新浪財經訊 11月10日消息，創業中國精英會在北京舉辦的第二屆MEGA峰會——創業與企業革新，熱議企業家所面臨的挑戰及關注焦點。新浪財經獨家直播本次峰會。圖為專場討論——天才逝去：中國如何誕生自己的喬布斯。

　　以下是發言實錄：

　　Eric L.Schmidt：我們下面的小組討論，將會討論在中國是否可以誕生自己的喬布斯。我們的主持人是李大誠先生，他是凱威萊德律師事務所亞洲管理合伙人和大中華區域主管，他的客戶包括很多不同類型的企業，他在中國的領域有特別的專長。比如說銀行、教育、能源等等。我們的演講嘉賓包括，第一位是騰訊副主編楊瑞春先生；第二位是如家快捷連鎖酒店首席運營官宗翔新先生；第三位是24券首席運營官彭雷先生。我們接下來由李大誠先生負責這次的討論。

　　李大誠：我會用中文來主持這場討論，我想這是一個非常重要的話題。因為實際上這也是我們向喬布斯致敬的討論，希望通過我們的交流，我們可以看到未來中國十年整個市場的驅動力到底在哪兒。因為過去很多人都認為，中國很多經驗是照搬外國人的，我們需要很多創新的。今天我們有三位重要嘉賓，如家、騰訊，其中兩家是上市公司，一家還未上市。我們今天主要是討論對中國的創新或者是創新概念，不管是商業模式或者是技術，怎么樣來培養創新的人才，我希望問一下三位老總對這個事情有什么樣的看法。最近中國對創新這個話題有什么樣的變化，因為大家在這個行業里做了十幾年了，你們有沒有看到一些變化。

　　楊瑞春：那個時候其實對于創新沒有感覺，直到現在我們對于創新最深入人心，已經到了骨子里面的感覺，讓人很難受，但是又不得不開放。比如說你看到所有的業界大家都在批評你的時候你如何去玩，太難得了。今天路上我正在看喬布斯的傳記，看到那句話的時候你如何用最簡單的方式去使用最想要，以及最不繁雜和最復雜的應用。

　　宗翔新：我是來自于如家酒店集團，可能跟在座的創新企業，跟喬布斯可能跨界很遠，我們是沒有高科技含量的企業。今天來參加這個討論會之前，我們正好在回顧十年前如家也是剛剛開始創業，可能跟在座的很多高科技或者是其他行業的創業企業，其實也是一樣，都是從零開始。也就是說把星級酒店住宿的床或者是洗浴，或者是干凈安全的客房，再加上便利上網的條件以招待所的價格提供給了所有的客人來使用，應該說當時是在商業模式的微創新，正是由于這樣一種微創新給客戶帶來了非常大的消費的價值。

　　其實今天的話題可能談到喬布斯更多，或者在座的更多是IT高科技行業的精英，我想高科技的行業或者是我們傳統的行業，其實關鍵是在為我們的客戶能不能創造獨特的商業價值，其實不管是哪個行業的，傳統也好、現代也好各種各樣行業能夠發展和成功的關鍵，從我們如家十年走過來看，還是關鍵能為客戶挖掘一些價值，能夠為客戶的體驗提供一種與眾不同的體驗。我想我們經驗的積累或者是感悟，其實跟蘋果整個成果，其實在本質上我覺得還是很相似的。所以我覺得今天有機會來分享給各位IT或者是科技行業的精英，傳統行業也是在不斷的微創新，不斷的通過模式，通過給客戶提供價值來實現企業創業的成功，我想先這樣來介紹。

　　李大誠：我這邊也問一下彭總，彭總是新的商業模式，不過也是在市場最近上市了，我們也知道新的模式可能會改變傳統行業這邊做銷售，還有新的互聯網這一塊做銷售大的革命，你們管不管是傳統，也要管科技這一塊，你這邊看管團購這一塊，你們是否跟臺下的觀眾分享一下你們是怎么創新的，因為這是一個競爭非常激烈的行業，你們對創新是怎么看的呢？

