圖為分論壇三：識別和發掘微創新——微創新的管理培育。(新浪財經 尚祚 攝)

　　新浪財經訊 10月28日，2011中國微創新高峰論壇在北京歌華開元酒店召開。新浪財經獨家直播本次會議。圖為分論壇三：識別和發掘微創新——微創新的管理培育。

　　以下是討論全文：

　　主持人：各位大家下午好，我們進入我們《商界》主辦的微創新的分論壇當中第三個論壇，第三個論壇的主題是識別和發掘微創新，主要談的是微創新的管理和培育。那么我們《商界》主辦單位也很榮幸的邀請了以下論壇嘉賓，相信他們會給我們帶來非常獨特的一些見解和分享。接下來邀請所有的女士們、先生們，用最熱烈的掌聲有請我們今天下午論壇的嘉賓。第一位是漢能投資董事總經理董征女士，第二位是中國科技產業投資管理有限公司副經理夏東先生。河南容熙食品有限公司總裁王穎，清華大學經濟管理學院商業模式研究中心執行主任孫力先生。中國城市發展戰略研究會副會長易同先生，《商界》傳媒集團副總經理周忠華先生。

　　我們最后一個論壇，是我們各位嘉賓跟大家做一個分享，我大概會有三個問題的探討。我們今天探討的總的來講就是創新，最早的時候，我接觸創新是，什么是創新，把已經有了的生產條件和生產要素進行新的整合，然后得出新的成果，這個就是創新。今天我們從早上到剛才下午的兩個分論壇，都在談這個創新，我們在這里談的創新是怎么培育和管理，我想拋出第一個問題，就是當我們要去培育和管理我們創新的過程，我想肯定是第一個要分析的，是什么樣的要素和元素，障礙了我們的創新，那么當我拿到主辦單位的這個詞的時候也提到一句話，第一個問題，中國社會創業的企業當中比較缺乏創新的精神，我想我們《商界》主辦的這個微創新論壇，也足以證明想在我們整個發展當中，來引導新的一些東西，我們整個經濟的發展，大家看到大部分是資源型的，產能型的，能源型的，我們今天怎么樣在中小型企業當中，通過自身的一些創造和創新來提供一些好的產品和服務，來滿足這個市場。我想問的第一個問題，是什么樣的障礙，或者是原因，影響了我們商業的創新精神。

　　董征：我先介紹一下漢能，03年在美國成立，04年在中國開始業務，我們有兩方面業務，一方面是投資銀行，一方面是直接投資，今天大家都在說喬布斯，繞不過去的一個話題。我來參加這個論壇我也對微創新這兩個字特別關注，前兩天在微博上看到一句話，喬布斯說創新，我最討厭創新這兩個字，什么創新不創新的，你看到了我偉大的產品之后，你再去看你就能發現，第一個創新，第二個創新，第三個創新，第四個創新，很膚淺的來想是什么意思，不能為了創新而創新，不能為了這個東西，我想要去搞一個新的東西而去想，一切都是水到渠成的，從用戶的角度，從市場的角度來看，真正需要什么，那么在追根溯源去看，如果需要的這個東西，現在的軟件和硬件環境是不是成熟，包括大到整個中國的政策，小到這個行業里面的上下游，小到每一天的資金鏈是不是允許你進行這樣的創新，因為做企業是非常實在非常踏實的過程，包括現在泡沫最大的移動互聯網里面，因為我們做很多早期的投資看到，很多企業家是把很多新鮮的功能堆在一起，看起來花樣很多的東西，但實際上真正拿到用戶手里面，好不好用這個問題，可能很多企業家都已經把它給忽視掉了，大家如果很多用i phone的話，知道i phone的相機有很多衍生的軟件出來，所謂的創新也好，所謂的產品開發也好，應該抱著一種非常謙虛的態度，非常謹慎的態度，尊重客戶的需求，真正做一款哪怕很微小的功能，但是把它做到極致。

　　主持人：更多的他想表達的是，今天在我們商業當中可能更多的應該關注我們的產品和客戶的價值和體驗，少一點想著怎么賺錢，可能就會更多的出現一些新的創新，不要只是想著純粹的利潤，可能會抹殺了我們新的發現。

　　夏東：中國科技產業投資公司是中科院下面的股權投資公司，我們現在主要的業務是以風險投資業務為主，主持人問到的問題是什么東西妨礙了創新，我還是想從建議的角度，我們如何去創新，能夠提一些建議，首先我想最重要的是差異化的思維，作為一個機構投資者，我們確實每天都在看不同的企業，看不同的項目，講的演義一點，如果這個行業或者這個企業是一個工程的個企業，我們通常不會投資的，如果他是一個(伐兵)的企業，除非你是行業的前幾位，對于企業家而言，首先是要建立一個差異化的思維，要不斷的去建立，用差異化的方法去解決問題這樣一個思維方式，那么有了差異化的思維之后，我想第二步應該是保持對市場，對客戶的敏感，以及從客戶端開始思考問題，因為你只有保持對客戶的敏感，你才有更好的點子。第三是產品化的能力，把你的創意和想法轉化成產品，因為轉化成產品你才能跟客戶交流，那么產品化之后，我想是你能不能夠匹配優質的資源，原則了這樣的四步之后，使得你在不那么激烈的戰場上跟別人競爭，往往容易獲得事半功倍的效果，如果能夠持之以恒，關于創新我就提這么幾點建議，謝謝大家。

