圖為特勞特合伙人謝偉山發言。(新浪財經 尚祚 攝)

　　新浪財經訊 10月28日，2011中國微創新高峰論壇在北京歌華開元酒店召開。新浪財經獨家直播本次會議。特勞特合伙人謝偉山發言。他表示，企業成功的關鍵在于能否掌握主消費者的心理，你只有掌握了消費者的心理，你才能控制住市場。

　　以下是發言全文：

　　謝偉山：尊敬的劉社長，尊敬的各位企業家，尊敬的各位媒體界的朋友們，大家上午好。非常榮幸能夠有這個機會來和大家分享一下我對于創新的理解，我覺得今天的論壇，應該來說對于中國來說是極端的重要，因為中國的經濟增長到今天這個情況來說，像吳敬璉先生已經呼吁了幾十年，中國一定要實現經濟的轉型，增長方式的轉型，這里面有一股非常重要的力量，就是創新的力量。剛才的演講嘉賓周總他跟大家介紹到，創新的本質，他并不是，這種大刀闊斧的結構，真正的力量是徐圖至強，集腋成裘，滴水穿石的過程，他是由微創新來構成一種匯集的力量，是把每一個員工變為一個創新的平臺。任何一個偉大的創新，我們可以去看，真正的發明人，他的這種很大的創新，并沒有給這個社會帶來變化，帶來很大的變化，比方說瓦特，瓦特發明蒸汽機，但是他至死為止，他一直是認為蒸汽機是給煤礦抽水的一種機器，真正讓蒸汽機顛覆一場工業革命，拉開這個序曲的是他的合伙人。我今天的講座我更想給大家帶來一個視角，這個視角就是創新如何來變成企業真正的利潤。如何讓我們的創新，讓我們付出的成本，能夠給企業帶來真正的變化，其實回到這個角度，如果說大家能夠去有機會窺見全貌的吧，這個角度是略帶傷感的角度，因為絕大多數的創新，是樹值高額，一堆成本，變成一堆血肉的數據，今天站在臺上領獎的這些企業，他們背后是什么，叫一將功成萬骨枯。即使有更多的企業，有千千萬萬的企業，他們做了很多創新的工作，但是沒有給企業帶來任何的收入，相反很多企業以此引發災難，所以我們愿意從一個競爭的角度，愿意從略帶傷感的角度，給大家講一講，我們如何把創新變為企業發展的動力，如何讓企業真正的實現賺錢。如果我們把一個企業，我們把企業的這種類別，我們分為兩類的話，那么我們可以知道，有一種叫大企業，有一種叫小企業，或者說有一種是市場地位領先的企業，還有一種是市場地位落后的企業，我們去看這兩個企業的創新就很有意思，通常領先的企業，大企業，因為他們是利益的既得者，他們創新動力是遠遠不及小企業的，這是一個特征。第二個特征，通常小企業的很多創新，最后沒有轉化為成果，最后沒有帶來競爭力。我給大家一句兩個例子，比如通用汽車有一位技術總監叫勞倫斯，勞倫斯退休以后，他的良心覺得很受譴責，因為通用汽車在全球的汽車業領導的位置，他們是保持了75年，持續第一的這么一個位置，這樣一個成績迄今為止還沒有任何一個企業能夠去打破這個紀錄，但是勞倫斯他寫了本書，他說晴日可見通用汽車，他說我們通用汽車迄今為止我們的創新只有兩件，一個是1939年，一個是1949年，兩個微不足道的創新，一個叫硬式徹底，還有一個液壓傳動系統，大家都以為我們是創新的專家，以為我們做 很多創新，但實際上所有的產品創新都是由福特做的，還有一個例子，為什么小企業的創新，往往很多，但是沒有產生效果，在我們互聯網行業就有一句這樣的話，我們一直在模仿，我們從未被超越，所以你從這個略帶傷感的角度去看創新，這里面我們如何來克服這里面的困難和阻力，如何真正把我們的付出變為利潤，我們還需要增加一個知識，這個知識就是我要介紹的這個定位的知識。

