新浪財經訊 10月28日，2011中國微創新高峰論壇在北京歌華開元酒店召開。新浪財經獨家直播本次會議。圖為分論壇一：大公司的微變革——微創新的路徑與環境選擇現場。

　　以下是討論全文：

　　主持人：各位嘉賓，女士們先生們大家下午好，歡迎你們光臨2011中國微創新高峰論壇，我是這一場的主持人，中央電視臺財經頻道評論員張鴻，非常榮幸能夠主持今天下午的第一場論壇，今天上午我在臺里做一場節目，歐寨危機，說歐洲現在沒有根本沒有錢，但是怎么騙中國人投這個錢，他們費勁腦汁，不知道用什么樣的杠桿，中國人才愿意投，他說這是歐洲的一個圈套，我說不，這不是圈套，這叫微創新。

　　我剛剛知道，就在上午我說這句話的時候，2011中國微創新一百強的榜單誕生了，上午很多朋友都分享了這些企業微創新的經驗，我想更多的人會關注怎么才能把這些微創新的理念，用于企業的實踐當中，怎么才能讓他最終變成消費者購買者喜歡的一些產品，怎么才能讓他變成實實在在的效益。今天下午的三場論壇，我們將就此展開分析。談到微創新很多人也說，說微創新其實應該是中小企業干的事情，只有他們才微，大企業應該干什么，應該干大創新，所以我們看到很多大企業他們直接抄，這就是大創新，但是我們回顧一下我們可以看到的是中國現在已經做大的企業當中，包括世界正在做大的企業當中，他們都是一步一步的，從微小的創新開始的，無論是我們現在大家都關注的蘋果，還是曾經輝煌的諾基亞(微博)，還是國內的騰訊，阿里巴巴(微博)，包括新浪，他們的每一步創新都是微小的，但是最終會取得非常大的效益，包括我們現在大家都用的微博，無非就是把博客的字數縮小到了140個字，讓我們這些沒有什么文采的人也敢于寫博客，所以我們知道，其實大企業也需要微創新，我們今天的第一場論壇就是大公司的創新之道。我來介紹參加這場論壇的幾位嘉賓，他們分別是凡客成品的副總裁楊芳，有請，金蝶中國助理總裁事業部總經理遲勇先生。著名微博營銷專家杜子建先生。《商界》雜志執行主編趙代波先生。正略鈞策副總裁陳庚先生。剛才在開始之前跟幾位都溝通過，他們都非常客氣。

　　說微創新那你們這個企業做得好，對方就說你這個企業做得好，后來我就發現，現場的每一位嘉賓，其實都可以單獨給我們上一場課，我想知道的是，剛才那個疑問其實很多人都有，就是創新應該是越大越好，我們一下就生產一個特別牛的產品，企業就成功，尤其是大企業，現在我估計諾基亞現在最緊張的就是，我們為什么不能有一個產品，一下就把這個局面改變過來，大家這個現在看來很難，所以我們想知道的是，大企業為什么需要微創新，杜老師是非常著名的微營銷專家，先從您那開始吧。為什么大企業要找您？