　　王穎：我眼中的創新是什么呢，馬云(微博)說過，創新是被逼出來的，不是設計出來的，我覺得這句話就是說明創新存在一定的風險，我覺得存在50%的風險，我經常聽這么一句話，我們每個人的命運，我們自己只掌握了50%，那50%是在上帝的手中，我們需要做的就是我們如何拿我們50%去賭上帝手中的50%，如果把創新分分為創新和微創新的，創新就是生存，微創新就是發展，創新是命，微創新就是運，我的企業是做飲料的，我的企業現在是有兩點的創新，第一點就是我產品的創新，我把他分為叫硬創新，我產品的身份和戶口的問題，在一個創新就是他的過程的創新，我經常跟我們員工說，我們這個企業現在處在這個位置，我們現在是算一個下企業，我們跟大企業比我們比不了，比如哇哈哈，康師傅，農夫山泉，我們比品牌比不了，比資金不比不了，比人才可能也比不了，我們能比什么呢，我們能比的就是方法，技巧，手段和智慧，這些東西，我們可以從這上面去創新，如何來奠定我們的市場地位。今天應該是微創新高峰論壇，但是我覺得我們今天還應該換一個說法，叫做微創新高峰論壇暨喬布斯研討會，從一開始我們都在說喬布斯這個問題，很巧合，有兩點，昨天晚上我還買到那本喬布斯傳，昨天晚上把序看了一下，第二個巧合，前天晚上我發了微博，雖然喬布斯已經過世了那么多天，但是我內心依然在悼念他，不是因為他的成就，而是因為我們有相同的內心的經歷，雖然我和喬布斯無法相提并論，但是我覺得我們還是有很多很多內心的東西是一樣的，只不過他的世界大，我的世界小而已。其實我對蘋果的認識，為什么很多企業在創新上比較糾結的，我覺得蘋果是這樣的，我覺得在我心目中他有兩點是創新的，第一點他創新的不光是技術，而是他應用的創新，這點是我們國內很多企業做不到的。我經常睡的很晚，有的時候看完書之后我就看電視，電視沒臺了，我就看電視購物，我就看這個東西怎么來騙人的，中國很多東西有創新的，新技術，新方法，但是每次創新普遍很多東西我們無法去用，蘋果給大家帶來了應用創新給客戶帶來了真正的需要。第二點我覺得喬布斯很智慧的，他知道何時出手，他的創新何時面對客戶，包括我們身邊很多的企業，有一點技術都立馬拿出來，其實喬布斯的智慧在于我知道我何時該創新，何時把創新拿出來，作為應用技術，我覺得這是我非常佩服喬布斯的一個地方。

　　孫力：我們清華這邊對蘋果的案例研究的比較多，但是我們對大家這么崇尚喬布斯的話，覺得還是有些奇怪，可能我個人認為，我想我們可能還是走入了一個誤區，我說一下創新，創新基本上分三個方面，一個是技術，對于企業來講，一個是技術方面，還有一個是管理方面，還有一個是商業模式方面，那么在技術方面的創新，我們中國現在我回答這個主持人的問題，我們中國的企業是處在世界產業鏈的下游末端，所以我們這些企業家，對喬布斯我覺得可以敬仰，可以借鑒他的方法，但是我們還是學不到他，正如我們在股市上炒股的話，可以看巴菲特的價值投資，但是我們不能學，因為中國的股市現在不是價值投資的股市，那么中國的產業鏈處在這個世界產業鏈最末端，剛才這位先生說，他說他的朋友有一個什么創新他就馬上要拿出來，但是喬布斯他有節奏，他一步一步的，為什么喬布斯能夠有節奏，我們的企業家不能有節奏呢，因為你不馬上拿出來的話，你明天可能就會落后了，就過時了，但喬布斯處在這個行業連頂端的時候，他處在上游的時候，他完全可以控制他的節奏，這一點是我們中國的企業和每個的企業不同的地方，所以這樣的話，我們確實在這里應該提倡的就是微創新，而且叫做快速創新，而且中國的創新基本上也像他所說的那樣，集中在營銷階段，比如忽悠概念，像腦白金等等這些東西，這其實也是中國人的一種創新，你不能說中國人沒有創新精神，但是他沒有可以用于創新的資源，而且他面臨的創新空間比較小，所以他只能夠炒作一些概念。那么有沒有情況變得比較好轉，這就是另外一個問題，我們這個企業的利潤哪去了，我們民營企業的利潤哪去了，基本上我們賺錢的這些利潤，都給國有企業壟斷了，政府設置了很多門檻，把民營企業排斥在利潤比較厚的領域外面，所以民營企業他的毛利很薄，凈利更加薄，利潤像刀片那么薄，他的生存都有問題，他怎么去創新。所以不是沒有創新精神，而是在中國目前這個體制下面，你可能只能做微創新，你要想做重大創新，說實在的，你有心無力。那么我說一下這個微創新應該怎么創，微創新其實也不是一個沒有章法的，我們經常說，有的時候一拍腦袋說，有一個創舉出來了，有一個什么點子出來的，那個的話，是有用的，但是對于企業的長期優勢，不是一個特別有意義的，所以我們提出來一種叫做持續的創新，叫創新流，我們知道企業有現金流，有物流有信息流等等，企業是很重視這方面的，現金流必須要有銷售收入來進行維持，那么你的信息流你會出去收集一些情報，但是關于創新流這個東西的話，其實企業家是沒有提到一時議程里面的，包括我們創業的人員也沒有想到我做一些持續的創新，怎么樣把對手隔離在外面，或者說把對手甩開這個距離，那么我們的風險投資，VC和PE的話，其實他考察創業團隊的時候，他考察他的創新持續創新的能力，我們叫做維持，保持他的創新流的能力，其實也不是一個重點，所以我覺得，在我們中國目前的情況下，你有一個創新流的意識，然后你能夠發掘到適合自己的創新空間，然后你能夠積蓄一些創新的能力，不斷作出微創新，我這個月做了哪些超越對手的創新，那么下個月我準備在哪些方面做一些調整，這樣的話，我覺得中國的企業在目前的情況下，可能會做得相對好一些。