　　我今天的時間很短，所以我想用一個商業現象，先展開我的演講，假如我們在座的各位企業家，你們現在得了大獎，企業也發展得越來越好，我們需要改善自己的生活，我們想去買一臺豪華車的話，我們來看一下，假如我給大家六個選項，不同的人他的選擇會不一樣，女士和男士，老年人和年輕人，他們的選擇不一樣，當一些事件發生以后，會使得我們的選擇發生變化，比如說這次這種黃金周出了很多很慘烈的車禍，包括西方世界的車禍現象也成了威脅人們生命很重要的因素。尤其是1997年，當戴安娜王妃出了車禍以后，很多人對生命的安全就很重視，大家選擇的時候，通常會選擇哪個品牌，我們通常會選擇沃爾沃，因為沃爾沃在我們的認知中代表什么，他代表著安全，但是這樣的一個品牌的形象，一個品牌的長處，他會是一種真正的現實嗎，我們來看一下。其實對于這種汽車的安全性，他是可以去做各種各樣的檢測的，有數據可以證明你到底安不安全，我們來看一下美國2010年他們給出的數據，他們的數據是針對駕駛員的頭部和乘客的頭部和胸部的撞擊系數，這個報告揭示的結果是什么呢，最安全的汽車，是寶馬，第二名是奧迪，第三名雷克薩斯，第四名是INFINITI，沃爾沃沒有進入。我們再看一下另外一個更權威的數據，這個數據可以直接影響保險費的費率了，這個結果也是最權威的，這里面所揭示的成果是什么呢，第一名是奔馳，第二名寶馬，第三名雷克薩斯，第四名奔馳，第五名才是沃爾沃，所以從這里大家可以看到，跟我們的想象不一樣，所以我想請大家去比較，認知和現實你認為認知重要還是現實重要？到底認知更重要還是現實更重要？有人回答正確，認知更重要，為什么認知更重要，再給大家看一個例子，管理學大師德魯克先生，他在2003年，他有一個很重要的演講，這個演講發表在這本書上，這本書目前在香港有賣，他演講的題目叫企業的未來，企業的未來在里面講到一個問題是什么呢，他說現在的企業所有管理學的理論，包括大多數的企業家，他們都有一個這樣的假設，就是以為企業的成果區，以為企業的核心點很容易界定，他說以他四十多年的研究來看，這個問題很復雜，很難被徹底界定清楚，如果對核心點界定不清的話，會導致很多創新的無效，會導致很多企業投入無效。

　　在美國有一個研發中心迄今為止是和貝爾實驗室齊名的實驗室，叫帕羅澳多科研中心，斯樂是做什么的，大家知不知道，生產復印機的這么一家企業，那么帕羅澳多科研中心是斯樂想去跟進電腦的潮流，想去在電腦上有所突破的研發平臺。在美國有這樣一個媒體語言表述他，全美國每一百位電腦科學家，有76位在帕羅澳多科研中心，1970年成立以后他有非常多偉大的發明，比如說個人電腦，就是帕羅澳多科研中心發明的，鼠標、圖形界面，互聯網，激光打印機等等，可以說電腦業所有的高端發明，都是由帕羅澳多科研中心做出來的，但是帕羅澳多科研中心，他為了這些發明他也做了很多工作，比方說他宣傳，我們有這種電腦方面的產品等等等等，但是這些宣傳并沒有給斯樂公司帶來真正的收益，相反是深重的災難。比如說個人電腦造就的是誰，造就的是IBM，激光打印機造就的是惠普(微博)，他們發明的圖形界面造就的是誰，是微軟(微博)和蘋果，他們的文字處理程序造就了微軟。而帕羅澳多科研中心的災難有多大，是二十年，他們付出的成本是二十個億美金，他們有一位中國區的財富總監，寫了一本書叫《悲情施樂》這里面給大家的警示是什么，當你的品牌代表著某一方面的優勢，你想做另外一個事情，這個事情你沒有一種認知優勢的時候，你產品的現實再好，你的成本還是轉換不了利潤，再好的產品，最后驚險的一跳，從產品跳成商品就跳不過去，如果我今天這一個多小時如果能讓大家明白，認知比現實更重要，我相信大家以后的創新就會容易變為利潤回來，就容易成為成果回來。

　　那么其實這是一個競爭的視角，為什么說競爭的視角，我們知道你創新得再好，就像一個人踢足球一樣，你的球技再好，讓人眼花繚亂，但是檢驗你球技是否有效的唯一方式是什么，放在競爭中去看，有的人可以編很多球，身體各個部位都能夠控制球，如果在球場上他進不了球再好的技術也沒有用，創新也是如此，大家千萬不要孤立地去理解創新，真正的創新是要在競爭中檢驗有效的創新，才叫好創新。所以其實前面的周總他有一句話講得非常的深刻，這句話輕描淡寫的過去了，他講到一個小企業為什么一定要做微創新，因為你做微創新別人會不關注你，所以你避開了競爭，這一個觀念及其重要。像斯樂做這么多電腦的發明，但是在美國有一個藍色巨人，在認知中比他更強，更強之后使得斯樂所有的創新動作，最后顧客的認知不對你開放，所有的投資就會沒有用，所以我們在做創新的時候，大家首先要戴上競爭的視角，競爭視角最關鍵的概念是什么，你要確立好自己的定位，你定位沒做好，所有的創新基本上他的成功是偶然的成功，他不是必然的道路，而我們企業恰恰經不起這種折騰，我們的企業一定要走在必然道路上，如何走在必然的道路上，就是你對成果區，對核心點要界定清楚，如果你對認知和現實的重要性都沒有在心里面分出高下，都沒有找到去通向這個成果區的路徑的話，整個企業的運作就危如累卵，就非常具有風險，正是因為大多數的發明人，大多數的技術人才，他們通常會用技術感覺代替市場感覺。他們對于顧客的不了解，所以會使得很多人一生的心血就白費了，喬布斯最偉大的地方，包括比爾蓋茨最偉大的地方，往往他們就是一個營銷天才，他們跟顧客的了解，比對技術的了解本身理解得還更深。前面周總還講到一句話，你越是靠近顧客，整個產業鏈大家可以去研究，從原材料，到粗加工，到BtoB的工業制品，最后到成品，流通渠道，最后到顧客，你越是接近顧客，這一塊的含金量越過，這一塊對整個產業鏈價值控制能力會越強，為什么，因為這一端他靠近顧客的認知，他從這里，從認知端能夠去調控你的后端該如何來運作，所以任何一個偉大的企業家，他都不會是呆在辦公室做決策的，像哇哈哈的周先生，六十歲的老人會有兩百多天呆在市場一線，他始終在一線去指引他的企業該如何發展，一線能夠靠近顧客認知，恰恰這個時候原理他產品的現實會更有力量，因為他調動認知的力量會更強。