　　杜子建：我們看一下諾基亞是怎么死的，他的對手是喬布斯，喬布斯在哪一塊搞了他，以我霸道的說法，我說喬布斯對他沒有下過任何毒手，喬布斯只是對自己的產品，對手機這塊做了一點點小改變，而這個改變對諾基亞致命的。這里面的奧妙是什么，我在這里可以跟大家做一個小的分享，下面這些嘉賓當中有蘋果的舉手，我相信其實下面還有很多人沒有舉，但是他有，但是舉手的人我要告訴你，錯了，我問的是手機，是水果。我為什么這么說，喬布斯是什么手段改變了我們對一個傳統水果的記憶基因。這是我們要思考的一塊，諾基亞是不是只死于這個記憶基因，為什么十年前我要問你們手上有蘋果，你們還舉手嗎，你們肯定想我今天沒帶水果，我就不舉手了，再講一個，這是我在在微博里寫過一句話，史玉柱(微博)賣腦白金賣得那么火到底為什么，很多專家討論史玉柱只是在做保健品這塊，在廣告投放上比較狠占領了市場，但是我要提出一個新的思維方式，送禮兩個字，當別人在你耳邊說起來的時候，你的記憶關聯是什么，這句話直接指向到另一個標志，史玉柱把送禮這兩個字占領了十年，乃至更多的時間，這就是創新，而這個創新在我們的文化基因里面，我們不知道，問題是我們不知道，就像我剛才問你蘋果一樣，你被他篡改，并占領了，但你不知道，這個創新不再是一個表面或者產品本身的創新，一個高端的創新可能是在文化甚至在你的記憶基因里面，在剛才開篇的臺詞我問了一下，我說這個臺詞誰寫的，寫得很厲害，里面有很多奧妙的東西，說得非常棒。微博為什么這么牛，他只是做了件你可以發短博客了，這是個微小的創新，但是這個微小的創新意味著整個新浪的另一個高峰，包括現在在座有搜狐的同志，你們搜狐做不起來，可能你們搜狐的門戶會垂垂老也，因為一個網站能在今天這個時代，能占住流量的只有微博，微博不火門戶必死，我講完了，謝謝。

　　主持人：杜老師講得特別好，但是您回答我的問題了嗎。為什么大公司要做微創新，而不做顛覆性的創新，史玉柱這個某種意義上我可以認為他是做的顛覆性創新，他應該是在你的認知上做了一個革命性的創新。

　　杜子建：但是他產品沒有革命，他公司現在很大的，市值也非常大的，很多大企業的創新，比如我們在買寶馬和奔馳的時候，寶馬和奔馳之間的競爭可能僅僅因為一個螺絲釘，最后你花了一百多萬，可能就是買的他那個螺絲釘比另一個車的螺絲釘更安全，大創新還是在小的細節上做文章。

　　主持人：大眾中國老總曾經跟我抱怨過，他說中國人這么愛買日本車，日本車把我們用于安全的錢，增加了一個DVD然后大家就買，你不能說日本人不注重安全，但是我覺得他在營銷上，或者消費者心理上這個把握還是很好的。大家注意杜老師旁邊的楊芳女士，她說你這個凡客做得營銷做得好，他說哪有您一個人控制那么多幾百萬粉絲的微博厲害。我想知道凡客誠品，大公司怎么做微創新？而且對我們很多消費者來說，其實他好像是一夜之間出現的，是革命性的，他是不是也是從微創新開始的，一點一點的？

　　楊芳：謝謝張老師，是這樣，剛才我在臺下其中有三個人客氣，在張老師注意我們的階段，我是跟杜老師我們客氣，臺下還有快書包的創始人徐總，我們三個人在一起，看似挺客氣，但其實我覺得我們是特別真誠的，因為杜老師在微博這個領域，杜老師說他現在像是講師，他出去給人講很多課，我跟杜老師說您現在不是講師，您是導師，包括快書包，剛才我在徐總邊上，有很多人過來跟徐總換名片，我想說為什么這么客氣，在心里這么真誠的去敬仰杜老師，敬仰快書包的徐總，因為創新，因為他們在做很細微的事，做很持續的事情，在做著創新，而且這種創新，在不斷的改變生活，比如說快書包，我作為快書包的忠實用戶，我幾乎每周都有這么一天會在快書包下單，當然我也經常想說，我是不是在快書包該下一單了，我想大爺挺不容易的，要不然我再湊一湊，湊更多的去下，大家想買什么就趕緊在快書包上買，在過去一小時內你想馬上看到，這不是大的圖書點上能做到的，你可能要等著，你要忍耐，你想看那本書的渴望，但是因為快書包這個創新，作為普通的消費者，我們獲得了這樣的消費體驗，獲得了這樣的愉悅。說到凡客，我覺得凡客其實是一個依靠創新而成長的公司，從2007年，現在10月正好是我們4周歲，從2007年凡客公司開始賣第一件襯衫，到今天凡客已經有眾多包括襯衫男裝女裝等等品類，在過去我們推出的帆布鞋VT等等，都成為大家喜聞樂見的消費賓，那么在這個過程中，包括很多人知道，比如凡客在包裝上面，我們如何用高性價比的包裝，去提升包裝的體驗，包括凡客誠品所開創的三十天內無條件退換貨，在這個過程里面，一些微小的改變，在驅動著凡客的發展，而凡客的發展也在改很多產業，凡客改變的中國傳統服裝加工制造業，比如凡客在改變著電子商務行業，比如凡客也在改變著過去傳統的服裝品牌的行業，這些只是大家對凡客的贊譽，但是在這個過程里面，凡客是依靠每一小點的創新，在積累不斷發展的持續動力，我想剛才主持人講到這個創新對凡客的意義，凡客怎么來看創新，就像我剛才所說的動力，我們在討論微創新和顛覆性創新的時候，我們不用這么嚴格去界定，因為我們不知道哪一個微小的創新在未來是顛覆性的創新，而每一個顛覆性的創新可能也是從微小的創新開始。