　　彭雷：首先我們認為創新這個事情其實它是一種團隊與生俱來的DNA，我們怎么看創新的事情，你首先要選擇有創新價值空間的行業，為什么我們做團購這件事情，因為團購是跨越了千年的鴻溝，我們服務了餐飲、酒吧、KTV、生活消費存在了上千年的行業，把這個行業帶到了跟互聯網和電子商務之間的結合。所以我說選擇創新的行業，其實發展到現在商業社會，單純在一個行業上創新的地方都是微創新，但是當出現跨行業的整合，特別是把有很長鴻溝連接在一起的有很多的創新。有了這樣一個創新模式行業方向之后，你需要凝聚一個真正有創新DNA的團隊。我們的團隊在做這個事情的時候，核心的團隊來自于不同的行業，它需要的技能不包括互聯網的人，做直銷的人，甚至做連鎖加盟像如家這樣管理公司的人員，我們集合了很多行業管理的精英。但是我們對他們有一個共性的要求，就是他能夠接受不安于現狀的工作方式，我們希望每個人加入到這個模式的時候，他從一個旁觀者的角度來看這個模式，把能用的東西拼到一起，最終打造出來的模式上面的核心，我認為這是自身的法寶。

　　所以在團購這個事情來講，經過這一年半的發展到現在，從單純的做服務后來做實物，到現在我們選擇了給商家提供綜合的硬件、軟件，其實就是一點一點在挖掘價值。不管是創新或者是做企業，你的核心還是要為你的客戶真正提供價值，而且這個價值一定是持續長期的，而且是不可替代的價值。我們從餐飲行業入手從營銷、工具、后續的服務、IT系統，真正長期的價值建立下去，我們相信利用互聯網的工具服務這樣最悠久的歷史行業一定可以找到最大的市場空間。

　　李大誠：希望大家可以直接交流一些新的概念，因為我們這邊其實大家可以直接說。我也問一下，誰有iPhone，誰有iPad，我們知道以前賣音樂是怎么賣的，在美國需要買DVD盤，不過在1996年到1999年那個時間我們知道怎么免費下載音樂。喬布斯在短短的三年八整個市場全部封閉，在美國是不允許做的，他讓消費者可以在很簡單的狀態裝下買一首歌，以及到我們現在這些產品，我想問一下三位嘉賓，中國現在有這么多機會，經濟越來越發達也不缺乏資金了，我們現在只缺乏一些新的概念和新的想法，你們怎么幫助每一位公司的員工創新，我猜想騰訊這邊有一定創新的想法，你們在騰訊大概有多少技術人員呢？

　　楊瑞春：前不久我們自己內部在深圳開了一次峰會，大家知道在騰訊的人員是按照不同的組來劃分的，市場組、內容組、技術組，那個會議上探討的問題就是每天對外市場拓展人員和戰略人員，他們如何幫助公司創新。當時聽的時候，他們在討論到對于合作伙伴的重視，回饋到內部這道系統的建立，當時整個思路我們自己也聊的非常驚訝，在內部當中騰訊鼓勵每個人都可以說出自己的想法做這些事情，并且你可以嘗試，甚至可能有老大為你買單和背黑鍋，這確實是很好的事情。

　　宗翔新：我們是傳統行業，談一點對喬布斯的看法，我覺得他的成功可能是未來很多年不一定再會出現，倒不是因為喬布斯這個人世界上沒有，我相信有很多。關鍵能夠把這么多的模式集中在一個人人都需要可以隨身攜帶不可或缺的手機或者是iPad上，這個機遇可能是百年一遇或者是千年一遇，可能未來不知道還有沒有。但是我想這個可能是百年一遇的機會，這個機遇能夠在喬布斯這里實現，當然跟他整個偉人的能力是分不開的。商業模式不管是產品上的或者是應用渠道的購買上，還是說最后的實現，中間的核心部分還是把客戶的需求，用所有能夠實現現有的技術手段實現，然后讓所有的用戶用起來那么輕松和簡單，這是它之所以成功的核心所在，成功的技術其實有很多，我相信你們都是專家，可能還有更多的技術超過iPad用到的手段和方法，包括很多iPhone上面用到的技術不是最新和最好，但是他按照人們使用的便利和使用的簡單，以及它的唯美的設計結合在一起來實現，這種背后的堅持我覺得是他最大的成功。我記得微軟(微博)很早就推出平板電腦，但是很失敗，技術還沒有進化到這么先進，但是我相信背后還是喬布斯跟比爾蓋茨最大的區別，是喬布斯認為用戶的體驗是最核心的。