　　所以我們可以去看巴菲特的投資，為什么會這么成功，他有一句很關鍵的話，這句話一直沒有把大家所認真去解讀，他說企業成功的關鍵在于能否掌握主消費者的心理，你只有掌握了消費者的心理，你才能控制住市場。這是巴菲特先生投資的秘密。所以你看他投資的企業，他其實很喜歡喝百事可樂的，但是他偏偏投資可口可樂，王老吉的成長，產品上有什么奇特之處嗎，沒有奇特之處，他靠的就是你喝王老吉這個品牌的涼茶你感覺會更好，美國有這樣一個測試，美國麻省理工大學，他們有一年做了一次核磁共振的實驗，就把三個不同的品牌拿出來請消費者喝，他們用了兩種檢測方式，第一種把品牌拿掉，請消費者盲測，消費者不知道他喝的是哪個品牌，三個品牌分別是可口可樂，百事可樂和皇冠可樂，結果最好喝的不是可口可樂，最好喝的是皇冠可樂，第二好喝的是百事可樂，可口可樂第三，這是一個盲測的結果，但是當消費者一旦知道他喝的是哪一個品牌的可樂，把品牌給他看，他再喝的時候，腦電波的興奮度，通過核磁共振檢測的結果，剛好反過來，可口可樂最好喝，百事可樂第二好喝，皇冠可樂第三好喝。這樣就變成了悲情的角色，所以我今天嘗試帶著大家了解認知，關注消費者的體驗，你在這里有沒有機會去建立主導的位置，建立認知的優勢，才是企業的一切，有了這個機會，你找到了這個路徑，設計好了這個戰略架構以后，你再去搞創新，這種時候的創新，那就會像激光一樣，協助你把這個路徑給實現。這樣的話，而且企業的員工正是因為你設定了這樣一個方向，你清晰地界定了這個成果區，企業的每一個員工都有這種決策的邊界條件，每一個人他只有處在這樣一種統一的方向指引之下，有了一個共同的話語體系以后，他們的這種創新，才會把企業拉向同一個方向，否則我還告訴大家一個事實，企業內部其實現在每一個企業越來越是知識化的員工幫你在打理企業，你請一個財務總監一定是這個人比你更懂財務，你請一個營銷的人，這個人比你更懂媒體，更懂消費者，所以老板不再是管理員工，不再是督導和命令員工。所以周總說這個CEO不是首席執行官，應該是改成首席體驗官是非常有道理。那么你不能管理他，督導他，他如何決策，恰恰這種專業的力量，因為每個人都有追求，在自己這個專業領域要把它做到極致，那么這樣一個追求和企業的總目標，就是我要在哪里獲得主導權，這兩種追求，他往往會有一個角度錯開，他不會是完全一致的，那么這樣一個角度錯開，就會變成一股分裂企業的力量，所以很多企業你去看，一個對成果區，沒有界定清晰的企業，或者說一個定位不清晰的企業，他這個企業很像是在受一種車裂的酷刑，把企業拉得四分五裂，所以德魯克有一句話，他說當一個企業對方向不明的時候，企業的這種努力，恰恰會是什么呢，會是一群暴徒在肢解這個企業，所以這也是我們要去明白，我們到底是界定現實，還是界定成果，界定認知的一個重要性。大家知道，我們建立顧客的認知優勢的話，那么這里面顧客語言會多很多。所以特勞特先生1969年提出定位理論的時候，他正是看見了這個現實，他當時大吃一驚，他推出一個觀念是領先于當時的潮流很多年，包括美國人，很多人都明白不了這句話，他說商業經濟的本質，不是產品之爭，而是認知之爭，還有一個更殘酷的規律，特勞特先生在他的22條三規里面做了進一步的闡述，他說任何一個產業，任何一個細分的市場，最后只會剩下兩匹馬賽跑，所以他有一個法則叫二元法則，二元法則這樣一種認知的規律。我們可以看很多成熟的產業，打到現在就是兩匹馬在賽跑，比如可樂這個領域，還是剩下可口可樂和百事可樂，像飛機這個領域還剩下波音和空客，搜索引擎還剩下谷歌和百度，像現在去年3月份興起的團購網一夜之間，中國冒出來五千多家團購網，很多團購網都獲得了資本的資助，團購網的發展，也創下了互聯網的奇跡，拉手、美團三個月下來，他們的估值一個公司從開門到最后形成了估值，資本市場可以拿去交易的估值分別超過十億美金，五千多個企業爭奪兩個名額，如果說這種企業家你不明白，這樣一個場景的話，你后臺的投入，很多的企業家是把自己的實體資產變賣掉，變成幾個億，帶著一幫兄弟在這里面血拼，那真是叫刀光劍影，血流成河，這個東西你弄得好就變為利潤，弄得不好就是你的一生，你積累的家業全部付之東流。