　　主持人：不僅你沒回答我的問題，還把我的問題打碎了，而且給快書包做了個廣告，我覺得你們在包裝上還可以向快書包學習，人家的成本才低，藍書包還不給你，光給你送書，看著挺好，我管他們要過好幾次，藍書包能不能留給我，不行，我們還要送給下一個客戶呢。那我們只好很正式的咨詢專家了，陳總，您是咨詢業的專家，大公司，微創新，他剛才把這兩個，說微創新其實和顛覆性創新很難嚴格界定，比如微博事后我們知道他是新浪的顛覆性創新，但是當時我們不知道，我們就講微創新，有一種叫革命，有一種叫間接是變革，那為什么大公司更應該做間接式的變革，而不做顛覆式的革命。

　　遲勇：微創新從改變的規模，從時間的周期，對外的影響力，給人感受來說是一個漸進式的。那么其實我覺得我們作為顧問，我們經常跟各種各樣的企業客戶接觸，無論大企業，中小企業，創新從來沒有一夜之間發生，極板是微創新他也是經過系統性的思考之后才付諸實施。微創新給客戶的體驗一點點的變化，但對于這個企業本身來說，他所作出的商業模式上的洞察，對市場的洞察，對商業模式上的改變，對內部運營管理體系上的變革，以及他核心能力的構建，可能都是一個革命性的。所以這是我理解的微創新，客戶體驗這么一小點的變化，對他來說是革命性的，所以我們經常跟企業客戶，你剛才的主題，我們回到主題上來，就是大企業，他怎么去設計我這種創新的路徑，我們經常跟企業用哈弗發明的業務領導力模型，我們說創新無非分為三類，第一類大家經常能理解的，產品和技術上的創新，第二類其實是整個企業的運營體系上的創新我怎么樣提高效率。第三類其實是最核心的，最根本的，就是他商業模式和管理體系上的創新，其實第一類產品和技術上的創新，我們看到很多這樣的案例，比如像蘋果，看上去是產品的創新，但是從本質上而言，他是一種全新商業模式的創新。不管是顛覆性的創新，或者微創新也好，還是要從系統化的對市場的洞察，和商業模式重新構建的角度去出發，哈弗有個模型叫商業領導力模型，核心的步驟是三個步驟，第一個步驟就是對他自身的差距的分析和理解，差距分為兩方面，我這個業務做得不好，跟同行相比我的規模，我的影響力，但這不是最重要的，最重要的我們稱之為叫機會差距，你怎么樣構建一種全新的商業模式，全新的運營體系，或者全新技術架構下的產品，我才能顛覆我的商業模式，取得戲劇性的增長，我們稱之為叫業績差距和機會差距，這是第一步，我們看這清一點，其實蘋果，我們最近這兩天在看蘋果傳記，喬布斯自己對他所從事的電子商業是做過深刻的思考的，他最后簡單到極致，劃了四個框，個人，公司，商用，娛樂，把每一個框里面的產品做到極致就OK 了，他的戰略簡化到了這么四個框，這才有了后來他在個人電腦，還有后來的i phone上面飛速的發展，就是因為他對這個市場客戶的需求的，本質性的洞察，所以這是第二步，對整個市場的洞察，第三步設計創新的路徑，或者稱之為叫企業戰略轉型的路徑，每個企業他自身有自身的基因，你不要我戰略上也做得很優秀，運營商也是最高的效率，我的產品也是很獨到的，不可能。舉個例子像服裝行業，你可以做到急速供應鏈，像zara，他設計一款產品，14天就可以打樣上市，卡帕強調運動體驗，你也可以強調其他的，所以他在某一個領域占領的優先的潛在市場進行創新就足夠了，第三點就是設計這樣的創新路線圖，找到自己企業最核心的基因，你或者是有獨特的模式，或者是有極致的運營，或者是有唯一的產品和領域。這是我們想的三點，第一個就是看清自己的差距在哪里，第二個洞察市場需求在哪里，第三設計好自己創新的路線圖，我覺得這個可以幫助我們企業有效地去設計一個創新的路徑。

