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新浪財經訊 “2011中國CEO年會”于2011年9月24日在北京舉行。上圖為“新商業環境下的競爭制勝戰略”論壇。
以下為論壇實錄:
徐沁:咱們閑話少說,我們壓場的要鼓舞士氣。首先我們說一下關于咱們在整個外部環境如此變化的情況下,企業應該如何調整自己的戰略,首先請許正先生先談一下。
許正:實際上如果談變化的世界里面什么是法寶,創新,還是創新,這個不變的話題使企業保持不變的,不是單純產品的創新,或者是單純技術的創新,剛才陳總也提到了,現在是一個綜合模式,是一個商業模式,它要解決我們的價值主張是什么,我們的服務意識,傳遞什么價值,我們如何整合資源。所以包括蘋果公司在內,它的成功就是一個商業模式的創新。那么回顧一下。在這個產業里面什么是為了方向,怎么樣定義這個商業模式,解決方案的方式,重新定義了IBM。
徐沁:尤其談到了重新定義自己的產品和產業。咱們四位老總,再加上我,發現我們有什么共性,我們都是做服務行業的。我現在發現一個特征,現在的服務行業正在往工業化轉變。
嘉賓:剛才吳總需要通過全國的終端,零售店鋪去把大幾十億的產品賣給消費者。我們原來是一個制造型企業,三年前我們是有兩千多,營業額是四個多億。三年之后我們公司人員現在是700位,銷售額是9個億,這個也是來源于創新產生的效益,人均營業額幾倍的提升。它是從經營模式的改變,產生的一個改變。原來我們是一個制造型的企業,去把一件一件的產品提供給我們的客戶,現在靠我們的管理工廠,原來是工廠管理,這需要管理一個工廠,管理一個供應鏈,為客戶提供更有價值的東西。需要的不是我們的產品做的多好,是我們執行做的多好,通過這些改變客戶更加信賴了,我們也找到了新的發展方向,從一個制造型企業往一個服務型企業轉變。這么多年以來對創新的理解。
徐沁:這種模式轉變現在有很多企業已經意識到了,這里面就會說在創新也好,轉變也好有基礎的條件。剛才新東方也談到了,在做創新也好,轉變也好,作為新東方也好,你們公司在創新方面,你們的決策機制是什么。
陳向東:創新對一個大公司來說是一個非常難的事。我對咱們GE公司是非常感興趣的,包括寶潔公司,如果歸屬于中國公司去做的話,新東方這么大的機構,可能要有新的模式。一個企業要想發展的話,第一個事叫做創新管理,創新驅動。這么的優秀,另外方面新東方足夠,第二個是卓越背景。
徐沁:談到創新,我們社會還有一個很大的群體,創新的責任,甚至國家給的大量資本。所以今天我們說我們這里面有各方面的代表,我想請孫總談一談,中國航空服務公司是一個什么樣的公司,另外也談到創新。
孫冀:說到這兒大家可能很熟悉了,但是中航既是大家熟悉的,又不是大家不熟悉的。現在國內有些企業已經認識到了差旅服務對于公司節省費用的幫助,但是政府部門都不太注意到這一點,第二他們不愿意通過第三方去做差旅服務,第三,他們不承認公司價值,我們國家體育總局這一點兒就做得比較好,這些年。
徐沁:孫總提到專家,有很大的風險,關鍵你是很誰談,相關部門談,估計也談不出一二三來。我們現在再談一下,關于創新,一些觀點,前一陣子我在學校里講一個案例,我們發現創新者實際上有諸多的風險,我講一個例子。牛根生,他從伊利出來以后進了清華北大學習,我估計學到了東西,回去創造了新的業務發展模式,什么樣的模式呢,以營銷驅動的商業模式。蒙牛異軍突起。那么我認為這是一個成功的案例。基于這個案例,我想聽聽許總,所謂的創新,所謂的這種能力上面,作為IBM,你們是怎么考慮,怎么規范這個東西。
許正:我想這個問題已經超越了創新的邊界,能夠規范產業環境的問題,如果談創新的風險的話,創新一定是風險的,我想就這個話題我談一下IBM的事情很多領導都很頭疼,到底怎么激勵它和現有體系之間什么關系,如何考評,如何激勵。IBM有一個很好的做法,他自己有一個組織,每年都會把外面好的一些創新點子拿下來。因為創新這件事情是有成敗的考量,近期業務的驅動,不會考慮長遠。這個創新的組織賦予它的職責,你可以失敗,如果你把這個項目孵化成功,再去拿新的項目進行新的孵化。應該是創新里面是一個好的借鑒,實際在我們國家,剛才也回憶一下中航孫總的看法,服務行業是一個非常大的領域。我舉一個例子,剛才其實徐總,我在企業里面做了,就是怎么樣幫他們在工業領域服務。我認為不管是轉型,還是增長都是密切關注的話題。他們有很多想做壓縮機,節能改造的機會,發現什么問題,這個壓縮機幾十年設計下來了,它的風量控制,靠什么控制的,靠擋板。非常節能的,因為十年以前不考慮這個問題,這種節能改造是非常高的,今天完全成熟了,為什么小公司找我們大企業呢。控制壞了,后來仔細聊了發現,估算了一下壓縮機可以帶來的市場份額。談了一個更好的方式,節能環保。
那么類似這樣的節能改造,節能減排的項目在傳統行業里面比比皆是。包括服務控制性的軟件公司,有大量的機會,一方面是機會,剛才您談到風險管理。實際發現這個問題,我覺得從今天講轉型增長來講,很多很多傳統工業應該如何改造?