　　嘉賓：我越來越對中國的創新沒有信心了，第一個今天出來最多的詞匯就是喬布斯，中國人每個人都去走喬布斯這條道路的話，我們會定義這個才是創新的道路，所以說我一直持一個觀點，中國向來就不是一個創新文化的國家，中國的企業家很難在創新領域成為世界級的企業家，這個觀點可能有點偏激，但實際上，我們有兩大因素制約我們，第一大文化創新的概念，中國傳統文化告訴我們，我們要執行，要聽話，我們今天在場的這么多人里，我們骨子里就是這種價值觀，改很難的，而這種價值觀沒有的情況下，創新何嘗能夠達到呢。第二，中國長期的這種制度設計，在這種背景下，創新是需要資源的，而資源都被中央政府掌握，如果大家連飯都沒得吃還有什么創新。第三個就是集成，我前兩天在沈陽做個節目，就是創新中國行，到沈陽去，沈陽選了兩個優秀的企業，一個是東軟，一個是沈陽機床，沈陽機床跟我說他現在把一些國內很好的技術引進以后，發現沒法和他的機床集成，最終他這個創新沒有辦法轉換成生產力，這種集成中間，比如管理者中間，你是做技術出身的，能不能集成管理技術，海外的價值觀能不能集成到中國的傳統文化里面，或者技術和硬件，軟件和硬件能不能集合集成在一塊，這個角度講，是大家目前比較忽視的地方，老認為我有一個新東西出來就是創新了，所以這三個成為我們創新的屏障。我總結一句話，就是中國這種文化在的情況下，中國企業家是怎樣一個創新的態度，從82年我們國家提出來轉變經濟發展方式，轉了三十年，不但沒轉過來，越轉越嚴重，中央政府資源不強大嗎，足夠強大，但是為何轉不過來，創新說起來容易，做起來很難。所以只有務實的看待這個現狀，才能理性的對待，這就是中國人的智慧，最后回到今天這個主題上面，創新叫做革命，中國革命是很難發生的，微創新叫改良，讓我們務實一點把一個改良做好，實現中國社會平穩的轉型，或者企業一個升級，只有這樣子才能把理想和現實結合在一塊，才可能實現中國文化，中庸文化背景下的創新之路。

　　嘉賓：我想問在座諸位一個問題，我們每個企業家，和一個組織，其實我們在生產一個產品，或者是提供服務的時候，當我們做出來，因為我們最初可能不知道什么，因為我們信息是不完備的，我生產了一個產品，上市的第一天突然發現市場上已經有類似的產品，而且可能跟我做的一模一樣，有可能比我做得更好，那么在這個時候我們可能會第一反映我們就會做出調整，所以我說覺得改一改的話，他其實是一個微創新的起點，那么這個話的背景是什么意思呢，就是說，我們人在面對外界所有刺激的時候，其實我們都會做出反映，第一個普遍會是這種非常進步的反映，然后可能是一個比較倒退的反映，這種進步的反映可以叫做創新，因為這個東西按照我們的理解，新的方式永遠代表未來的，這是我們做的特別小的一個改變。中國為什么房子要限購，那是我們在用一個補丁打另外一個補丁，你說他是創新嗎，還是倒退嗎，我們不能去評價。從企業的角度來講，用什么樣子的現實市場環境，對產品和服務有什么樣的需求，然后我的產品是不是滿足消費者的需求，能不能夠打動他。其實這個過程中，我們用心理學的方式在研究我們銷售的行為，在這個過程中我們就要不斷的去滿足他，我覺得今天講的一個概念，我們不要指望去創造很多需求來強行賣給消費者，真是這樣子的，這句話后面有一個背景叫做創新太超前一定會成為先烈，所以我們做微創新，用微力量改變世界，不是說我們就反對顛覆式創新和系統式創新，因為我覺得做顛覆式和系統性創新，其實有兩個要件，第一個就是他需要實力，這個實力就是我覺得各種生產要素要件的組合，第二個你要有足夠的研發資金。你要養一批非常智慧的人，才能夠形成系統性創新的狀態。回到主持人剛才提到的一個問題，什么樣的東西在阻礙我們的創新，在中國目前的企業里來講，企業是什么樣的風格跟我們企業家是有非常直接的關系的，我覺得今天上午，其實很多，尤其是周鴻祎(微博)在講的時候，他其實講到這一點，第一個就是老板首先要講，你們可以大膽的放手去做，我們可以承擔你們放手去做最后的結果，不管是好的，還是壞的。第二你們在做這個東西的時候，我有耐心，買新的前提就是我這個企業還能夠生存，我們今天為什么等不及，主要是因為我們一手準備好了，第二手跟不上，所以說我覺得在這個過程中，我們要有足夠的耐心，如果一個CEO不能成為首席創新官，那整個公司形成不了創新的意識和文化。