　　主持人：如果這么說的話，我覺得大公司可能在您說的這幾項當中，可能會有一些優勢。

　　陳庚：因為他整個的系統也是相對完善的，但是對大公司而言我們看到了，其實你現在做到極致的企業他往往是在某一個領域特別突出，像蘋果，他就是在整個商業模式和設計這個領域里面特別突出，他整個在前兩天央視也有一個片子，講他的制造外包，實際上供應鏈這個領域他采用完全外包的方式。也避免了他在運營體系上的投入。

　　主持人：我再請教一個，諾基亞的老總來咨詢你現在手機已經只有兩個品牌了，一個叫蘋果，一個叫不是蘋果，我們保留第三個品牌叫諾基亞，怎么辦，您是提供一個一招致勝的變革性創新，還是您覺得我們有很漫長的方向性的路，一點一點發展。

　　陳庚：大企業要不要進行微創新，有兩點可以講，第一點他有一個必要性第二有一個主動性，大的創新，或者革命性的，顛復性的這種創新，他是可遇不可求的，并不見得你投入了就一定能夠有大的創新。第二個，大的企業為什么要做微創新，這有他一個主動性，主動性有三點好處，大企業所在行業，基本上行業格局比較穩定，幾個寡頭壟斷主要的市場份額，大家相對來講比較平穩，如果你有微創新，相對來講也會有三個好處，第一個好處你會領先競爭對手半步，你不可能領先一步，領先半步的時候你就可以取得階段性的優勢，第二個好處在于，微創新是會使得我們的一些企業，大企業短期內獲得一些溢價能力，或者盈利能力能夠提高，我舉個例子，我們經常喝瓶裝水，瓶裝水里面有一個屈臣氏，他把蓋子改了改，美觀了一些，對口里面的病原要求比較高的人，他認為更干凈一些，就這個東西，從一塊錢的瓶裝水能賣到一塊五，這其實就是說一個很小的微創新，使得你的溢價能力提高了很多，微創新并不見得是微收益。我講的第二點好處。第三點好處就是大企業如果沒有微創新會存在什么問題，容易出現大企業病，因為發現其實兩類企業，大企業也是大的有兩類，一類有一些企業，總是有一些新的東西，我們叫微創新也好，或者怎么著，有一些企業總是給人一種墨守成規，相對來講老態龍鐘的感覺。相對來講這兩種外在表現，其實在內身來講他的運營體系就是有問題的，有微創新的內在運營體系，相對來講是比較活躍的，有活力的，對吧，然后外在表現看起來就墨守成規的企業，內部首先也是比較僵化的。所以回答您這個問題，一個必要性，我們必須要有不斷的微創新，主動性就三個好處，盈利能力提升，領先競爭對手半步，使得自己不患上大企業病。

