2011年10月20-21日，由中國服裝協會主辦的首屆中國服裝大會在北京召開。圖為深圳歌力思服裝實業有限公司董事長夏國新演講。(來源：新浪財經 任立殿攝)

　　2011年10月20-21日，由中國服裝協會主辦的首屆中國服裝大會在北京召開。新浪財經全程直播本次會議。圖為深圳歌力思服裝實業有限公司董事長夏國新演講。

　　夏國新：大家下午好！在供應鏈管理這里，平時做的好的就是來做主題發言，做的不好的來總結一下。今天很高興能有這個機會跟大家做一點總結，同時做一點自己的體會，剛才三位企業家從不同的角度，都講了供應鏈管理的一些模式，我覺得咱們組委會選人、選這個企業選的非常獨特，三個企業家講了供應鏈管理的整個思想。包括他在前端的介入，特殊原料到了越南，如何跟當地農戶建立一些新的模式，包括扶持、收購，能夠控制供應鏈的前端，保證他們的品質，更多是談了是在品質上的一些全供應鏈的管理。這個模式對一些高端的產品非常有借鑒的價值。

　　第二個，全威公司的王總，做了一個非常非常專業的供應鏈管理的模式介紹。可以說做的非常專，只做供應鏈的外包服務業，但做非常非常大的公司，為很多很多大的公司做了服務，自己也成了非常規模大的公司，等于小的專業里做出了大公司。在工業連管理這里，本身專業性非常強，通過王總的公司，這么專業化的管理，能夠為這么多大公司，包括還有沃爾瑪都找王總做供應鏈產品外包，我想這就體現出供應鏈本身是一個專業的領域。

　　第三個公司魯泰，魯泰的劉總，又是一個新的模式，從上到下通吃，從棉花開始，到新疆開始種棉花，剛才陳所長說了，從棉紗、布、服裝到衣全部都做。剛才劉總介紹說，這個布每年要生產兩億米，這個是非常可怕的數字，這么大一個數字。但他有一個特點，他與眾不同的就是，我只做襯衫面料，我只以棉花為主的原料系統。所以說他是在一個全供應鏈里面做了一個非常單一的產品，這又是一個新的公司。正因為魯泰公司做的非常的專，只做了一個品種，就是襯衫面料，以棉為主的襯衫面料，所以它做的非常專，而且做的非常好，我從其他渠道了解，魯泰純棉高織面料在國際上也是很知名的，所以也造成了他的技術和質量品質做的非常非常好。剛才劉總的報告，我感覺用了三分之一的時間，介紹了他獲得的獎項，這獎項說都說不完，就是因為確實做的很專。

　　我想對歌力思公司，我們做品牌，我們跟三個公司都不一樣，正好某種意義上反過來，跟魯泰正好是反過來了，我們現在雖然是做服裝，但是我們什么都做。歌力思是單一品牌，但是我們產品線是多元的，我們現在服裝、襯衫、大衣、風衣、皮衣、裘皮，我們還做首飾，我們還做圍巾，我們還做鞋，而且鞋我們都有獨立的專賣店。未來我們還可能要做內衣，床上用品，總之我們的策略是在單一品牌傘的保護下，我們要做多元化的產品，在時尚產品里面，我們想通吃時尚產品。剛才劉總魯泰通吃上下游產品，是不一樣的。

　　對于我的公司，我想從我自身的感受，來談談對供應鏈管理的體會，對于我們這個模式，單一品牌，但是產品線是多元化的，這個就面臨著新的挑戰。如何我們在不同的領域，很多產品跟服裝如果某種意義上，從制造跟原料來說是完全不同的，包括首飾、包這些，很多東西是不同的。我們如何保證品質？這個是一個非常非常重要的話題，如果說我們在一個不懂的領域里，我們如果自己去生產，自己去采購，然后去保證質量的話，而且是高品質質量的話，顯然難度是非常非常大的，所以這是一個挑戰。如何保證高品質，在一個不同的領域。

　　第二個挑戰就是現在的消費者，消費者變化是最讓我們頭疼的，最難以琢磨的，他的變化非常非常快，而且現在的需求也是多樣化的，那么如何能夠保證準確的預測，這個本身現在是非常非常難的。對于預測如果是希望通過準確的預測來生產，這個風險是非常非常大的。所以說應該從以預測為主，轉向以快速反映為主。所以第二個問題就面臨著這么多的產品線，這么多的品種，我們光服裝的品種，每一年我們大概就要兩千個花色，如何保證這么多品種，如果加上其他的首飾、鞋、箱包全加上去，品種大量，而且生命周期只有三個月。這么多品種、這么大量，如何能夠快速滿足顧客，不是通過大量生產，堆積貨滿足顧客，那個風險太大了，我想通過運動服裝的困境就可以看到存活的危害性。運動服裝前兩年大量的生產，造成了去年開始大量的庫存、積壓，變成了股價大跌，大規模生產滿足顧客是不可以的，如何快速什么滿足顧客變成了新的挑戰。對于我們這個行業是兩個挑戰，一個品質如何保證，第二如何快速生產。