徐沁:因為你們已經變成解決系統問題的專家了。剛才介紹的方法我覺得對大家很有起因。
黎偉雄:中小企業創新是企業最核心的生命力,作為我們這種企業來說面對創新風險,要把它常態化去看待這個問題。首先創新不能是今天做了,改完之后穩定下來再做新的創新,我們應該是滾動式的。今天所發生的改變是前面創新的一些實踐推動,而不是說今天開導,而這一個創新的推動,它是做出一些調整,打個比方日先是從一個制造行業轉向一個服務行業,首先我們要找到的創新的源頭,所以我們首先從設計角度,從為客戶做出一個投入。這個第一步客戶產生的需求,會多元化,會讓你的管理產生混亂,因為我們設計不是要設計一個產品,而是設計一個店鋪,店鋪里面的東西是不是你能制造的,而是你需要在市場上滿足客戶,你能做,你不能做的你都要滿足客戶,而不是說你能設計的你設計,不能設計的你不做。你的產線不能滿足他,我們怎么能夠從產線方面滿足到我們無限的設計想法呢,我們最不缺的就是制造,就是產能。我們會把更多的時間放在準備尋找產能方面,建立供應鏈方面,去管理,我們去管理一個工廠,管理一個供應商,去滿足我們無限設計的需求,通過滿足設計的需求,滿足客戶的需求,這是一步步的革新,創新,去推動,供應鏈的改變也同樣產生到另外一個問題。怎么配合客戶的服務,怎么滿足客戶的服務,補這個需求。所以這個創新是你不能停止的,它是一個持點。
徐沁:你創新的很艱難,你比他艱難多了,你講的也很艱難。我要看一下相關的資料,看完以后我也很吃驚,只是做鋪面的陳設,最后海爾什么都做。
黎偉雄:我總結一下我們是小企業做大事。是客戶委托我的東西就是大事,幫他幾千億,幾百億,推動他的店鋪,賣的更好。這是客戶對我的托付,我怎么去滿足到他的托付,去承諾他的托付,我們是小公司做客戶的大事。
徐沁:最后我想關于這個話題上今天討論很多了,其實我最后還是要匯總一下,作為一個企業要在這種競爭之中面臨很多坎坷,這個企業的一把手,因為從中國經濟發展,在這樣的環境下,其實不是開拓市場,所以也不得不去授權,又是CEO,要做很多,在這種情況下,實際作為老總來講可能面臨更多的壓力。有時候我們也想最后怎么建立這種創新的機制,建立這種創新的文化。許總可以交流一下,這種東西到最后怎么堅持這種氛圍,最后像IBM一樣,像GE一樣,是有難度的,最后能不能提煉到,大企業也好,小企業也好,最后共同點是什么。
許正:提煉三句話,第一創新的文化是重要的,創新的文化是領導者率先要做的,公司創新文化,要鼓勵大家給大家一些授權,像谷歌這樣的公司,自己發揮,可以做一些你們想做的事。
徐沁:拿出預算來犯錯誤。
許正:一定要把方向擺正,創新落到什么陷阱里,大家不要為了創新而創新。我們國際企業容易犯下一個問題。創新就是創新。
徐沁:真知灼見,孫總對國企創新有沒有建議,或者是牢騷都可以。
孫堅:體制問題,這個問題那個問題,但是我想在國營體制下能夠創新的企業也不少,我想其實國企有一定的優勢,我覺得我們都是通情達理的,做什么事情能夠通過股東會,讓各位董事認可,一個是大眾式的,一個是細分市場,還有一個是個性化市場,恰恰是后兩個市場,一個是細分化市場,一個是個性化市場。它為了平衡,所謂平衡就是。
徐沁:綜合一下整天的情況,我感覺今后民營企業恐怕難度越來越大,第一要求國際化。恐怕他也很難做出創新;第二必須要在中國有一定的政治智慧。另外在中國還要提升道德修養。一個就是他的決策,包容能力,包容不同文化,允許下面有10%胡思亂想,最后還有整合能力。最后我想概括一下,感謝在座的各位,感謝三位嘉賓,謝謝大家。
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