圖為專場討論——創新與文化：企業發展的新元素（圖片來源：新浪財經 泓君攝）

　　新浪財經訊 11月10日消息，創業中國精英會在北京舉辦的第二屆MEGA峰會——創業與企業革新，熱議企業家所面臨的挑戰及關注焦點。新浪財經獨家直播本次峰會。圖為專場討論——創新與文化：企業發展的新元素。

　　以下是討論實錄：

　　Michael Wester：我對大家的經歷和經驗都感到非常的驚訝，并且印象深刻。我看到我們的聽眾里面有很多是年輕的創業者，他們有一些在創業初期，今天想從大家這里汲取一些行業的經驗，回去可以應用到自己的行業中�？紤]到我們是創新和文化，我想問一下大家，你們能不能給一些具體的例子，就是說公司的文化和系統，你們是如何保持的，使它能夠積極的協助公司的成長。比如說你有沒有什么想法和產品是源自于你這種企業文化的，由于這種企業產生了這種產品，能不能給年輕的創業者一些實用的經驗，我們能不能從這里開始。

　　劉川里：這是我今年第二次參加MEGA，很高興看到中國有這么多的人參加這次會議。這個問題是很大的問題，首先是作為具體的例子，我們在討論當中曾經有一點，就是說索尼愛立信有很多消費的文化，或者說一個國家比較古老，我們都有一些這樣那樣的文化因素，使得阻止了生產力的發展。所以我覺得在大公司里面，簡單講一下我具體做過的事情，比如說我回到中國之前，每一個人有不同的方式。但是我有一個想法，我找了一幫和我在很多方面說得來或者有相同的背景，或者是完全不相同的背景，我把我的想法講出來，但是他和另外的人可能會把這個想法變的更好。我們的中國研發中心用中文來做，當然因為我自己有一些經驗或者是歷史。

　　李全：我們愛國者作為一個國內數碼產品領域的，應該說在市場占有率這方面還算不錯的這家企業。我們自己在企業文化這方面，也有一些我們自己認為獨到的地方，比如說我們現在每個月在愛國者內部都要有一個叫做愛國者象棋的比賽，為什么我們非常提倡這個一個比賽呢？我們認為中國五千年的文化還是非常燦爛的。但是也有很多不太好的一種傳統，比如說像中國文化里面的中國象棋里面，有別馬腿的現象，我們在座的各位企業里面至少都是幾百人甚至是幾千的企業。如果大家都別馬腿的話，那個企業肯定沒法再持續的壯大。所以我們希望能夠讓大家來下國際象棋，來摒棄掉互相別馬腿的現象，從自己的思想上就能夠去學習國際象棋沒有河界的思想，所以這是我們非常提倡國際象棋加炮，在我們公司的理念。

　　實際上國際象棋加炮，應該說對我們產品的研發，包括其他一些企業，應該說都是非常有用的。舉一個很簡單的例子，比如說像咱們現在吃飯的時候或者是日常當中喝的飲料，我們認為王老吉就是一個非常典型的案例。它實際上學習的就是國外的可口可樂這樣一種模式，比如說它的外包裝都是紅顏色的，包括它也用易拉罐進行包裝，它基本上學習的都是可口可樂。但是如果它百分之百學習可口可樂，因為本身可口可樂在大家的腦子里已經形成了非常深刻的印象，如果要喝可樂第一首選就是可口可樂。國內曾經有一家企業叫做哇哈哈，它生產了非�？蓸�，結果它在很短的時間之內非�？蓸烦烦隽耸袌�。王老吉它就運用了國際象棋加炮的理念，它把中國的元素，中國的涼茶放到易拉罐里面去，它的廣告詞也非常的中國化。大家都知道“怕上火喝王老吉”，這是非常中國化的東西，可能在座的老外比較多，也不一定能聽的懂，所以翻譯起來也非常不好翻譯。我們認為像它這種就是一個非常典型的國際象棋加炮的思路，最后在中國市場上打敗了可口可樂，據我們所知在飲料行業里面市場占有率已經非常高了。我們愛國者應該說也是相當多的產品和我們的思路，都是運用這樣一種法則。包括現在市場上推出更多的像機，包括在西安中級人民法院一審宣判我們愛國者勝訴日本東芝公司，包括在北京市中級人民法院我們也是起訴美國惠普(微博)公司，都是關于有一個叫USB接口的技術，我們在05年已經研發出來這個技術，也已經申請了專利，現在各大筆記本廠商都在用我們這項技術，非常可喜的是我們經過這些努力之后，隨著西安宣判我們勝訴，很多國內國外筆記本廠家也在跟我們聯系，希望跟我們達成協議，大家來推廣這樣一種技術。所以我們覺得在企業文化里面，如果能把中國元素加入到國際通行的理念里，對國際的很多企業應該是非常有幫助的，也是非常有用的。