　　回到我們主題來說，我們傳統的服務行業住宿業也是誰能夠抓住客戶最核心的需求，以最便利的方式提供給他，能夠實現比別人更多一點的價值就會取得很大的成功，如家也是在這樣做，今天能夠開到一千家，我們未來暢想再用十年的時間一定能夠做到五千家酒店成為世界的前三。其實這種背后的模式上的能夠使客戶越來越享受到你這個平臺，能夠在你的平臺上他能夠非常容易的實現他的消費。如果你能夠堅持一直做下去，把這個模式做到一種完美和極致，能夠比別人提供更好一點的服務和便利，你就可能會在這個行業非常成功了。

　　李大誠：團購這邊有創新嗎，你們在這個行業里面看到新的概念嗎？

　　彭雷：肯定有了，發展一年半下來每個公司都有自己的方向，大家提供的服務都有相似性或者是雷同的時候，你的獨特性要體現出來，大家的選擇路徑不太一樣，我們更關注的是真正幫這些本地消費類的餐飲或者是KTV、娛樂、美容美發真正存在幾千年行業的公司，幫他們插上互聯網的翅膀，讓他們用互聯網來做營銷和管理，讓整個餐廳運營在云端，我覺得這些都是很有愿景的想法，我們在這方面也做了嘗試。在中國創新其實是成本很高的事情，中國一方面是有創新土壤，但是它又不適合創新，這里的人都想去做事，國外的人生活比較安逸，在中國想出頭人的非常多，同時他又會扼殺很多創新的點子。原因很簡單，在中國點子又是不值錢的，想點子的人多了，點子本身就不值錢了。而且更典型的是中國有一個切實的情況，中國特色創新是先抄后超，我覺得在這方面很多過去創業的團隊和小的公司，他們可能靠自己很辛苦的投資，然后有巨無霸的公司過來，其實騰訊做過一些類似的事情，但是我認為騰訊還是推動了很多互聯網的創新。但是現在騰訊選擇開放的方式，就是在改變互聯網過去的網站，小團隊趟路大公司碾過的方式，大家不會拼點子用兩年的時間做事情，我們要更仔細的看這個事情跟公司有戰略協作，在做戰略的時候已經想好賣給誰，或者不會靠一腔熱情去做創新，你會發現創新成本是很高的。

　　李大誠：我們其實也知道，從抄人家概念，其實我們也需要再退一步，大家說中國只會抄。我們這邊也有創新，我們抄了以后再創新，這應該也是創新的，不知道大家對這個事情是怎么看的，我常常也看到一些硬件。

　　彭雷：昨天我有朋友說iPhone4已經滿大街了。

　　李大誠：這個也是創新，我也想問一下你對這個事情的看法，既然我們有這么多好的想法或者是新的技術，為什么就是沒法做大，在國內缺乏什么呢？我覺得也不是資金問題，三位這邊應該都有辦法拿錢，既然資金不是問題的話，是否是規模化，規模化也不難，應該可以做大，為什么沒有辦法做成跟別人一樣呢？

　　彭雷：我覺得是商業成熟度的問題，從狂熱式創新到理性式的創新，再到持續性創新，特別是大的公司騰訊、阿里都開始平臺化和開放化的時候應該進入理性化的階段，你選擇真正好的團隊，因為那個點子是沒有費用的，點子是最容易的事情，找到合適的團隊，有合適的戰略資源，持之以恒的投入是最重要的。

