是當前美國企業所采取的比較普遍的國際化模型，但是作為新興發展國家，我們也想采取新的模式，整理一下，本土化是以企業為中心的機制轉移為以當地市場為中心的運營機制。第二個全球化是把企業自身形成的模式同樣不加基因變形地復制到全球其他地區去。第三種全球本土化將企業為中心的機制根據當地市場的需求進行合理的修改。第四種是本土全球化將中國市場為中心形成的機制，直接用于世界上其他國家。

　　今天單獨介紹一下本土全球化的模式，我接下來提出本土全球化的兩種細分類的方向，第一種是一些企業已經體現出來的從全球本土化向本土全球化過渡的模式，全球跨國企業會采取這種方式，第二種模式比較適合新興發展中國家的企業。韓國的好多企業基本采用的都是這種方式，通過幾個案例來簡單地分享一下，我今天提出三個案例，一個是跟《環球企業家》標志一樣的通用電氣，第二個是金佰利伊克拉克在中國的合資公司，第三個是韓國現代起亞集團。剛才這個企業就是GE，這是我2007年訪問通用電氣的時候，他們的副總裁親自跟我講起的。如果把它的模型在我的模型里分析的話，可以這樣體現，GE采用的是一個全球化模式，GE的第二階段是第二個模式，接下來第三個模式，GE總裁們想要追求的未來的發展模式就是第四階段。GE的過去是第一象限，GE的未來在第四象限，這個模型在GE總部進行分享的時候，他們也表示將未來定為第四象限。比較幸運的是GE的模式跟我們的模式有些類似。

　　接下來我介紹第二個案例，叫友韓金佰利，這是個合資公司，在韓國主要生產嬰兒和女性衛生用品，據我所知在全世界各個國家的市場寶潔公司基本占據龍頭趨勢，金佰利克拉克公司僅占到9%，但是在韓國克拉克占到60%。相反寶潔公司在韓國的市場占有率只占10%。據美國最權威機構的調查，金佰利的顧客忠誠度為98%，經歷了三次CEO變革，企業文化一直保存了下來。他們所有亞洲的公司全委托給韓國的公司，原因是金佰利克拉克在韓國取得了比較不錯的成績，它成功的原因有四點，這個企業在韓國首先倡導了透明經營、倫理經營、企業社會責任經營。這個企業持續在韓國種植了15億株樹木，還有一個通過消費的特點開發出了全世界比較愛用的新產品，舉個例子，好奇紙尿褲做得非常厚，因為它為了防止嬰兒掉到地板上，所以做得非常厚。但是在美國賣紙尿褲的時候同時賣治療濕疹的藥物，因為兒童空氣流通不暢，所以它同時賣藥物。但是韓國消費者非常苛刻的需求，所以他們對產品進行了改良，這個產品在韓國市場占有60%的份額，另外這個企業把所有的工作時間的20%用于員工教育，韓國企業員工的平均受教育時間是30小時。

　　在韓國的所有活動到中國市場來同樣是非常地不錯的，因為在中國的沙漠種樹，然后通過設立中國學校來教育自己內部的員工，詳細地分析消費者的需求，特別是中國傳統的儒家思想把自己的公司文化結合在里面。金佰利集團在中國是持續虧損，但是經過這種改良，兩年之內就扭虧為盈。金佰利過去是全球化，然后進入韓國的時候是合資公司，采取了全球本土化模型，在韓國設立5個子公司，現在繼續往前推進。

　　接下來介紹現代起亞汽車，現代汽車成立于1967年，現在形成了現代起亞集團，第一年是全球市場9.1%的規模，在全球12個國家生產汽車，這個公司在韓國成功的原因是下面四點：首先鄭夢九會長早上5點鐘上班，中層干部每天6點上班，經營者每天7點上班，從9點開始起亞汽車已經開始第二階段的工作，鄭夢九會長最強調的是世界，最不強調的是利潤，因為他認為先強調世界、再強調品質、再強調社會責任，再強調品牌，利益自然而然就來了，給員工提供最好的服務設施，這種模式在海外是一模一樣。現代起亞的過去是本土化，現在向本土全球化邁進。

　　最后為中國企業進行簡單的建言，中國企業的三種類型，國企、民企、外資企業，簡單判斷每種企業所采取不同的模型，外資企業一般都是全球本土化的這個象限，據我所知，中國的國有企業采取的是本土化的模型，民營企業基本上是本土化，其中非常成功的民營企業處于本土全球化的模型。我一直認為企業，特別希望中國的企業未來向全球化邁進。

　　在一個國家內部成功的經營經驗，在文化上比較類似的國家取得成功的可能性很大。

　　現在通過微博，facebook這樣的工具全球的文化呈現同質化趨向。各國的政府的行為越來越一致，各國的消費者越來越一致，各國的員工特性也越來越一致。所以本土全球化成為一種新的模式，肯定會推動中國企業未來的國際化。

　　最后一頁結束我的演講，我一直堅信中國企業經過本土全球化第二各模式過渡的，很多企業未來會成長為跨國企業，非常感謝大家！