　　哲學家康德在描繪這種競爭的時候，他有一句短語，他說密林高且直，這句短語是什么意思，是形容密林里面的競爭狀態，大家知道在這種原始的密林里面，最最稀缺的資源會是什么資源，陽光是最稀缺的資源，原始的動力他會展現出來，對于這種最稀缺資源不稀一切代價的增多，比如在這樣一個環境里面，一棵樹是沒有時間去長你的腰圍的，你只有拼命的長個頭，你只有吸收陽光才能獲得生存權，所以康德講密林高且直。同樣，我們的企業家你也要知道，我們處在這么一個競爭的環境中間，什么才是我們最最稀缺的資源呢，這種最最稀缺的資源，會決定你的每一分錢，每一個人，每一分鐘的時間應該投在哪個點上。正是因為特勞特先生告訴大家，商業競爭的本質，他不是產品之爭，而是認知之爭，而且告訴你這里面只有兩個機會，所以使得消費者大腦空間變為企業家最為稀缺的資源，很多人跑到這個點上以后他就可以笑傲江湖了，他就可以很輕松地說，我們一直在模仿，我們從未被超越，因為他拿到了最稀缺資源，如果你不能再創造另外一種稀缺資源，你沒有另外一種定位的話你就沒戲，你的努力就會白費。所以這個時候，周總他有一個智慧，他當時做這種互聯網行業的時候他就知道，大佬們的這些地盤我不能去，我去了也不能創新，所以他當時瞄準一個大家都不看重的市場，殺毒市場，殺毒他還知道，這里面我還不能夠去跟那些大品牌碰，里面也有大品牌，所以就只做一個大家更不關注的安全，他說這里一個門縫打出去，這么變成這么大一個企業，所以你們只有在理解了競爭，理解了企業真正的成果區以后，你們再去展開創新，創新才會變為企業源源不斷的利潤來源，才會變為企業滾滾的動力，否則這個創新就會像帕羅澳多科研中心一樣，你再有錢，你也是白花錢，在美國的商業悲劇還不僅僅是帕羅澳多科研中心，當一個藍色的巨人，當時美國的媒體怎么報道IBM的，說美國任何一個成規模的城鎮，里面最高的那棟樓就是IBM的，他是賣一個打孔機起家的公司，他獲得第一以后讓當時很多大公司非常不服氣，但是這些大公司的策略紛紛想通過產品，想通過現實去超越IBM，比方說有一家公司，最后電腦項目虧了多少錢呢，媒體有這么一個有趣的報道，說這個老板的辦公室剛好是53層樓，他說他虧損的錢有多少呢，如果你在人行道，在馬路邊上，你把一百元一張的美鈔，從下往上碼的話，剛好可以碼到他的窗口。這是幾十年以前虧的錢，到現在是幾百個億美金的天文數字。所以我們企業在看自己事業單位的時候，我們千萬不要忽略歷史，歷史會反復上演一些悲劇，我們要從歷史中間發現規律，我要敬畏歷史，美國的企業為我們今天的發展，他們幾百年下來，他們所犯下的錯誤，比我們中國企業家多得多，浪費的錢也多很多，所以我們中國的企業恰恰要把美國幾百年的歷史變為我們的實驗室，我們在歷史這樣一種規律上，我們遵從這里面沉淀下來的因果關系，我們可以展望更好的未來，所以這也是定位理論帶給中國企業家的一個很重要的視角，就是我們千萬不要孤立地去看創新，不要把創新的成果界定在產品本身。

　　全球第一CEO杰克韋爾奇，作為一個化學工程師，接任為通用電器的CEO之后，他當時有一個很重要的舉措，他說我們通用電器153個領域里的投資，里面的事業單位，我不管你多賺錢，不管你成長有多好，只要你不是行業的數一數二，我就要關停，當時韋爾奇先生這一舉措可以講是驚世駭俗的，首先資本市場很不理解他，他跟資本市場去溝通的時候，人家一看你以前是搞化學的，而且你還45歲，那你拿一個數據給我看，你怎么證明你的決策正確，杰克韋爾奇拿不出來，他有一個簡單的理論，他說任何一個行業，只要行業的老大打個噴嚏，行業的老三老四，老五老六，更不用說下面，就會重感冒一次，所以他說我堅決不做非數一數二的產業。但是他們當時很多產業很賺錢，比如韋爾奇回到他的企業內部，他的員工怎么跟他說，他說我們通用電器不去生產洗碗機，不去生產烤箱，我們還能叫通用電器嗎，但是韋爾奇不聽，所以把兩邊都深深的給激怒了，給得罪了，這邊資本市場怎么罵韋爾奇，說他是中子彈杰克，這個人像瘋子，員工怎么罵韋爾奇，說這個人品質惡劣，道德敗壞。所以說企業內部有一套共同的語言多么重要，企業內部沒有共同的語言，就非常麻煩。但是杰克韋爾奇任二十年他堅持做減法，把不是數一數二的企業逐一關停，最后他153個領域只剩下13個領域，這樣使得從全球第十，排到全球第二，所以韋爾奇也被喻為全球第一CEO。