　　秦致：大家好，我先感謝一下MEGA峰會給我這么一個機會，就我們企業的情況跟大家分享一下，我們對所謂創新這個概念的理解。結論先行，先給大家一個答案，我覺得對于一個企業來講，什么叫做創新呢？在企業層面上來講，就是為了創新而創新。但是在企業的業務層面來講，不能為了創新而創新，怎么講呢？我不知道諸位對我們企業有沒有了解，我們不能提供成功的經驗，但是我們企業的前身是聯合商行，諸位在中關村打拼比較早的朋友可能比較了解，有點像中關村經銷商黃頁這么一個東西，后來我們創立了兩個網站，一個叫IT168，一個叫做泡泡網。到04年和05年的時候，我們做了汽車的網站分別是汽車之家和車168，我們稱之為二手車之家。從我們企業本身你可以看到，我們企業本身還活著，就說明我們不是失敗的經驗。從這個經驗當中我們總結出來市場在發生變化，行業在生變化，你的用戶在發生變化，你自己本身在發生變化，如果你不做創新一定會被淘汰。

　　例子之一我們把整個聯合商行事業部徹底關掉，我們不做紙煤了。到2010年底今年年初的時候我們開始進入移動互聯網，昨天有一位對數據分析比較在行的人跟我說，他說秦總你知道嗎，我知道中國蘋果軟件分發平臺你們是最大的，我說這事你們是怎么知道的，一個像我們這樣的企業按理說可以叫名不見經傳，并不是很大的企業，沒有辦法跟騰訊、百度、新浪、搜狐這樣的公司去比較。但是如果你在一個點上，你能夠去進行創新，而且很專注，你是可以有很大的發展的，這是從企業的層面來講，在中國的環境里如果你不創新，等待你的只有死亡，沒有第二個選擇。

　　但是在業務上我們也要看到不能為了創新而創新，我們一些公司經常講要創新，其實它如果沒有做很好的市場分析，沒有做好自己的競爭力分析，那么創新等待它的只能是失敗，這種失敗在企業內造成的負面影響是非常大的。所以我們在企業內灌輸的思想是，在主管的層面和高管的層面灌輸的是為了創新而創新，在經理層面講的是你們要改良和改革，我們企業文化第一條就是要瘋狂滿足用戶的需求，你的業務線本身在發生變化，它是漸進式的，但是一個新的業務的開展必須是跨越式和條約式的。

　　最后，我記得喬布斯在斯坦福大學的演講中講過，我覺得在中國的環境下，在中國的競爭環境里除了做創新，還有另外一個就是要有原則。因為中國的競爭很多時候是非常殘酷的，在這種殘酷的競爭環境里面，如何用創新去保持原則，那也是擺在每一個創新企業面前的一道難題。