　　主持人：你說領先對手半步的，最近劉翔把跑步的節奏從八步變成七步了，這個是微創新還是顛覆性創新，如果他不改的話他就跑不過羅伯斯。

　　杜子建：顛覆性的創新，因為他在挑戰我們身體的極限，其實剛才一個關鍵詞就是，凡是挑戰極限的都是創新，而且是顛覆性創新。

　　主持人：其實他承擔的風險是很大的。

　　趙代波：剛才各位比較糾纏一個問題，到底什么樣的創新是微創新，什么樣的微創新是顛覆性創新，這個問題應該說是，如果要研究用系統理論的方式來研究可能是比較復雜的，但是我覺得我們剛才提的另外一個概念，可能相對于大家能理解的相對容易一些，一個是我們提的微創新，另外一個提法就是系統性創新，剛才杜老師解釋的，對劉翔的改變，他是系統改變的時候，他就區別于我們所謂的微創新，我是從這個角度理解，相對來說我們更容易接受這種觀點。然后再回到主持人提的關于大企業更需要微創新這個角度，從媒體的角度來看，我想談的更多的是從心態上面去闡述，作為大企業和微創新之間的關系，現在很多人談到，為什么現在談創新這個概念，更多的在于我們這個社會，我們普遍認為已經處于一個比較浮躁的心態，每個人做企業的時候，從創業開始就希望做一個偉大的公司，我們經常看到的要做偉大的公司，很少有企業家，或者創業者提出要做一個自己覺得很滿意的，很精致的這么一個公司，或者做讓自己滿意的這么一個公司，很少，這里面其實就反映出另外一個心態，就是在創新這個問題上面，也希望能夠通過一次創新，能夠把我自己的所有問題能夠完全解決掉，但這個創新其實剛才在下面我們也討論過，包括蘋果的創新從一開始到現在，經歷了很多年的時間，就一步一步的創新，最后形成一個我們現在看的是系統性創新的結果。所以在這個過程當中，我想起一句古話，秀才讀書，十年寒窗無人問，金榜題名天下知。在十年里面喬布斯可能做了很多很多創新的工作，但是大家沒有人關注他，他通過不斷的微創新，最后形成了系統性創新的時候，我們大家才對他刮目相看，這個時候全天下皆知。對于小企業而言，可能我今天一個想法，我實施了，損失并不大，對大企業來說創新意味著變革，也是一場革命，他其實更多意味著顛覆，一種改變，對于大企業而言，他的規則秩序，他的格局都是相應在按一定邏輯軌跡在運行，如果進行比較大的系統創新，的確意味著非常大的危險，這個時候可能局部一點的改變，最后完成系統性的創新，是相對穩妥的一種方式。系統性創新也好，顛覆性創新也好，對于大企業來說是非常不安全的，所以大企業還是要微創新。

　　主持人：現場很多人都是直接做企業，做實體的，所以可能在我們第一個問題上不是那么糾結，什么是微創新，什么是大的顛覆性創新。所以現在我想問一下楊總，我們一個企業當他做大以后，他怎么能保證我們每天都有創新的想法，在企業當中存在著，然后可能他具體的能變成可實現的，每天都有人在做這個事情，整個企業當中怎么保證具有這樣的一個創新環境。

　　楊芳：首先我想說一下，在我看來凡客還不是一個大公司，凡客只是一個在行進中的公司，剛才主持人講的我想有三點可以跟大家分享的，第一點你關注的，創新的驅動力，比如對于凡客誠品來講，我們公司內部我們永遠討論問題的第一個前提和最重要的，只有兩個字，是我們的用戶，四個字是我們的用戶體驗，在我們討論所有問題的過程里面，用戶是不斷的被提及，其實這是我們在考慮所有問題的核心，如何更好優化用戶體驗，如何讓用戶在凡客誠品得到更高性價比的產品，得到更好的滿足，這個不斷驅動我們做很多工作的一個核心的能動力，所以我想第一個你的根本不要忘記，而且你要不斷的回述他，因為有時候在做事的過程，可能會舍本逐末，第二你要有機制，你要有機制不斷推動鼓勵、獎勵每一個微小的創新，對我們來講，無論是內部的人員結構深，還是內部的制度上，我們不斷在自我檢驗，不斷糾錯，不斷在我們鼓勵我們相關的同事，通過組織結構，通過我們的制度，第三就是試錯，過去大家可能也看過我們的創始人陳年不斷的講，講一個胡做，其實這個胡做并不是胡來亂做，你在創新過程中你肯定會出錯，你如何帶著試錯的角度去看待很多，同時在這個過程里面，你去預留試錯的成本。