　　所以談到這里，我想給大家分享一個成果，企業創新的關鍵是什么，企業創新的方向到底在哪里。其實講到這里我相信大家也有結果了，就是要去奪取消費者的“心智資源”，你要在消費者的心智中間去建立一種認知優勢，這才是我們企業創新的關鍵，斯諾公司為什么不成功，因為這個品牌在心智中的定位是復印機這三個字，是這么一個品類，所以他所有的投入沒有投到這個點上的時候，就是白投。你發明那么多東西都會是企業的災難，都會變成企業的成本，恰恰是什么，你給他其他的品牌成長的機會，貝爾實驗室也是這樣，他們發明了晶體管，晶體管是一個多么偉大的發明，可以說現代的這種電子業是建立在晶體管的基礎之上，但是晶體管只給貝爾實驗室帶來2500美金的收入，真正晶體管成就了偉大的索尼，索尼之所以購買了這項技術，而變成了今天的索尼。所以當一個企業，你的成果區不在這里你的認知優勢不在這里，你往這里去投錢的話，風險特別大。你要投的這個創新，要付出的這個成本，一定要和這個認知優勢要結合起來。你通過你的創新加強這個認知優勢。比方說沃爾沃他如何去調動我們的認知優勢，為什么大家選汽車就選沃爾沃，他有一項科研計劃是干什么，就是汽車在500公里的這么一種時速之下，如何確保里面乘客的安全，他在做這個計劃，這個計劃本身是毫無意義的，但是這樣一種計劃，對調動心智的力量特別厲害，而且沃爾沃的公關也非常厲害，當戴安娜王妃出事以后，他們CEO出來做一個創新，他說如果當年黛安娜王妃乘坐不是奔馳600而是沃爾沃的話，他說人間就不會失去一朵美麗的玫瑰。

　　講到這里我們去看何為贏得消費者的心智資源，我們舉一些例子，大家就會有一個很好的理解。我們來看一下海飛絲在我們的心智中占據了何種資源？去頭屑，喜之郎占據了何種資源，果凍，格蘭仕，微波爐，諾基亞(微博)手機，九陽豆漿機，這些已經對心智資源，爭奪成功的企業。其實這個表單去拉的話會很長很長，一個企業當你能夠在消費者心智中圈一個位置，去占到一個定位以后，企業家才會有一個新的發現，這個新的發現是什么呢，你會覺得你歷年所賺的錢，無論你賺多少錢，都叫零花錢。我給大家舉一個例子，2005年，寶潔公司收購吉列刀片，寶潔公司花了整整570個億，吉列當時銷售額十多個億美金，寶潔公司為了購買這個品牌花了570個億美金，所以你賺的錢叫不叫零花錢。所以這個時候，為什么說密林高且直，就是因為企業要對這種最稀缺資源你要展開不惜一切代價的爭奪，要像沃爾沃一樣，整天宣傳你的安全，你要像喬布斯一樣，整天宣傳他的這么一種觸摸屏有多么好。《道德經》就是關于簡單的一部哲學，他說千里之行始于足下，他告訴你少則得多得禍等等等等，這些都是非常有用的，去指導企業家運營的人。定位理論也是這個學科，定位理論里面有一本很關鍵性的著作，叫顯而易見，英文原意叫做尋找顯而易見。顯而易見的東西為什么還要尋找呢，我們現在的企業家把企業運作看得太復雜，經營企業至上的原理是大道至簡，所以為什么說微創新具有一個劃時代的意義，第一喬布斯已經證明給我們看了，微創新他是一股真正的力量，宇宙的發展，莫不過如此，我們每個人的成長你會看到他每天不一樣嗎，不是，每天都一樣，但是一個嬰兒經過這么多年慢慢成為一個成人，他是每天漸進的過程，是一個滴水穿石的過程，滴水穿石特別講究企業家要對成果區界定清楚，累加的力量千萬不要像太陽光一樣四處散開，今天我干這個，明天我干那個，后天我這樣說，大后天我那樣說，那就形成不了滴水穿石的力量。

　　今年9月份，有一個定位十周年論壇，有一位經濟學家，北京大學副校長，海文校長，他的一句話讓我印象特別深刻，他從美國留學多年，他回到中國大吃一驚，人家美國的企業，他們的模式是一個一個都是大而精，我們中國的企業是什么樣的運營模式呢，叫小而全，他說這兩個模式放到一起，中國就輸掉了，是這樣的，現在的中國企業家，哪有個有錢的企業家不去做房地產，哪一個企業家他給你一張名片里面有很多的職務，企業家千萬不要把自己的企業經營得像一個太陽，但是你的光散出去沒有力量，我們天氣熱了頂多脫一件衣服，但是一個企業如果把你發出的力量像激光一樣，那你才能夠穿透市場，你才能夠不斷抵達新的人群，只有這個時候你的創新，圍繞著這個激光你所展開的創新，才具有真正的力量，而這一切不是自動形成，一定是企業家有意識到這背后的原理，他知道這樣做的好處，他知道這樣做的方法，他才有可能把企業做到這樣，我們鄉村基的李紅，你別看他在這里拿的微創新的新領袖獎，他的背后是什么，他為了做好這碗飯，他是含辛茹苦，集腋成裘16年，中國各大廠區的米，哪一個地方的米最好，東北的最好，東北又是哪一個廠區的米最好，然后用水要浸泡多久，要蒸多久，他都有指標，包括他的員工掃地，走步應該彎多久，冬天擦玻璃怎么擦，夏天擦玻璃怎么擦。所以這樣一種點點滴滴的創新匯集起來就是偉大的企業，所以他去年在美國一上市不得了。所以當你的創新，你不能夠圍繞一種認知優勢去建立的時候，是沒有力量的，這是我想從傷感的一面，想給大家拉開的一個視角。