　　王志東：關于企業文化的問題，我想起20多年前我剛出道的時候，那時候我們一直在討論什么叫企業文化，我們自己也沒有拿到一個權威的定義，后來正好我們正好有幾個伙伴，他們要到美國大公司里面做參觀，后來我們給他一個提議，你去問問什么叫做企業文化，企業文化是怎么建立的結果他去了一趟回來了，我說你有沒有答案，他說沒有答案，他說跟那邊解釋了半天沒有清楚，你們做事用什么樣的規則和想法來做，結果拿了一堆的規章制度過來。我現在明白了，其實企業文化它是一種文化層次的東西，是精神層面的，是價值觀層面的，它其實不是靠具體的規則或者說具體的幾個口號來定義的。你說刻意去設計一個企業文化或者引進一些企業文化，其實這是很難的。因為在IT企業，真正的企業文化有一個現象，基本上就是管理者或者說創始人他的文化。比如說你看蘋果，在喬布斯完全操控蘋果之后，蘋果的文化就是喬布斯的文化。微軟(微博)也是這樣的，誰在就是誰的文化，很多公司都是一樣的。包括百度和阿里巴巴(微博)都是一樣，我覺得一個文化其實很重要是看管理者，他自己招什么樣的人，他崇尚什么樣的風格，在這個過程中，他自然會形成他的一種文化。

　　所以我覺得企業文化是最后總結出來的，而不是一開始設計出來的。在所有的公司里面企業文化我最欣賞的是Google的企業文化，它是總結出來的，就是Google價值觀那十條，這點文化我們是崇尚的。現在我們談到點擊科技，我們當時是在討論我們崇尚什么樣的價值觀，我們提到過一個詞叫“FACE”，當然現在這個詞很時髦了，中國人到處都要面子，我們當時定義它的意思就是四個詞，第一個是F我們希望每個人或者是公司能夠專注，做每個事情認認真真專注做下去。第二個是A我們做事情更多的是要建立聯盟，也就是說我們要更多的進行合作，當然這個聯盟最終是要建立一種開放式的平臺，其實這個是我對產品，從過去做新浪和現在做點擊科技一直遵循這個。第三個C在任何場合和任何領域，不管是產品或者是企業運作等等，創新致用，所有的創新是有目的的，你是有可衡量的一個成果的。如果這個創新不能夠轉化成對用戶的好處或者是成為企業的價值，這個創新是沒有意義的。第四個E有兩種，一種是專業，做什么事要做好做專。當然第二個理解是執行，公司的創新一定要有很好的執行力。

　　當時我們提這個，我們不說這個定義成我們公司的文化，其實更多的是我們希望能夠給公司的員工他有這樣一種遵守的準則，最終公司的企業文化還是得靠大家在每一個決策當中，我們做的每一件事情當中最終的形成，這是我對企業文化的理解。

　　鄭越：大家好，今天很高興能有這樣一個機會聊一聊創新和企業文化，我想剛才四位嘉賓已經給大家很具體的例子。我這邊跟大家分享這么一件事情，我現在呆的這個小組，我的同事跟我主要負責一件事情，每天我們跟最新的初創企業，他們可能成立三年之內，最多不會超過五年之內的企業工作在一起，幫助他們走的更長一些或者是像剛才秦總說的活的更長一些，在這個過程當中我們有一些心得或者是感觸。

　　從創新來講或者說連接到尤其對于初創企業所講的文化，在我看來有這么三點需要大家考慮。

　　第一，精神文明，怎么講呢？精神層面上要樹立一些遠大理想或者是怎么樣，但是在每個人的骨子里面或者是血液里面為什么要創新，我需要生存，我需要發展，我企業需要占有率。比如說比爾蓋茨當年成立微軟的時候，他說我的愿望是將來在每一個家庭電腦上有應用。今天我在市場上有一席之地，明天我們會失去很多公司，所以日企總是強度協調。我們國內的企業華為(微博)是通信電信企業，在精神層面來講，尤其對于初創企業，如果你是負責人的話，你如何真正在精神層面能夠去推動你的員工做創新，這個是大家需要第一個考慮的東西。