　　主持人：原動力，然后是體制，然后就是試錯，杜老師在互聯網經常能抓住新的創新點，然后他能夠把它變成一個盈利的點，我就想知道，因為互聯網好像給人一種，包括在網上的這些新，給人一種不是那么集中的感覺，好像挺松散的，他怎么能夠有那么敏銳的眼光，比如說就拿微博來說，怎么能夠一下就發現了，然后覺得這是一個創新點，然后就把他變成一個產品，或者一個盈利的模式，你的內部機制是什么？

　　杜子建：我可能跟別人的思維有一點不一樣，我看東西的時候，我不看產品本身，我其實是看我的人類，我看微博的時候，我當時在想，包括我現在跟朋友聊都是這樣想，如果一個產品他僅僅是解決人人，一個一個人的問題，那這個產品應該是失敗的，如果一個產品能解決到人群，一批一批人的問題，那這個產品一定是可怕的。后期有一些創業家到我公司跟我去聊天的時候，我不問他產品多牛，我只問他你如何解決你產品從人人到人群的問題。我微博注冊了以后，我寫了第一個貼子以后，我看了有九個人回復我，但他是轉發，一個變成了九個了，這是最可怕的，他解決了人群的問題。其實寶馬在做他的自動倒車系統的時候，是在解決人類渴望的你隨便的問題，也就是自由，因此微博之所以到今天你看到那么多人在里面玩，他解決了中國五千年的問題，我能不能在一個地方隨便說，微博里面叫黑壓壓的人，按金庸的說，黑壓壓的就是江湖，有江湖的地方就有市場，因此在那個時候，整個微博，整個新浪微博大概注冊總量不到五四萬的時候，我就毅然決然把公司轉型了，我那時候是做選美的，后來我覺得選美不好玩了，微博時代了，就開始做微博了，我在網上有BBS功底。其實我反對創新這個詞，這個時代太浮躁了，天天有人喊口號，無數人在喊叫創新、創業、創造，我反對創新重要的原因，他們已經不知道創新這兩個字本質的內涵是什么，所以我們應該先打開看一下，把窗戶打開，創是什么，能不能想到創可貼，能不能想到創傷，能不能想到風險，所以我覺得創新只有兩個方向可以走，出去你是大企業的話，你不要去追求未來的人類總體渴望，解決渴望這一塊的，不要去考慮，考慮彌補，我這個產品本身還有什么問題，叫彌補性創新，而不是渴望性創新。我很多時候一個產品要滿足消費者需求這一塊，那么需求這一塊最大的一個，我們最遺憾的需求是什么，是抱怨，我們無論拿到哪一個產品，或者購買一個產品的時候，他都有一個跟隨后面的思維模式，叫我擔心，我糾結，我怕，我懷疑，一個好的產品如果把這一塊解決了就OK了，所以我在微博上呼吁一些企業，去思考新的東西，叫重視你企業的客戶抱怨，為什么要重視這個，每一個抱怨的背后都有一個未被滿足的市場，如果把他抱怨解決了，那你就占領了很龐大的市場，整個社會的整體情緒，吃不敢吃，喝不敢喝這是抱怨埋在后面的。你把這些抱怨解決了，這是創新。就像移動，移動的抱怨群體很多，像銀行，銀行的抱怨群體很多，汽車的抱怨群體很多解決這一塊，OK，講完了，謝謝。

　　主持人：我特別想請您給十八大上上課，解決抱怨的問題，和自由的問題。

　　杜子建：我前天有一個貼子，我說我們能不能從馬克思主義過渡到馬斯洛主義，馬斯洛主義在解決我們人的需求的問題，如果我們一個政體從人類最本出這五個需求來解決，要什么主義啊，這才是真正的終極價值觀主義，我要給他上課，我希望我進國務院。