　　主持人：我們幾位嘉賓的分享，也有從整個大一點的環境，整個社會來看創新的障礙，從企業內部，我們行動成功我們主要做中小企業的管理培訓，我們工作當中我們發現企業里面抹殺創新的有兩點，第一點就是執行文化，剛才孫教授也談到這個問題，今天這個米等著下鍋，你趕快給我拿來，我要的就是這個結果，但是當一個人只是干活的時候，騰不出手來做新的東西，這是我們接下來最大的感知。第二點我覺得成功的模式，在我們的企業里面，當我們成功模式形成以后，老板和團隊就害怕變，他就要跟著那個一路走，只有到什么時候才會轉彎呢，通常我們中國說的就是撞倒南墻以后才會回來，所以我覺得確實企業家在這里怎么去規避這個問題。

　　第二個問題，請三位回答，我們在談創新，也在談微創新，也在抹殺著別人的創新，別人好不容易研發一個新東西來，我幾天就給你山寨復制完了，所以我問的問題就是怎么看待這個問題，或者怎么規避這個問題，或者來倡導這個現象，規避這個現象，倡導的意思就是大家都去創造，而不是一味的復制，然后打擊了一些走在前面做創新的，因為中國也有一個特點，大家可以認同或不認同，新的東西一來霹靂啪啦滿地都是，所以怎么樣讓微創新，不要變成了微改動，就是把你的東西拿來我微改動一下說是我的，在中國也面臨這個問題，知識產權的保護，在這塊是相對薄弱的，怎么樣來規避，不要打擊創新的這種現象，請我們周總開始。

　　周忠華：如果沒有記錯的話，中國有一個非常經典的微改動案例，是比亞迪F3對豐田的凱美瑞的一個微改動，也可以叫做微創新，我是在2004年的時候，哪個時候比亞迪剛剛開始，因為鋰電池，液晶電池已經做到全球沒法再往前走了，那個時候也是他們跟富士康搞得最痛苦的時候，他們開始要收購福萊爾這個汽車廠，但是在那個時候我覺得比亞迪在此前，因為他的掌門人本身是學者出身，他是中科院的，學化學和電池的這么一個專家，他最擅長的方式，第一他特別熟悉專利法，第二個他特別擅長，把別人所有的東西拿來微改動，他們當時選擇了全球所有的暢銷款的車型，然后發現全球賣得最多的一款車，應該就是豐田的花冠，在他的辦公室，他的家里，他所有每天能經過的地方，把這一款車進行了全拆，依托我們全球專利法對這個東西的保護，比如這個杯子從大的范圍來講，可能這個角度就是，后面是六十度角，但是他做了一個圓角，不是直的，你說他抄襲了嗎，他確實抄襲了，但他又改變了，事實上來講這款車就是針對花冠這款車來設計的，幾乎進行全方位拷貝，這個事情豐田起訴打了很長時間的官司，最后法院判處的結果是比亞迪勝訴，我覺得這是非常經典的微改動的案例，就為這個事情他進行了無數的專利申請，包括新型使用專利，外觀專利這方面的東西，這是首先分享的一個案例，我覺得剛才主持人講的，從我作為一個企業經營主體，我要怎么樣來規避，我的創新，甚至我的改動，不為別人再改動和創新，我覺得這個東西，我只能管我自己的事情，我真管不了別人，舉個例子，我們《商界》雜志做了17年，我們每年都可以在各種地鐵、火車站，還有各種非法出版物的地方，我們出去打了無數次，但是我們一次都抓不著，因為他上面留的信息全部是虛假信息，每年賣我們盜版雜志的可以賣到上百萬冊的。這個東西我真管不了，一個小攤小販我抓住他能罰款嗎，你再找上頭，找不了，從整個環境的角度來講，我們真是處于世界產業的下端，然后今天大家為什么還可以通過模仿和抄襲掙到錢，那是因為我們這個市場，真還是不成熟，然后還有一個什么樣的，就是消費者自己覺得這個東西我還可以再換個地方，人民群眾還不是真正很富有，在這個過程中，我們在座的企業可能會存在一個機會，就是個人收入越來越多，然后走下一步消費升級，那么在這個過程中，那些山寨的我真不想買，然后你模仿你抄襲，你拷貝你已經沒有市場了，沒人買你這個東西，你這個企業存在下去的價值沒有了，那么這個時候才能規范，我覺得政府是天天解決不了這個問題的，這個東西只能回饋給市場，讓我們的消費者逐步逐步的成熟，可支配的收入越來越多，他們對自己的生活要求逐步提高，才能夠實現市場給你機會。