　　第二，物質層面，除了可能對普通的技巧管理，加上如何評估，最關鍵的是你如何把你的精神層面的東西能夠變成摸得著落地的東西。在這里我給大家舉一個小例子，有一家IT企業叫A，他主要是推廣后臺的服務器產品，它的定價模式是后臺服務器產品收一筆費用，當他的客戶端每個使用者使用的時候還要收費，他是一種定價模式，市場反饋就會說我已經買你的服務器，為什么使用的時候還要付費。后來這個企業小的更改，他在客戶端裝了一個小小的查檢，每一個PC端會看到真正摸得著看得見的軟件裝到你的客戶端，這個產品重新改了以后，客戶會更加傾向于樂意付錢，這個說明一個什么道理呢？在績效管理或者是物質層面，我們需要的是摸得著的，而不再是空頭支票。

　　第三，在精神文明和物質文明之間我們需要一條線連接，大家說我們需要制度和體系，剛才王總談到我特別有感觸，對于體系來講有兩小點。一個是對于初創企業，當初創企業的規模還比較小的時候，你的人員或者是架構都比較簡單的時候，你初創企業領導者的個人風格會起相對決定的作用。剛才說到比爾蓋茨，這些我都不再重復，包括一些中小企業，我們每天跟大家一起在工作的時候，它的喜怒哀樂其實會非常影響到公司的行為，作為一個管理者，即使對于初創企業，你應該有一套管理體系。其實在日常的操作過程中，大家基本上都會通過你的臉和表情表現出來。應該說你需要有耐心，但是對于初創企業來講，我看到很多領導者或者說成立的初創者，他們沒有太多改變。所以初創人員你想創新，你個人的行為風格，包括你的領導力風格，包括你的基因里面你說我流的是創業者的血，你怎么對企業文化有本身的影響。如果初創企業成長到一定的階段，他可能需要一些制度和體系，能夠幫助你相對規范跟系統化的形成一個氛圍，至于創新和企業文化，在我看來對于企業不同的成長階段，不同的成熟階段，你需要中間的執行力也是不一樣的。所以簡單來講你有兩點一線需要有精神和物質上的，最主要是在執行層面，你如何把精神層面和物質層面有效的執行，是靠你個人的魅力還是靠制度來執行。

　　Michael Wester：

　　大家說的非常有意思，我想再問一個問題，同樣跟很多剛創業的年輕企業家一樣。比如說大家從哪里找到你創新的源泉，從而保證你在商業中能不斷創新，你是使用什么工具或者什么來鼓勵這些具有創新意識的人加入這個公司的呢？

　　鄭越：剛才主持人說中國的教育體系并不非常有效的支撐或者扶持創新力，這點我有不同的理解和想法。拿我自己舉個例子，第一份工作我做的是計算機仿真，在學校的時候我有一個夢想，我希望到美國讀博士，這可能是受家庭的原因，我可能從化學的課本知識對我第一份工作沒有太多的幫助，但是從語言和考試能力上是有幫助的。你做原來的工程師跟這個東西是沒有關系的，這是我的興趣，我不敢有多大的創造性，我只是做我自己想做的事情。即使大學教我的東西你應該做個工程師，做了一年的時間我覺得太枯燥了，對于帳本來講不能改造任何的東西，一旦改了就成假帳了，然后我開始轉行轉到了生物制藥企業開始做銷售，為什么把東西賣給我們的客戶，我的解決方案是什么。在日常工作中你會發現，對于銷售來講我的老板只在乎一件事就是數字，你能夠給我多少數字，什么時候給我，如何給我。我在匯報的時候可能會考慮市場占有率。所以有一個機會，我正好通過第三方的關系和資源，然后有幸加入了微軟。

　　其實我想給大家說，無論你原來學什么，我們總在抱怨，因為中國的教育體制所以影響了我的創新性和創造性。在我看來可能說的有點找借口，因為我身邊坐的都是創業者，我在日常接觸中，這些信息反饋到我這兒，我覺得有些時候這是基因所決定的，是學院里面他有一種干勁他更多是在這個層面。所以我覺得不要因為中國的體制，包括在之前談到資本市場，因為中國發布相對現在還在不斷的完善中，我覺得我不能這個，你總在想我不能這個，你有沒有想到我能做什么，所以更多的主觀性在我們身上，所以這是我的看法。