　　李大誠：你對團隊的看法，你們這邊人員應該很多，你們管人、管團隊、管文化是否有一些創新呢？

　　楊瑞春：其實真的不在乎所謂的環境，更多的是自己存下心來做和看這些事情。比如說大家去看某一款產品的爆發，在騰訊上面看，很多人突然覺得騰訊做一款產品很好，比如說微信，比如說大家看騰訊微博和新浪微博的爆發，你看每一家微博做許許多多的功能出來，再到這些功能悄無聲息的沒有過，大家可能憑著一腔熱情說這個東西好，那個東西不好，你說好的產品為什么消失掉，你說不好的功能為什么大行其道，并不是大家所想象的那么簡單，背后龐大的數據會決定產品的生與死、好與壞。因此在這點上面，我們發現越注重數據的公司會做的更好，包括彭總這邊做團購，我們跟團購的CEO聊天的時候，他們會關注到電商的數據，一個用戶進來投了多少錢，他一次消費、二次消費、三次消費，又從他們的分享帶來多少社交化的媒體，多過來多少用戶，他們算的精準到了我投多少錢值。在所有的產品當中其實也是一樣，所有的產品都是在背后有詳細的數據，因此我們在之前開放一套系統，如果大家了解的話這套系統能成為大家的利器，當你認認真真看的時候可以看的出來用戶與產品之間真實的關聯，就像脈搏一樣每天都在跳動，越看能覺得其樂無窮。我們很多人確實很浮躁，包括我們有些人說某些公司不好，很多時候我們會笑。為什么呢？我們跟一些CEO聊天，他們去看某一款產品，他們做用戶調研，跑到很市井的地方去，去大排擋里面隨便問一些人，他跟洗腳的師傅和按摩的師傅聊，從這些人當中回來大量真實的結果。因為你這想當你的產品如果能在這些人群當中不大量使用的時候，你還能在所謂的高端人群上面有什么阻力，很多的產品說因為我的定位是高端，實話告訴你，你所謂的高端只不過是用起來太痛苦、太復雜普通人用不了，所以最后只能在學習能力比較快的人用，你想做所謂的創新簡直是天方夜譚開玩笑的事情。所以在這點上，我們自己就會感覺你一定要去看數據，你一定要深入到所有的用戶當中去，這個對我們來講甚至到什么程度，有一個人給我們發了一封郵件騰訊的東西真爛，我們看這個問題以后在半個小時給這個用戶回了一封郵件，實在對不起，因為我們的原因我們給你什么樣的解決方案，這個升級會在半個月之后或者是一周之后會迅速的迭代，就是不同的用戶來信而已，你有沒有真正面對用戶的需求。

　　李大誠：你們是傳統數據，你們對數據的看法怎么看呢？你們應該也有很重要的數據。

　　宗翔新：抄的不成功的就是抄，抄的很成功的就是創新，十年前我們當時還沒有模型，在這個時候在歐洲和美國酒店已經是非常成功的產品。如家當時的創業也是受到一本書《銀河系的誕生》這本書的啟發，如家這批創始人，就是根據這本書的啟發，看到了中國市場的機會，也可以說當初第一家店或者是初期的店，也是建立在歐美的這些基礎上，就是抄過來的。但是十年過去，現在我們發現如家做到一千家店，現在我知道他們大概在全國開業的酒店有四十家左右。十年了如家發展到了一千家，應該說是超成功了，應該是創新了。

　　如家能夠這樣快速發展，其實所謂的抄背后一定存在很多為本地的客戶，或者說你的客戶，你一定要提供更實在、更有效的價值。如果只是形式上的抄或者是外觀上面貌的相似，如果客戶不接受的話永遠是抄襲的對象。所以這個中間從如家的角度來說制定了很多能夠適應本土的客戶需求、價格合適的，然后提供當初來說像上網等等非常先進免費的服務，提供這些最基本的保障，包括開發的團隊能夠以非常高的效率在全國迅速的布點和開出很多店來，這些都是模式的微創新，把這些組合在一起十年以后就變成了非常大的差異。所以我覺得每個行業，每一個創業的團隊不可能是異想天開，我相信大部分企業都是建立在別人的架構上或者是別人的思維模式上，在他的基礎上再進行不管是模式上、產品上進一步的創新。其實這都是非常有價值的創新，從我們的產品來講是這樣來判斷的。

　　李大誠：我這邊問一下，你們對于國外進來的他們是前輩，我們在國內做酒店在西方國家已經有很多年的經驗了，他們進中國是抄你們嗎？

　　宗翔新：應該說酒店行業里面有很多國際大品牌，它們有的是上百年非常知名的品牌，在國際上的影響力非常強，不僅在資本上和管理團隊上有非常豪華和強大的陣容，他們也看到了市場的機遇。唯一的欠缺就是他們的信息，春天還沒有到我們已經知道，我們知道中國經濟蓬勃發展對全國經濟的高速增長，我們都有了解。所以我們對各個城市的布局和布點上，以及發展的速度上，我們都有了解。國外的大品牌進來以后會對我們有影響和競爭，但是我們還是認為能夠成功與否，關鍵是能不能抓住我們的消費者以及我們本地客戶最核心的需求。如果你能夠抓住這些需求，能夠滿足提供更有價值的服務和更高的性價比，中國的客戶事實上還是很聰明的，他會做出選擇。雖然有一部分會認為可能是國際品牌，但是現在看到更多成熟的客戶還是會選擇品牌，他能提供我要的價值，所以在酒店行業會面臨洋品牌和本土品牌，從酒店角度來講我們是唯一一個有本土品牌，能夠做的比洋品牌都超過的品牌，在其他的高端品牌上還是以洋品牌為主。我們是大眾住宿業，必須要懂得大眾的客戶需求，所以能夠為大眾提供好的及時便利的服務，誰就會占得市場，我們是這樣認為的。