　　我想更多的用一些財富的數據給大家做一些比較。日本和美國這兩個國家是特別值得大家去重視的，從歷史中最能夠發現價值的兩股經營企業的潮流，為什么這樣講，上個世紀八十年代，我們可以看日本企業和美國企業可不是今天這樣，上個世紀八十年代，日本是在各主要的工業領域全面擊敗美國，當時美國夏威夷檀香司的司長，他說政府再不出手的話，我們檀香山市會淪落為東京的一個區，因為他們所有的資產都被日本人賣完了，整個美國國土里面見東西就買，太有錢了，美國的財富象征洛克廣場被日本人賣走了，當時美國企業家在日本企業家跟前是抬不起頭了，是沒有自尊的，當時他們媒體的報道是什么，“日本人行我們為什么不行”，但是這兩種模式有什么區別，美國是大而精，日本是大而全，兩種模式走到現在，已經涇渭分明，我們可以看到，在上個世紀九十年代初到現在，美國人連續111個月高速發展，日本人有一個現象，叫十年九相，就是換首相跟我們換班長一樣頻繁，因為日本的經濟，現在的地產和24以前的地產價格是一樣的，你的模式走錯了，你的競爭力會迅速喪失。我們來看這兩個國家的比較，我們先從一個局部開始，當一個企業圍繞著認知優勢的創新，和當一個企業什么都做的時候，情況不同。我們看戴爾(微博)跟日本的品牌，日本的品牌是見需求就去做，他們沒有關注到顧客對品牌認知的決策依據，購買依據，選擇依據，沒有察覺消費者的心智規律，日本品牌恰恰采取破壞這種認知的方式，我們中國現在很多的家電市場也在破壞自己的認知，春蘭做空調曾經是多么威風的企業，但是他不斷的去做手機、電子，做了很多產業以后，春蘭這個企業現在在競爭中已經落后了，海爾也是如此，海信也是如此，所以這兩種模式的危害到底在哪里，我們從這兩個局部給大家看一下，可能光看一年數據是不準的，我們看過去十年的區別。過去十年日本的六大，他們的銷售規模是戴爾的整十倍，但是利潤總額，日本六大加起來只有戴爾的一個零頭，當然這個數據是幾年前的數據，我們看一下去年的數據。現在日本六大變為五大，這五大我們可以看到五大收入規模是遠遠超過戴爾，五但是凈利潤率戴爾遠遠高過日本五大，戴爾作為一個直銷電腦，盈利并不豐厚的這么一個企業，他還不能代表美國企業，如果我們用英特爾(微博)，用微軟來和日本五大去比的話，這個差距就相當大，營業收入日本五大遠遠高過這兩個品牌，但是利潤率日本五大就幾乎可以說是忽略不計。那么這種凈利潤額也是微軟和因特爾會遠遠高過日本的五大，這是一個局部，我們把視角進一步放大，我們來看日本企業的前五百強，和美國企業前五百強的區別，因為這兩個國家，經營企業的模式區別特別大，日本企業他們特別傾向于把一個品牌進入到所有的領域，美國的企業讓一個品牌做一個具體的東西，比方說喬布斯，他的這種播放器他會用I pod，手機會用I phone，像寶潔公司會有擁有五六個品牌，他會占據一種認知優勢，而日本企業不是，他會用一個品牌進入他所有想進入的領域，所以我們看這兩個模式他們盈利情況的區別。年總產值差不多，都是2.8兆億美金，但是年利潤總和美國企業是日本企業的六倍，所以講到這里，我們微創新的利潤來源來自于哪里，微創新投入的風險如何降低，如何更進一步轉化為成果，我相信每個人心目中都會有一個這樣的答案。當然日本作為一個資源的雄厚，作為人才的儲備，作為全球的網絡分校系統各個方面，包括管理，包括產品質量不輸于任何一個國家的這么一個國度，他們的品牌一旦注重認知的力量，去注重一個品牌打造真正的規律，他們注重按什么方向來進行創新的時候，日本企業所綻放出來的競爭力相當可怕。