　　嘉賓：卡扎菲被抓了以后，他就說我是卡扎菲的替身，人們那卡扎菲在哪里，他說卡扎菲到中國去了，人家說中國都是假貨，立馬把卡扎菲就斃掉了，這是流行非常廣的一個段子，這句話盡管有點言過其實，但卻是描繪了中國的現狀，中國為什么創新不行很重要一個知識產權保護不到位，在中國用貨是正常的，不用假貨才不正常，這個土壤里面怎么可能開出一個創新的花，喬布斯在中國，最多做個車間主任，還想做喬布斯，不可能的，所以我就思考，為什么是知識產權保護不到位，原因有幾個方面，第一個，我們產品經濟時代，作出一個汽車，賣幾十萬我能夠接受，微軟(微博)做出個微軟要賣幾萬塊錢我不能接受，這就是價值觀，中國人叫有形世界，微軟盜版的時候，政府基本上是默認的，像我就用過微軟公司很多盜版軟件。第二個關聯點是整個國民收入確實不太高，所以他決定我就買180的LV可以嗎。第三個關聯點目前我們國家法制設計的角度是存在問題的，執法很難的。第四個方面，在盜版這個角度上他有他的土壤，形成這種產業鏈以后，而你新的技術沒有很高的壁壘，我盜你很容易，你的商業模式我認為還存在問題，在中國國家你如果創新沒有足夠的技術壁壘的話，今天出來明天你就盜了，昨天晚上我收到快書包，他的目標一個月賣三十萬冊，今年賣一百萬冊，但是我說話，盜版的速度，我一個朋友收到別人給他打一個電話，他說王老師我要謝謝你，謝什么，王躍文被禁的畫這十年間，盜版的國畫賺了很多錢，這個背景下怎么創新呢，但是反過來講創新也有幾個機遇來了，第一個中國的紅利快到點了，你再想盜版的模式，低成本的模式，很難支撐的，中國的產業鏈來說，你以前是末端是因為你的成本比較低，但是現在一個農民工一天不給150塊錢，今天不給，明天就走人，現在城里的大學生收入遠遠不如農民工的收入，這種情況下，做企業成本上升的情況下，你沒有技術含量，沒有附加值你走不下去的，逼迫你要往創新的角度走。中國的就業壓力極大的緩解，盜版可以解決很多就業的，所以目前人口紅利到來的時候，中國政府可能也在這個角度，也要采取比較嚴厲的措施的。中國現在已經到了GDP世界第二了，中國未來跟美國干，必須要強，而不是靠大，要強的話必須靠創新，未來這幾年間，對盜版的打擊力度會遠遠加強。

　　孫力：我也講一個案例，我講侵權，我們研究過北京連鎖的洗衣公司，叫榮昌，他發展加盟，一般每一家加盟企業每年大概收他一萬塊錢，用他的洗衣材料等等。那么他發現就有一個問題，他也找風投也準備上市，但是他有一個苦惱，他有的地方發展了加盟商之后，第一年給他錢，第二年就不給他錢，而且態度還挺橫的，哪些人其實可能也不是什么黑社會，可能就是下崗工人啊什么的，他說我就不給錢了，我不給錢之后，你要摘牌你摘吧，沒關系，榮昌的標志要摘掉的話，那就摘掉沒問題，這就說明一個什么樣的問題，他的這個品牌價值，到底給這個洗衣店增加了多少品牌價值，一般的話我們每一個人去洗衣服都知道，我平時去的那個街角那家洗衣店，我去年去的，今年去了，上個月去了，我這個月也去，其實很多人都不會關心它的品牌到底是什么，他掛了一個什么牌子，所以他這些下崗工人就有這么橫，他就說我也不在乎你是不是摘我的牌，所以我們反過來說這個例子，他這個跟風和模仿的這些產品，包括剛才說的喬布斯的仿冒的書什么之類的，和這個正版，他的價值的差異，到底有多少，對不對，比如他正版賣四十塊錢，盜版賣十塊錢，盜版紙制可能比較粗糙一些，可能字跡稍微模糊一點，但是在中國把價格看得很重的這樣一個消費的社會里，或者說這個時代的話，那么這個盜版的話，他確實是有他很大的一個空間的。這一點，我覺得面對現在的法律，面對現在消費的情況，我們作為企業家，《商界》是一個活生生的例子，企業家有的時候是無能為力的，沒有辦法，那么企業家應該怎么辦，在我們這個商業模式研究里面，跟風的問題和模仿的問題，其實也是一個非常重點研究的一個領域，這里面涉及到構建商業模式的叫進入障礙，比如你做了一個微創新，心里很高興，覺得客戶肯定會很滿意，然后你下個星期推出市場，反映很好，你可能一下子賣掉了很多東西，但是你回頭一看，可能里面80%都是你的競爭對手買去了，然后再下一個星期的時候，所有對手的東西已經把你給淹沒了，對于這樣一種情況，他的商業模式，他的進入障礙構筑的比較低，你守著你的財寶的話，你的護城河你的城墻缺乏防御的功能，那么在美國，可能他的法律體系是很完善的，那些企業，就像我們說的喬布斯，喬布斯他只要往前沖就可以了，他說我把我的產品做好就可以了我不怕。在中國構建商業模式這一塊，首先你有一個好的創意之后，你首先要想的是你可能花80%的精力去想，你怎么構筑你的進入障礙，把你的對手攔在外面，進入障礙涉及到商業模式另外一個概念，就是你的核心資源在哪里，如果你的創新，你的這些價值，你給客戶帶來價值，是構建在你的核心資源上面，那么可能其他的人，對手，他模仿起來跟風起來，難度系數會比較大，你可以保持的優勢，本來我們保持一個星期的，你可能可以保持半年時間，半年時間對手跟過來之后，你又可以做一個其他的創新。所以在推出自己的創新之前，你確實得想清楚，我是誰，我有些什么獨特的資源，我用我的獨特資源，來做一個什么樣的創新，然后會有哪些對說會來模仿，然后這些對手來模仿的時候我的應對策略是什么樣的，他們的模仿難度會是什么樣的。