　　李大誠：觀眾朋友是不是有什么問題，大家可以問臺上的嘉賓。

　　提問：我想問一下剛才如家的宗總講了，狂熱階段、理性階段到可持續階段，如家如果現在按照這個分類來分的話你的創新處于哪個階段。我們的客戶有很多是中小板或者是創業板上市的中小型企業，這些企業有很多也是傳統企業，他的經營模式創新，但是他們面臨一個共性的問題，它的經營模式可能比較容易被復制，就是小公司趟路大公司碾過，如家有沒有經驗如何堅持創新，能夠不被別人碾過呢？

　　宗翔新：從階段的角度說，如家已經開始第二階段，我們創業的初期階段應該是過了，因為我們一共十年時間，創業的分水嶺以在美國納斯達克上市，我們是在06年上市的。現在回過來看五年前創業階段，其實我也很想分享一段，創業階段的時候團隊有非常明顯的特征，全部都是怪才、偏才，都是不僅敢想，而且敢干的一批團隊，當初在沒有任何的品牌影響力和沒有任何資金支持的情況下，堅信中國一定會有一個銀河系和這樣的品牌，而且干的比做的多，膽子比誰都大的團隊，這完全是結果導向，只是個人英雄。絕對不說建立什么系統，搞一本規范都沒有。因為在當初的狀況下能夠生存下來，能夠把模型建起來，能夠把客人接進來。所以當初的一批團隊全部都是這樣一些類型的人組合在一起，所以能夠在這么短的時間內，能夠把一個新的品牌建立起來。最困難的時候可能錢都是到處借貸，大家沒有什么錢都非常的艱難，但是創業團隊有這個特征都是個人英雄，都是偏執狂。

　　為什么說現在我們是第二階段呢？一個是十年時間也比較久，另外是這個管理團隊特征的轉變，到以建立一個系統持續發展的階段，因為現在我們一年大概要開三百多家店到四百家店，能夠維持這樣快速的發展，能夠保證在經營和管理上持續，這個時候個人英雄可能是比較難以承擔這樣的重任。所以現在我們更多的是建立能夠支持快速發展的體系，這里面可能更多的是圍繞著不斷的能夠培養團隊，不斷的能夠進行很好的經營管理的系統建設，來保證品牌和集團的運營，還要保證質量。所以現在人才的特征可能更多的是職業團隊，當然還始終保持著創業團隊的精神，要成為中國第一。包括希望在中國酒店行業排名更靠前，我們也在努力。

　　第二個問題很多企業都怕別人抄，其實我們這個行業也有很多同行出來，包括像7天和漢庭，因為我們發現行業的空間非常大。所以我們一千家，其他一千家都沒有問題，中國的市場容量如果是有品牌的酒店數可以達到幾萬家，我們未來有充足的空間，大家可以一起發展。在這個過程當中，其實你抄我了，我們可能也會借鑒別人的，大家都是相互在一種良性的競爭，在競爭過程中其實大家都在提高，都在加速創新，對整個行業來說我們認為是非常健康的，應該用開放的心態來面對同行的加入或者是其他的投資者加入。只是說你自己要更努力、更辛苦一點，所謂的管理的力量，是不是把資源用到始終比別人提供好一點的價值，我們的中小企業都會碰到這樣的問題，如家一直在努力這樣做。應該說中國經濟整個市場我不知道其他行業怎么樣，但是我相信是相似的，酒店行業未來五年十年其實還是非常美好的，非常燦爛的明天，所以說市場是非常大的，只要努力我們就一定會取得成功。

　　李大誠：希望大家感謝一下臺上的嘉賓，謝謝跟大家分享的想法。