　　我們來看一下，索尼公司和任天堂，任天堂是做什么大家知不知道，做游戲機的企業，索尼公司也有游戲機，索尼公司是日本五大里面，這么多年以來，十年以來是唯一一個不虧損的企業，什么原因，他就是有游戲機占了他收入很大的比重，我們來看一下這兩個企業，一個只做游戲機，一個是把游戲機作為他認知主導的成果區，另外一個他不關注這一點，他除了游戲機什么都做的企業，他們的區別，看一年也不準，所以看過去十年，過去十年索尼的銷售收入是遠高過任天堂的，但是凈利潤一樣的，為什么，凈利潤率任天堂遠高過索尼，其實這樣的一個十年的加總還掩蓋了事實的真相，真正市場的真相是什么，兩個品牌的差距已經越來越遠，我們看最近三年，08年，索尼虧10個億美金，任天堂凈利潤達到28億美金，09年是如此，10年也是如此，索尼年年巨虧，兩個企業的距離越來越遠。

　　那么為什么說在顧客的心智端創建認知優勢，會帶給企業如此豐厚的利潤，能夠帶給企業一種可持續發展的力量，這股力量到底來自于哪里，為什么說我們的創新一定要圍繞著這股力量去展開，這就和他的五重優勢有關，這重優勢會使得我們的品牌，能夠走向贏家通吃的局面，現在在互聯網領域就是贏家通吃，一個品牌獨大，所以我們可以看到，京東商城(微博)劉總有這樣一個言論，當時在所有的媒體界和產業界是廣為非議，大家對這個東西討論得沸沸揚揚的言論，他對他的圖書音像部有一個這樣的指導方針，他說你們大家幫我做這個部門，如果三年之內，你給我賺了一分錢的凈利，五年之內你給我賺了一份前的毛利，如果你們這樣的話，我把你們全部開除，大家覺得很奇怪，有這樣當老板的人嗎，劉總到底看到了什么，他還有一個舉措，我們看京東商城今天的成功，他的估值為什么是過百億美金的互聯網公司，他遠遠超過其他的一些后起之秀，他還有一個舉措，當時這個舉措也是讓人非常吃驚的，當時他做決策的時候，到底是做家電的實體店，還是做互聯網的家電企業，他當時的決策是再一個什么環境下做的決策，實體店在他的公司里面占到的收入是99%，網絡店1%，但是當時有個舉措是什么呢，放掉實體店，只做網絡店這個就非常厲害，他對成果區有一個清晰的界定，為什么，做實體店能不能成功啊，如果說按照兩元法則兩看，心智認知優勢已經被國美(微博)、蘇寧拿到了，所以百斯曼極板是全球最大的銷售平臺，到了中國也打不過這兩家，更別說京東商城了，所以劉總的這一決策非常關鍵，他把全部精力去做網絡店，因為網絡店還有機會，心智中還有空白，當你發現心智這個點是個空點的時候，我告訴大家，這就是時機來了，這個時候企業的戰略因此怎么拉開，就像飛渡瀘定橋一樣，你要飛奔到這個點拿到這個點以后，那就好辦了，所以毛主席講，他說我們打仗，我們可以打很多場勝仗，但是關鍵的這一仗一旦被打敗，我們是滿盤皆輸，我們也可以打很多敗仗，但是關鍵得以仗一旦打贏，滿盤皆贏，所以劉總打的是認知之戰，為了達到這個點他不考慮利潤，他剝削掉他99%的收入來源，他全部的努力，全部為了這一點努力。所以當我們去看微創新的時候，我希望大家把這樣一個非常重要的一個能夠詮釋企業本質的這么一個概念，這么一個關鍵運營環節，一定要放在競爭的環境下系統考慮，千萬不要孤立去看自己的微創新，如何去構筑競爭優勢，就是看你有沒有機會去奪到認知優勢，有了這么一個認知優勢，你才能夠把市場份額慢慢向你集聚，心智份額最終會兌現為市場份額，所以認知大于現實，這里面的原理到底是哪五重優勢，我給大家做一個簡單的匯報，第一個優勢叫屏蔽效應，就是因為心智中有一個規律，他對于每一個品類，每一個細分的市場，人類的心智最后只會去認兩個品牌，我們認太多的品牌我們的心智會崩潰掉，所以當我們成為這兩者之一的時候，告訴大家有一個規律在發生作用，你其實在顧客的心智端你把對手給屏蔽了。一旦360抵達這個點，占據了這么一個定位以后，其他品牌的努力，顧客的心智會不反應，所以使得你們的努力只能夠出現兩個企業，第一個結果不給企業帶來利潤，第二個結果你恰恰啟發對手，對手一超你就可以了，對手一超你，消費者還以為你學的是他的。所以很多小企業為什么說大趨勢地不要去抓，原因就是因為這樣，因為大品牌品牌認知度更強，資源更雄厚，人員運營經驗更豐富，這種大趨勢他是不會放過的，那么你在這里面去做創新的話，大企業會把你超過去，現在很多世界五百強的企業，我告訴大家他的戰略秘密，他就是把這個行業里面的小企業作為他的市場測試中心，你們去創新吧，搞成了我超過來，我復制你，或者說把你作為一個市場研發中心，所以如何避免被魚肉的局面，就靠大家，你要建立起屬于你的標準，你要在顧客的心智端先轉到一種創建認知優勢的這種方式，這個優勢一旦創立成功，顧客就會把你識別為和他不一樣的東西，不一樣的，這里面的運營創新才會像唐僧旁畫了一個圈，妖怪打不過去，這也是巴菲特先生講的一個概念，叫做護城河，每一個企業一定要找到自己的護城河，所以第一重優勢叫屏蔽效應。做到不戰而屈人之兵，這是打仗的最高境界，所以說孫子他把這種流血的失去生命為代價的殘酷軍事戰爭，他也把他最高境界也視為心智戰，我們今天的企業家去做商戰，我們競爭的最高境界依然也是心智戰，怎么理解心智戰，大家可以從定位的知識里面找到操作的方法和路徑。