　　主持人：遲總，一般來說在創新領域，他們要建立一個不斷創新的系統的話，您會給他們什么樣的建議？

　　遲勇：創新這個詞第一印象給人的感覺是顛覆性的，他其實是從結果上來看的，這個東西天翻地覆的變化，微創新這個詞，實際上從行動上，就是我的改變本身，我這個改變很小，但是他的結果也可能很大，所以這兩個詞其實并不矛盾，所以我剛才也提到了大企業，其實大企業有兩種，大企業就是規模大，但是他有兩種，有像GE這樣多元化的，跨地域的，世界各地各種產業，復雜得不得了，也有像蘋果這樣全球第一大市值的公司，他簡單到就這么幾款產品，所以他能做到市值第一。所以你看他的創新就體現在這一款產品上的商業模式上產品本身和技術上的創新，為什么整個社會在提微創新，可能給大多數的大企業也好，中小企業也好，感覺到創新不是這么難，你不要看到他的顛覆性的結果，我無從做起，我們怎么能像喬布斯設計這么一款偉大的產品呢，其實每一個企業都具備這樣的條件去做一些微創新，今天就開始系統性的思考，所以我給這個企業的建議是，我們要讓企業有這種創新的基因，這個創新的基因來自于企業的高層管理者，高層管理團隊他要對創新有深刻的認識，對市場有深刻的洞察，和對來有遠見的設計，其實營銷的本質是洞察社會組織和人的需求，他不是把東西賣出去。

　　主持人：其實他能夠看到用戶的體驗，能夠看到用戶的需求，這就是杜老師說的馬斯洛，其實馬斯洛那么多需求，我們不一定一開始就能判斷得準，如果不是喬布斯堅持的話，MX那個電腦，事后想讓我，或者各位老師去咨詢，恐怕也很難給出一個電腦不是工具，他是一個藝術品，然后他成本還特別高，那喬布斯我就要把他變成藝術品。但是你即使去調查客戶需求的話，我填單子，我可能我上面也會寫對電腦我第一需求是工具，所以這個時候我們企業有什么樣的辦法保證盡可能出多的正確的結果。

　　遲勇：我覺得在任何一個細分的行業領域，這個答案不止一個，蘋果對他的電腦有獨特的定位，是高品位的，彩色的，娛樂化的，有品位的，但是同樣其他的定位也可能成功，不是單一定位才能成功，所以我覺得剛才我說的系統性思考，同樣的一個行業，同樣一個規模，同樣一個資源條件的企業，他可能會得出完全不同的創新路線，方向和路徑，也許他們都能成功。這在于他們自身的思考方向的準確性，包括在執行的堅持，很多時候也許大量的企業，可能他的方向是對的，但他沒挺過去，他可能在中間就倒下了，但是像喬布斯他是堅持到了今天。我們看他的傳記里面，中間也砍到很多產品線的，他的第一款電腦也不成功，但是商業社會就這么殘酷，最終的結果成功了，那么就分析你有好多成功要素，但是你不堅持一定會失敗。

　　主持人：陳總我想知道的是，我們有了微創新，然后一點一點的這些環境，我們企業環境也有，但是對企業來說最重要的目的是要讓他變成終端，變成消費者喜歡的產品，到最后變成企業的效益，這個環節怎么打通，我的創新確實好，創意確實好，怎么到最后能變成錢？

　　陳庚：這里頭其實有兩個問題，第一個是他能變成錢，第二他能變成掙錢，第一個問題就是怎么變成錢，這個東西其實核心就是，剛才說了，其實大家一直也提到，核心是什么呢，核心是對用戶的深刻理解，你如果是這個東西，對客戶的這種價值存在，那他就會為你買單，你可以在產品上，可以包裝上，這可能就是你企業內部資源整合的問題了，怎么去把這個事，組成有效的產品，把這個服務提供給客戶，客戶如果有價值，他就會為你買單，可以來錢。怎么能掙錢，這個事就復雜了，尤其在互聯網行業，很多企業其實是不掙錢的，他能來錢，但是他不掙錢，然后怎么掙錢這里頭可能最核心的在于你的盈利模式的獲取，盈利模式的獲取，其實有兩個原因，一個是主觀原因，有些企業這種盈利模式的獲取，他沒有找到好的方式，還有一個原因是因為可能這個消費的階段還沒有到，他沒有到這個階段，他需要一定的時間去積累才會實現，所以有主觀，有客觀，所以我就講來錢和掙錢兩個區別。

　　主持人：趙主編，怎么能把我們的創新有效的變成我們持續的，當然如果說持續掙錢，其實喬布斯從i phone開始，成了一個產品線持續掙錢的過程，當然那是最高追求了，怎么樣能讓我們的創新變成最終客戶真正喜歡的一個東西。就是落到地上。