　　王志東：我基本上同意鄭總的觀點，我也比較反感什么問題都推到社會、推到教育體系，推到什么上面，這是我基本的觀點。其實關于中國教育體系和對創新問題的理解，我最近一直在想，我們家兩個小孩剛上初一，也是跟應試教育較勁的過程，包括我們有很多的想法，基本概念大概是這樣的，我們一直說中國教育體系，包括應試教育為什么會影響創新，我覺得本身不是制度問題，本身是在于大多數人它的急功近利的一種心理起到扼殺創新的作用。應試教育為什么大家會談，比如說我要考試，我現在所有做的課程的安排只為了考試，跟考試無關的東西我一樣都不安排，這樣的話你會完全讓考試制度牽著鼻子走，創新是這樣被扼殺的。同樣的這些人到了美國，我們看到美國有些高中或者是大學來招人，你說體制好嗎？它也一樣，你這個體制是怎么打分的，根據這個分我造出一個表來，你不是要組織能力嗎？我就是專門用兩個月時間去安排一個什么活動，只有把分拿到就好了，它根本不重視培養。如果大家是這樣一種急功近利的心態的嗎？什么體系都會走歪，所以我覺得遏制創新的問題不完全在于制度，關鍵是在于自己。從我個人的想法來說，各個體系也都一樣，我們那么多人其實主要的教育都是在體系內的。我們看中國三十年有多少成功的企業家都有多少創新的精神，能夠創造出多少的奇跡，他們的教育也是在現有的教育體系下出來的。

　　所以我覺得第二個觀點就是不管大環境如何，自己小環境很多偶然的因素會起到作用，我的成長過程中，可能有我自己的因素，可能也有我碰到不同的老師和貴人的因素都會起作用。我前面花了幾天時間把喬布斯的自傳讀完，讀完之后我得到的感受就是喬布斯他的成長在美國完全是非主流的，一直被罵的。美國的主流體系培養不出喬布斯來，他完全是叛逆和非主流的。所以我覺得要不要創新看你自己，看你周圍的機遇，而不要把責任全都賴到社會和教育體系上，這是我的觀點。

　　秦致：

　　王總剛剛講的特別好，有一個詞叫非主流，我想在座的都是創業家和企業家，我們都是非主流，主流的是打工，因為創業就是九死一生，本身企業家或者是創業家都是非主流的，他不會受到太多的影響，說到影響剛剛講了中國學校的影響可能不好。我舉個反例子，中國學校不好的影響多的去了，我想諸位大部分都是大學畢業的，哪位在大學里從來沒有抄過作業的請舉手，我估計沒有人舉手，從來考試沒有作過弊的，從來沒有曠過課的，這是大學環境里面存在的。到社會是真正的大學，有的人創業建立自己的企業，然后說創新，你非得創新，不創新你怎么活，你周圍的競爭對手都比你大，都比你強，你做一樣的事肯定是死，所以你要適應，適應就是要做新的，做新的可以有各種各樣的方法，可以有技術的創新和產品的創新，因為做跟別人一樣的事，你跟在人后面只能吃土挖不到金子。所以說中國的教育制度是不是可以改良或者是可以做的更好，那是肯定的，我們也希望中國有更多的“211”跟中國的優秀大學相比，但是我覺得那個并不是真正影響我們的企業家，尤其是創業家做事的重要因素。