　　王穎：我分享食品行業的一個創新，提起食品行業的創新，我本人感覺好難，因為他不像科技，電子產品，他可以直接改變一些消費者的習慣，食品行業不一樣，食品行業他在創新，他最終目的就是到了消費者的手里面，所以說在這塊，我們這個行業跟另外一個行業他是不一樣的，所以說我們公司也在創新，我們創新有原動力的，是什么原動力，就是一種信念，就是我們要在這個市場上去競爭，我們需要夾縫中求生存，這兩年我們一直在研究，除了我們保證產品的安全之外，我們不斷在研究本土化的東西。因為從本土的開始，我們產品不斷的有新的方向，最早的，時候我一直很納悶，中國很多城市，為什么本土人不喝本土的飲料呢，我對這個問題比較有疑義，我們專做一款本地的東西，本地人喝的，一直這么多年，本地的東西本地人根本不接受，他就不相信本地能作出安全的東西來，我們做到了，我們通過本土的東西向外延伸，包括這兩年，包括明年，我們會做很多本土的，他并不意味著一個地方，當我們的腳踏到每一個地方，這個地方就是本土，我們全國會分好多好多本土，我們通過另一方面，來創造我們食品行業的創新，說起這個我還想給大家提提雙匯，前段時間我和雙匯的董事長萬總，我們開了一個5+A企業沙龍，他講的東西對于我來說也有很大的學習意義的，當時大家都知道雙匯，雙匯絕對是一個創新，他改變了我們中國人吃肉的習慣，冷鮮肉，而且他做了全國的，既是肉類企業，又是一個連鎖企業，當時我們在談論的時候，有一個企業是河南本地的，他是做生態肉的，當時他就問萬總，他說你為什么不做生態豬，生態豬所有的東西都是有機的，或者生態的，他就問雙匯為什么不做，當時萬總就說了，說我要是做這個的話，中國人民根本就吃不上飯了，他說我現在做的不光是肉，還要承擔一些社會責任，他說你那個豬一斤就四五十塊錢，老百姓根本吃不起，從這個例子來說，不是每個企業都可以去創新的，剛才說到做生態豬的企業，可能他的企業有他的創新方式，雙匯不可能再完全通過那種方式再創新了。但是后來雙匯的董事長萬總又說，我不是沒有創新過，他也想過，但是他在內蒙，當時是收購了一個廠，也是專門做大草原的一些肉類，也是比較生態的。當時他說他有占便宜的心態，當時內蒙投資了很大的肉類廠沒有干好，他去找萬總，他說我可以白給你的，然后他就接了這個，他投了很多錢，把這個廠改造之后，最后發現一個問題，他說這是他這么多年做得比較錯誤的，因為他想的是很好，因為大草原上有羊，有牛，而且是很生態的，而且很多貨源絕對是不缺的，但是他后來發現一個問題，因為他不像我們養殖場養的可以隨時出欄的，草原上的東西每年就那么兩個月的出欄期，每年他有十個月要停產，等他殺完了之后，冷凍到庫里面的時候，準備出庫的時候發現大雪封山了出不來，他也想創新，但是這是制約他的東西，后來他就決定了不搞了，這個廠我不搞了，搞豆制品，當地內蒙也沒有，都是從山東、河南往那運包裝之后再拿出來，我覺得食品行業，其實他和電子行業真的不一樣，有的時候我也在想，跟我們一些同事研究，食品行業怎么樣能創新，后來我們發現，唯一我們現在可以做到的，像我們這種規模的企業，創新的不單單是產品，產品的創新不叫創新，他叫設計、研發，我們惟有把我們更好的模式，或者是一種唯一性的或者是這種有技術手段的這種模式，真正做好了為我們整個企業，為社會創造利潤，我覺得這種東西才叫創新，我們每天也在進行一些不斷的微創新，包括明年我們的創新應該是我覺得，應該是一個更加不錯的，因為明年的創新可能會改變中國飲用水的市場格局。

　　夏東：各位大家好，在跟大家分享案例之前，我還是要說兩句，在今天這樣一個時間點上，我還是希望我們大型企業，在微創新的同時，還是要更多的嘗試或者是傾注更多的資源，去做系統性創新的規劃，中國現在已經有很多產業具備了全球的領導優勢，或者有很多產業也正在建立全球的領導優勢，剛才孫教授提出來，我們在創新上很大的困難是因為我們處在產業鏈的低端，但是作為大企業是時候你們該為改變這個產業鏈的格局多做一些貢獻的時候了。