　　我們自己一個思路，我想可以談談個人對這個問題的一種解決思路。這個是我們當時韓教授中國供應鏈管理的第一人，研究供應鏈非常非常厲害，他也做我們供應鏈管理的顧問。這個模式是韓教授給我們提出來的，什么模式呢？就是從點菜模式到自助餐的模式。大家知道我們吃飯很多都是點菜，圍著一桌子點菜，點了什么就吃什么，如果一個菜好吃，大家都吃，吃完了，不好吃的剩在那兒。自助餐的模式就是多放一點點出來，拿的多后面生產多，馬上補上來，總之你可以吃一樣的東西，源源不斷，你可以一樣也不吃，我不再生產，總之存貨就是盤子上的東西，如何通過點菜的模式轉化到自助餐的模式，這個是一個新的解決思路，針對供應鏈管理的。通過前期小批量的生產，然后做大量后期的生產準備，而不是把它生產出來，這個叫生延時進行設計，既能夠快速的補貨，同時又能夠不造成大量的庫存，這個就是一個從產品設計到后面整個供應鏈的管理，需要重新進行設計。就跟自助餐一樣，如果做自助餐，顯然不可能做一個周期很長很長的東西做自助餐，一定要有一些延時東西，做成半成品房在那兒，吃的時候隨時一燙一煮就可以吃了，這個模式是這個行業新的解決思路。

　　那么如何能夠從點菜轉移到自助餐的模式？根本回到了今天我們非常重要的話題，就是供應鏈的整個管理。一個公司如果真正能夠做到自助餐管理模式，我覺得它必須進行整個供應商、供應鏈從上到下的整合，這個整合不是全變成自己做，更重要是跟供應商建立一個戰略合作關系，要有一個全球的視野。哪個公司、哪個供應商在這里質量做的最好，同時速度比較快，跟他建立一個戰略合作伙伴的關系，他可以幫著一起儲備原料。通過時間的鎖定，還有供應量的承諾，雙方建立相互之間的準備，這是雙向的合作，不能讓別人全準備好，但是你自己沒有成功，積壓風險全部轉移到別人，那不行，風險共擔，因為是利益共享的，所以如何能夠大家變成風險共擔，建立一個新的戰略合作關系。

　　王總給我非常有啟發的就是，我們必須要有全球化視野，可能我們平時大部分在國內企業轉悠，忽略了很多外部的資源，通過王總的介紹，孟加拉國平均公司80美金，這個是平均工資，低的剛才說很低，這個就變成了新的思路，如果某些產品確實需要一些成本的競爭的話，可能走出去已經變成我們一個新的選擇。原來是什么呢？全球的企業都來到中國，只要來到中國就是最便宜的，現在我們可能也要走出去了，因為我們的成本在迅速上升，我們也得有一個全球思維，再看看哪里比我們便宜。如果孟加拉來看，他是我們四分之一的人工成本，這也是相當大的數字，所以說我覺得應該有一個全球化的視野。

　　剛才說要解決快速反應這個問題，還有品質多元化的問題，剛才說跟供應商建立戰略伙伴關系，我們要把供應商當做一種資源來看待。在王總這里，他在介紹他跟供應商之間的關系，包括他跟他自己合作的生產商的關系，那些都是資源，比如說一個價格過來，他可以通過網絡系統，全球的供應商給他報價，而且一些品牌的公司到了權威公司，他可以大量的信息，通過供應商這個系統，他可以獲得大量的信息回來，比方說別的企業都在做什么，現在世界各國都在做，對設計帶來很多的靈感。所以說把供應商當做資源，這個資源應該是包括三個方面，一個是信息資源，第二個品質控制的源泉，因為它很專業，它就做這個東西，比方說做襯衫面料就要魯泰，品質一點不擔心，因為變成它是品質的保證。第三個就是它是一個能夠讓你快速反應的根本東西，所以這三個方面都是做服裝品牌非常非常重要的資源，信息資源、品質的控制，還有快速反應，只有通過供應商的合作，才能實現出來。

　　今天很高興，通過三位分享，通過三種模式都帶來了非常大的成功，讓我們感受每個企業有不同的戰略，用不同供應鏈的管理，帶來了不同產業模式，也帶來非常大的競爭。

　　最后我想用百麗總裁的話，百麗核心競爭力不在于產品，百麗核心競爭力在于供應鏈，百麗賣的非常好，源自于產銷產品能夠源源不斷供應，這個競爭力已經變成新的競爭力。原來我們都在談產品設計產業化，十年下來走到今天，再到百貨公司看一看的話，實際上把商標摘掉以后，產品差異化越來越小了，大家互相的學習，款式也學習，變成產品的差異化不是越來越大了，是越來越小了，反而變成新的競爭力應該來源于新的供應鏈，供應鏈任何能夠快速是新的競爭力。ZARA快速成功就是在這里，速度上去了，同樣是新的價值。

　　最后通過供應商管理力量這么一個中國服裝大會的機會，大家分享，我也希望中國的服裝企業能夠不斷的學習，在未來競爭中多一個籌碼，謝謝大家！