　　趙代波：我想起這么一個事情，前一段時間在企業里面跟老總聊天的時候，他講了一個設想，他是做酒的，而且是行業里面第一的，做電子商務的，他的想法就是希望能夠在未來幾年內，在全國所有的大中型城市里面他能夠做到客戶訂單以后，在一個半小時到兩個小時之內就能送到，我覺得這個設想蠻不錯的，而且他不是一個小公司，有足夠的實力逐漸實現他這個理想和目標吧，但是在這個過程當中，我從知道他這個目標之后，最近我又在問他的進展情況，他說覺得進展起來還是很麻煩，因為這里面涉及到每一個具體程式的具體操作，物流，一系列的系統都不是他能掌控的。其實微創新他更多的是一個，我們從最初的定義來看，他應該是滿足用戶真正體驗的一個東西，剛才我說的這個目標，肯定他是滿足了用戶的需求的，但是要達到這個目標的過程當中，應該說他有很多資源匹配，在這個過程當中，可能這是我們今天所謂大公司怎么去做這么一個問題，大公司怎么去進行資源匹配，這里面就回到剛才楊總提到的，我覺得很重要的一個詞，就是怎么允許試錯，很多時候我們都在提，但是真正能夠有這個胸懷，真正愿意去容忍自己的員工犯錯的，我所接觸的人里面并不多，我可以容忍你這次犯錯，但是我可能對你這個人有一種成見，或者有一種看法，這個時候對員工的打擊是非常大的，試錯一定是一種心態，真正的作為管理者的心態要有試錯的想法。

　　杜子建：我想在這塊插一下，你剛才有一個提問非常棒，如何讓企業持續性盈利這塊，這里我自己有一個創新，中國人在這塊可能沒有想通，我有一些案例可以拿出來說一下，我創造了一個概念，這個概念叫需求值管理，我上百度搜過以后，沒有發現有人提過這個概念，需求值管理是可以讓自己的企業和產品持續盈利的命脈，我有一個小的案例可以這樣說，就是當我們拿到蘋果3的時候，我們在期待蘋果4，我們在拿到蘋果4的時候，我們在期待蘋果5，而且我們不知道為什么，這一塊其實我經過長期思考，我發現他是需求值管理在起作用，也就是講喬布斯在管理著我們的需求，這里面有幾個代表，蘋果做到了，360做到了，IE也做到了，寶馬做到了，奔馳做到了，360玩了一個小動作，當你開機的時候，電腦的小彈窗跳出一個東西，告訴你開機時間是多少。我希望下面企業記住一個重要的詞，通過待機方式對你的消費者進行需求值管理，謝謝。

　　主持人：需求值管理，就是360彈出的那個，我每次都是戰勝6%，我優化、殺毒，第二次又是6%，我就天天用。我非常感謝幾位參加今天的論壇，我想分享我對這個創新的感受，因為剛才我們說創新的時候，好像是企業的行動，但是最終幾位嘉賓談的都是一個字，需求，你最終能不能知道對方的需求是什么，如果我們能知道那個，我們永遠瞄著那個走，創新會源源不斷，會自然產生的，我們電視每一次策劃節目的時候，總有一些策劃專家說，我們要做這樣一檔節目，這個節目肯定好看，這些人你要問他們的話，你問他你看不看電視，多數專家跟他說我已經好多年不看電視了，就是他自己已經不是需求者了，他不知道需求者需要的是什么，他創造的東西往往是他以為是觀眾喜歡的，但不是觀眾喜歡的，所以大家經常會看到，在某些電視臺，最大的電視臺他們那些節目創造出來了，但是看的人其實不多，他遠沒有衛視的創造性更強，因為那些衛視是直接面對受眾的，所以我們電視領域有一句話，是一個著名的已經去世的生活空間的創辦人陳氓說了，我們走得太遠，往往忘了為什么出發，所以企業其實也是這樣，如果我們最初的時候是為消費者而誕生的，那我們無論做到多大，我們都要記住，我們要尊重他的需求，非常感謝幾位參加我們本期的論壇，謝謝。