　　接下來跟大家分享一個案例，我們來看中國彩電市場的品牌格局的變化，分享一下各個企業是怎么創新的，因為沒有做過深入的研究，所以講的也不一定準確和全面，在96年之前，中國彩電的老大是長虹，并且長虹當時的領先優勢是非常領先的，但是到99年2000年左右，TCL(微博)彩電已經跟長虹并駕齊驅了，這四到五年的時間，TCL怎么完成追趕的過程，當時長虹的實力非常強大的，優質的代理商客戶都是長虹的客戶，當時在彩電界長虹具有壓倒性的優勢，TCL提出來的營銷戰略叫做速度沖擊規模，我用更高的周轉速度，來獲得更大的銷售規模，使得我整個的貨物流通速度更快，這只是一個戰略一個想法，TCL彩電做了幾件事情，TCL自建營銷網絡，自建分公司體系，自建地級市經營辦公室體系，這樣使得TCL本身的營銷人員直接跟終端的零銷商打交道，這是第一個。第二個，把銷售重心向二三級市場下移，因為中國大部分的品牌影響力在前些年向下是有一個遞減效應，可能一級市場的人都覺得長虹是第一品牌，到了二三級市場大家的印象沒有這么強烈，那么TCL把重心向二三級市場下移。第三98、99年TCL就開始建全國的ORP系統信息網絡這是在2000年時候的狀況，2000年的時候，可能長虹、TCL、康佳可能是我們彩電的第一陣營，創維(微博)還不行，04、03年之后，中國的彩電品牌已經變成四個了，創維也上來了，當時創維提出來的方式叫做第三營銷模式，任何一種模式他都有他無法顧及的地方，創維把長虹和TCL兩者的優勢結合在一起，建立了自己的營銷模式，通過三到四年的努力，創維也變成了中國彩電第一陣營的企業。08、09年的時候，中國彩電的領導品牌不是四個了，現在海信也成為了中國彩電第一陣營的企業。海信是怎么來完成這樣一個過程的呢，營銷上中國的彩電企業做到極致了，CRT向LCT轉型，傳統顯現管的電視向液晶電視轉型，所以在LCT大幅度替代傳統彩電的時候，海信利用這樣一個機會，通過產品上的領先優勢，最開始那幾年的領先優勢實現了這樣一個彎道超越，那么我們可以簡單中國彩電這15年的變化，其實創新的途徑非常多的，領導企業的陣營也并非一成不變，我就跟大家簡單做個分享，謝謝大家。

　　董征：我就把剛才大家說的總結一下，一個說的LV，中國這么多假的LV，你們為什么不去打假，沒關系的，他們現在買假的，等他們有錢就買真的了，你的產品真的做好了的話，大家不會擔心滿大街的人都背他，因為大家真的是愛他，不會覺得被騙了，這是LV的事情，然后彩電的事情，現在兩年就可以培養出一個行業來，作為一個企業家、創業者在這個大勢下面有沒有沙發決斷的天才，不管對大企業也好，還是小企業也好都是要命的。今天周鴻祎是非常好的例子，2005年周鴻祎出來創業的時候，那個時候的奇虎不是今天的奇虎他做的是BBS的垂直搜索，還有另外一個公司在上海，現在的奇虎大家看不到任何搜索的影子了，我覺得周鴻祎其實就是非常成功的轉型的典型，我們現在，我們做早期的投資，經常會看企業家一個特點，你有沒有在一個重大的環境下面領導企業進行轉型的能力，中國人其實是不愿意變化的，整個東方人的特點都是偏向于保守，但是現在我們覺得，保守其實從某種程度上來講是非常負面的東西，你要敢于改，敢于否認自己，尤其當你做了企業老板的時候，聽不到太多負面的東西，要自己去尋找這些負面的東西，敢于否定自己，敢于改變自己，與其說是創新，不如說是否定原來的自己，創造一個新的理念，一個新的自己。

　　再講我們自己投資的案例，服務里面的創新。大家在北京經常去高檔場所吃飯，以前那些中餐館其實很難做到非常高檔，尤其是比較古樸的這些，有些從王府里面改過來的，大家偶爾吃吃就算了，我們投資的那個xx公館，大家可能也都去過，他建設的時候是這樣的，讓你看到的地方都是古香古色的，但是客人接觸到的，都是西方的，為什么，因為西方的沙發、椅子舒服，我覺得這種就是充分把客戶的需求結合進來，所以他能夠做得好，其實這也是一個非常好的創新。