　　第二優勢叫防御優勢，這個其實前面跟大家做過介紹，現在的大企業，他會把行業里面的小企業作為他的研發中心和市場測試中心，而且大企業他還有很好的優勢，就是他的產業關系，品牌，他的資源更雄厚，他也能夠使得我們的努力很容易被他抄襲。第三重優勢叫溢價優勢，當你的顧客品牌有更好的心智優勢的時候，你的溢價能力會很強。我給大家舉一個例子，有一個奶茶的品牌叫香飄飄，大家知道這個品牌吧，近兩年香飄飄和喜之郎的一個品牌優樂美，他們的競爭非常慘烈，大是香飄飄終于找到一種方式在顧客的心智端建立優勢以后，在去年年底整個行業發生了一場危機，就是這種原材料的持續漲價，使得這些杯裝奶茶生產商所有的供應商，他們的各項產品都不賺錢，做紙杯不賺錢，做薄膜的也不賺錢，供應商叫苦不迭，作為行業老大就應該率先提價，應該把盈利空間拉出來，讓整個產業都要有利潤的滋潤，否則帶來的危害是什么，就是牛奶行業的三聚氰氨現象，當大家買牛奶，伊利蒙牛像賣水一樣不賺錢的時候，最后就會使整個產業蒙受重傷，現在杯裝奶茶也面臨這樣的問題。但是你提了價，他會利用他的資源優勢他反向操作，把會降價，所以優樂美果然降價，很多香飄飄市場份額特別高的市場紛紛失守，那些終端店很多人開始進優樂美的貨，香飄飄打的是心智戰，所以當通路上塞滿優樂美的貨的時候，是要靠顧客的選擇之手來決定的，如果這個品牌控制了消費者的心智，顧客的選擇之手會向你匯集，所以盡管你把渠道塞滿了貨，因為香飄飄在顧客認知中的心智更強，所以導致優樂美的降價非常失敗，你在這里創建認知優勢，你才能夠維護整個產業的利潤，才能夠做起行業老大的責任，你才有可能使得整個產業良性發展，最后會逼迫靠后的企業在另外一個領域建立主導權，百事可樂知道正面進攻無法進攻，可口可樂什么人群都做，我百事可樂只做選擇年輕人的選擇，所以兩個品牌相安無事，過得很好，這叫不戰而屈人之兵，這會使得每一個產業開始優良，現在中國如果把地溝油去上市，他會是個中海油。每一個產業，我們現在的消費者像驚弓之鳥一樣，什么原因，企業家都沒有看到認知大于現實，只有調動了人類心智的力量你才具有無窮的力量，為什么說毛主席這么偉大，24歲他給他的恩師寫信的時候就看到了這一點，當今之世袁世凱，孫中山，他們這些人很一般，他們搞憲法，搞教育，搞實業高很多方向，這些東西是細枝末節，不是不重要，要把它搞好，但這里不是重點，重點是大本大元的東西，他最后用那句話，他說一個政治家要想改變天下，預動天下者，當動天下之心。企業家，你也要吸取這個智慧，就是你如何動消費者的心，你把這樣一個途徑找到了，方法找到了，這么一個定音點界定清晰，通過測定成功以后，你可以把他劃為你整個企業運行的一套語言，一套知識系統，這樣的話你企業每一個員工都會變為你創新的平臺，推動這個企業不斷的向前發展，你就知道哪些錢我可以不賺，哪些是關鍵環節，我這里還缺人我一定要把他找到，你才會把這些東西的識別出來，否則企業的經營，可以說會碰到很多很多的困難。

　　第四優勢叫渠道優勢，我們任何一個企業，你必須要通過經銷商，通過各種各樣的平臺去銷售你的產品，我們知道渠道對于顧客是更近的，他更近以后，對于我們生產廠家的控制權很強很強。像國美，如果把哪一個家電品牌下架的話，對于這個品牌是毀滅性的災難，但是國美為什么要跟格力競爭，最后兩家又握手，我在你國美下架，我自己可以開實體店。所以最后兩家又握手言和。

　　第五叫資源優勢，這個也很好理解，一個品牌很強的時候，你會發現一個現象，社會的資源會向你倒流，現在的地產業，這種價格調控，這些大佬們成了媒體關注的對象，大家很想知道王石是怎么看，所以你會獲得很多媒體的報道，政府的政策也好，都會向這種有優勢的企業匯集，這個時候你才能夠獲得創新真正最重要的資源，就是人才。你才會有一個創新的機制，有一個造人的機制，使得你的創新源源不斷。

　　好了，關于我的演講就到這里，謝謝大家。