　　李全：在我看來我覺得創新并不是大家不把它看作一個非常神秘和非常高深的東西，從我們愛國者從1992年創立開始，應該說我們其實也不斷的在創新，當年大家可能都知道愛國者原來最早是做機箱和鍵盤的，當年在中關村我們研發了一個很小的鍵盤，就是一個“V”字型的，整個鍵盤設計出來有一定的斜度和坡度，然后一般的鍵盤大家都知道在市場上賣一百多塊錢。但是當時我們推出那個鍵盤賣到了三百到四百塊錢，實際上我今天可以跟大家說，從成本上來講增加不了多少，頂多增加20%。但是大家可以看到我這么一個創新小小的設計，它可以達到三到四倍的售價，所以那款產品的利潤率是非常高的，所以你說這款產品有多大技術上的難度，應該說幾乎沒有。但是就是這樣一款產品，我們當時在市場上賣了差不多將近兩年，沒有一家跟風的，全部都是我們自己獨家在賣這樣一個外觀的產品。所以說當時我們這款產品是非常賺錢的，我們當年從一個只有幾個人的小攤位，能夠到今天這樣一個能夠達到100億規模的企業，我們覺得像這種小小的創新，應該說是支撐了我們不斷的成長和壯大，這是我們自己一點體會。

　　劉川里：我想澄清幾個概念，第一個是自己的綜合素質，對于一個人綜合素質的培養和能力的培養和提升，以及和創新這兩個不一定有必然的聯系或者說沒有一個因果的關系，剛才有人講了他自己的經歷，其實我自己是很好笑的經歷，剛才介紹我到美國開始念物理，因為大家眾所周知的原因有奶便是娘，最后我找第一個工作是自學成才完全是編程，其實你說走的這一段，剛才其他的人提到自己的經歷，你說是浪費了嗎？包括喬布斯自己學畫畫，其實這對他后面的創造性起到很大的作用。所以我覺得能力的培養和創新的精神和教育體制，和你的成長經歷可能有一些相關的，也有一些你自身的東西在里面。

　　另外就是創新和創業，其實我們坐在這上面，大部分當然從王志東王總這邊是創新和創業的先驅了。當然也有一些我們也許有創新的精神，也許還沒有這個膽量去創業，也許有過膽量，也沒有嘗試過和成功。所以創新和創業是兩個概念，可能區別一下大家的思考。創新從另外一個角度講，從某種意義上講或者早些時候有一些討論關于中國創新的東西有很多是學習國外的。其實去年在同樣的論壇上我們討論微創新的事情，我很認同微創新，不一定說明天的創新就做一個比iPhone還強的電話，當然你也可以這樣做，如果你有這樣的能力。從現在往后做一些一步一步的微創新，這樣最后加起來變的很大，我覺得就是這幾個。

　　Michael Wester：謝謝大家，我們的時間也非常有限，接下來就是聽眾提問的時間。

　　提問：大家好！我的問題是提給秦總的，澳洲電信收購IT168和泡泡網以后，這兩個網站盈利模式和客戶競爭的模式都是一模一樣的，你們兩個辦公樓都在一起，我想問的是這種盈利模式或者是客戶競爭是非常同質化的，你作為掌舵人如何讓兩個企業走的更高和更輝煌，如何解決同質化的問題。

　　秦致：我們今天會議的題目不管是創業或者是企業家，還有創新，我就這個題目盡量來回答你的問題。你剛才說到兩個網站它的盈利模式非常像，其實你把商業模式忘了，你不用講這兩個網站非常像，如果十年前它的首頁跟今天長的一模一樣或者基本上一樣，這個網站本身已經有大問題了。為什么呢？這十年互聯網變化了，世界變化了，盈利模式全變化了，所以你不變等著你的就是消亡�；卮鹉愕膯栴}怎么辦，就像我剛才說的有些事就是為了變而變，比如說我們做了垂直的微博，希望我們的泡泡網進行互動。IT168因為幸運和不幸是一樣的，它應該專注做IT行業，所以你看IT168現在花很多的精力去做企業級。所以我們企業也是希望通過不同點的創新和變化，先讓自己跟以前不一樣，因為如果跟以前一樣大家可以看到前途。在這個過程當中，你剛才說另外一個問題，他們兩個內部是不是有競爭，這是企業內部要管理的問題。就像我周圍可能很多的人，他們公司里面也會有不同的產品，不同的產品線競爭是有的，比如說索愛的兩款手機都是打電話的，這是每一個企業在產品管理上面臨的問題，其實一個小問題，大問題是你不創新，你肯定完蛋。