　　主持人：我也講一個故事，講一個我的故事，我以前在學校教書，出來以后做企業管理培訓，這個跟創新有關系，幾年前流行一本書叫學習型組織，當時我還記得是江總書記在的時候就說了，要有一個學習型的民族，學習型的黨，要學習，因為我們在學校天天講學習，然后就很瘋狂，各種企業都引進學習型組織，所以在七八年以前在昆明那個地方就請了(彼德圣吉)去做演講，我就跟著去了，因為那個時候就是一個小伙子，去了因為他們弄一些看板，貼在墻上，組織看書，我自己在2001年出來創辦教育培訓以后，到06年我就創辦企業，彼德圣吉做了一件事，把品牌樹立出去了，但是沒有品牌落地，怎么把它變成產品和服務，去真正讓企業學習。所以在七年前我就起了一個教導型組織，教導兩個字也不是我說的，因為是毛主席到了井岡山的第一件事情就是成立一個教導團，教育引導管理的核心手段，我們行動成功創立過程當中我就提出這個，我們打教導型組織，因為你不能喊學習型組織，你喊學習型組織，所有的客戶都覺得，那就是看看那本書就叫學習型組織了，我們理念上創新叫教導型組織，我又不能說彼德圣吉的理論繼續往下講，我們董事長就發現，世界上組織存在最悠久的，或者組織形態存在的四大組織，家庭、學校、軍隊和宗教，我們又去研究學校，家庭是怎么搞培訓的，他沒有什么教材，也沒有什么固定的，最后我們研究出一種叫做教導實踐，叫實踐學習法，實際也不是我們說的，是毛主席當年說的戰爭中學習戰爭，我們就把他設計出一種課題和課件。然后我們發現學校里面宗教里面那么厲害，特別是宗教，管理那么厲害，他靠的是什么呢，然后后面我又發現像安利，玫琳凱類似于直銷和保險的公司他的業務員也是非常厲害的，后來我們研究伊斯蘭教一個月五次，佛家一個月兩次，初一十五，最后我們開玩笑的時候發現，一個組織的戰斗力跟教育培訓的次數成正比，我們把零零散散的資訊匯總起來以后，我們這個培訓公司戰略就是以教育引導為核心的管理理念，我們每年的9月10號在教師節的時候，我們來推崇最好的領導人就是老師，我們來推崇的最好的領導就是老師，就在教師節來做商業的論壇，做品牌推廣，然后我們這個雜志、論壇、書籍，我們組織一幫人專門調研，寫教導型組織的書籍，我們研發課程，我們的課程已經開到了九十多期，幫助一萬多家中小型企業。第二我們還上門幫你建立輔導流程。所以我覺得在我們創業的過程當中，剛才在臺下的時候跟周總還在談這個問題，什么叫創新，大家站在地鐵上太擠了，一個擠一個，最終的聰明一點的人，或者是人的本能反映，唯一做的一件事情就是挪一挪，挪一個舒服的姿勢站在地鐵里面，再擠了，你還得再挪挪。今天這個模式成功了過兩天可能又受到挑戰了，特別是互聯網大家是感覺得到的，所以我想創新來講，大家都說了那么多，都說得很好，最終可能只有一個結果，就是找到適合我們自己的生存路徑，特別對我們中小型企業來講。我們本來還有第三個問題，在六位當中，我們挑兩位給我們做一個總結性的分享。假如說今天，因為《商界》也是發行量比較大的一家財經類的雜志，我也是看了十多年，假如對中小型企業，一邊做研究的，一邊做投資的，用三分鐘給他們一個總結，用宏觀一點，剛才說得有些很好的，作為一個中小型企業家來講你給他一個忠告，應該去營造什么樣的氛圍，或者用什么樣的方法，還是要關注我們創新時代的到來，和做好這個準備。

　　宜信：其實我認為中小型企業，因為我最近都在研究產業鏈和產業集群，中小型企業創新必須要傍大款，大的龍頭企業，他是有很多創新機會的。創新我不認同一個觀點是什么，無中生有，中國的創新角度還是利用自身的資源創新，要有一定的環境和背景來創新，現階段中小企業創新，傍大款，在產業集群中間找到創業的機會，你的勝算會大很多，大家明白創新可能1%的人才成功，99%的人成為烈士，只有這樣你成功的可能性才會大。

　　孫力：我不是特別同意易總的看法，因為傍大款這個東西，誰都想傍，最后你也傍不上，可能大款也看不起你，所以我覺得，中小企業有的時候當傍不上大款的時候，當然能傍上大款最好，傍不上大款的時候，我想有的也得靠自己，靠自己怎么靠，我覺得經營企業，其實就跟我們賽跑一樣，就跟我們參加比賽一樣，首先你要選好賽場，你是參加這個縣里面的比賽還是參加市里的，還是省里的，這個就是跟你的中小企業的實力，跟你個人的能力和你的資源是密切相關的。第二個，你就是要了解你參加的是什么項目，你要定位好自己的行業，定位好自己的對手，第三個你可能得不斷觀察你的對手是怎么比賽的，對手的商業模式是什么樣的，那就是我們剛才說的學習型組織，你學什么東西，你學對手的商業模式，第二你學行業外比較好的，和你比較貼近的商業模式，我特別提出一下，喬布斯就不學了。這樣的話，第一，你把自己的賽場給定位好，第二你不斷的來調整你比賽的技巧。比如劉翔八步變七步，比較孤注一擲的比賽了，劉翔的問題和諾基亞(微博)的問題其實是一樣的，諾基亞現在如果要做一個什么創新的話，那可能也得做一個孤注一擲重大的創新才能夠扭轉他的這個局面，他們因為這個叫做高處不勝寒，我們中小企業都是小草，現在還沒有面臨他們這樣的問題，你把你的對手學一學，能夠戰勝到你的隔壁鄰居你就可能會脫穎而出。

　　主持人：謝謝孫教授，我們的分論壇接近尾聲了，我曾經在微博里面寫了一句話，用這句話來結束我們的分論壇，做企業里面，做昨天的事的企業，一般都在拼命跟著別人干，狠增長，做今天的事通常都是賺錢，但是人們往往都會習慣于干賺錢的事，剛才易會長也在講，未來二十年可能是一個創新的時代，我在微博里寫道，做明天事的人是發展，我們企業持續發展當中確實要不斷的創新和改變，我覺得我們《商界》雜志，用了這樣一個平臺和媒體，號召大家來討論這樣一個話題和主題，更多是一種號召，我覺得接下來應該，特別是我們的媒體，還有我們的學術單位，投資更不用說了我想大家做投資的肯定做有創新精神和創新基因的。我想應該來講是一種引領，我希望祝福我們的《商界》，作為一家很知名的媒體，仍然把這種創新的精神，創新的理念，給我們在這個二十一世紀創新的時代里面，繼續把這個旗幟扛下去，我們的分論壇結束。謝謝各位嘉賓，謝謝大家。