2011中國企業500強發布暨中國大企業高峰會

　　——公司治理和管控：挑戰與趨勢(專題二)

　　時間：2011年9月3日14：00——15：55

　　地點：嬌子國際會議中心三樓蜀漢廳

　　主持人：楊杜

　　實錄內容：

　　楊杜：尊敬的各位來賓，歡迎大家來參加這次的分論壇。我是人民大學教授楊杜。今天我來做一個主持，我們分論壇的題目是“公司治理和管控：挑戰與趨勢”，請來了五位嘉賓，我來為大家做一一介紹，首先是坐在我旁邊的華彩咨詢董事長白萬綱先生，埃森哲公司的楊葳女士，還有用友軟件公司高級副總裁向奇漢先生，這是美國飛翰律師事務所的合伙人Erik Puknys先生，坐在Erik Puknys旁邊的是廣廈控股集團有限公司的常務副總裁張漢文先生。五位嘉賓可以說是一個很好的結構，從方方面面對我們的公司治理和管控，大企業的管控，有各種各樣的研究、咨詢和經驗，今天通過互動把這個話題展開。流程是這樣的，首先請在座的嘉賓就這個主題先做不同角度的發言，這個時間會很短。然后會有一個比較深入的互動交流。最后會給大家大概20分鐘-30分鐘的時間，在座的各位嘉賓有什么問題都可以提給臺上的嘉賓，由他們回答。什么問題都行，因為我們是論壇。這個主題實際也是我多年做的研究，跟蹤企業很多很多年，我發現企業雖然由小而大、由弱到強，但是在這個過程中我們發現有很多公司在發展過程中出了問題，簡單來講，企業小的時候無所謂，做大了、做強了反而是分家，大家過不到一起去，還有就是發展太快，速度太快以后，內部失控，車跑得太快，跑散了。這樣的企業也有很多。還有很多各自為政，做自己的事情，說起來是很大的公司，但是從管控、流程和機制上都有很多問題。現在流行叫裸婚，其實這叫同居企業。當然我覺得和在座的各位密切相關的是有些把企業管控得很好，結果企業的領導出問題，等等，這些都與公司的治理和管控有關系。這一點，我想先把問題拋給我們的嘉賓，白總在華彩咨詢的方方面面，對集團管控、理論、模型、案例都做了很多，所以我想先由白總就這個主題跟大家共享。

　　白萬綱：我在這方面的著述最多，40多本，我想是地球上最多的。所以我還是有一點資格來講這個事。我講三個觀點，第一，中國的治理為什么這么難，有很多外國人講不清楚，中國企業治理之所以這么難，就是因為中國企業充分利用參股、控股、聯盟、協議、委托等等方式構架起母子等最大化的提高自己的資產控制杠桿體，所以我們經常說中國企業在追求的是大于持股比例控制權，用西方的治理來探討中國的治理是白瞎的。在中國，事實上很多企業是用治理極大化自己的控比。比如說德隆集團，資產放大倍數170倍，它是在用治理搶占世界。第二個觀點，今天到這里來不僅研究中國500強，更要研究世界500強，包括下一場的世界級企業是怎么煉成的，歸根到底，很多企業還不知道大企業是怎么而大的。在研究中，我們發現一有子公司以后就有資本放大倍數，就可以花一半的股權或更少的股權，形成一個放大倍數。這是第二個境界，下面有分公司、子公司是第二境界。到第三個境界才厲害，富士康給我們活生生上了一課，供應鏈管控。到第四個境界就是產業鏈管控，到產業鏈管控，事實上之前的因特爾和Windows的聯盟，產業聯盟、產業管控已經成了全球最新的一個趨勢。第五個境界，生態鏈管控，近些年非常成功的蘋果就是生態鏈管控的極致。第六個，這次河北鋼鐵控制了河北省的十家民營企業以后，不僅勢力大增，而且發展強勁，它只是用它的知識產權，用它的技術，控制了河北省的另外十家鋼鐵民營企業，但是事實上形成了一個很大的管控。我想這是大家應該學習和參照的。他們構成卡特爾運作，下一步將會成為我們的趨勢。最后一個觀點，很簡單，管控不能脫離治理，脫離治理的關口是假管控，中國的公司不像外國公司，它的子公司全是全資的，我們很多子公司是參股的，甚至是比例很少的，還有一些是合資的，我們的子公司花樣繁多。綜上就是治理加控制加宏觀管理，以上就是我的三個觀點。謝謝。

　　楊杜：非常感謝白總給我們做了很好的開頭，幾種不同控制的方式，背后還有各種各樣的治理結構產生。我想這里面有宏觀的思路，也有很細的、很具體方面的東西。下面有請向總，可能從用友的IT方面的角度來講的話，您對公司治理和管控有什么高見？

　　向奇漢：我接著白總的話講，他說管控離不開治理，從我們做管理軟件來看，公司的管控和治理離不開IT，就是IT治理。不管是公司治理，還是管控，我們認為說它應該是一個制度、一個流程，只有在流程當中做好這樣的治理和管控，管控和治理才真正落到管理的實處。大家知道用友公司也是一個上市公司，我們每年做內部管控的檢查，最近我們正在做控制測試，每一個業務單元都要把我們的業務流程，比如說我主管整個公司的營銷，營銷的所有的CRB系統要抽查25%的數據，合同要抽查25%的數據，就是一個一個點的進行控制的測試。用友公司作為上市公司，經歷了24年發展，我們管理的風險、控制的意識，而且最終關鍵是要形成一個公司上下的文化，這實際上是真正成為企業基業長青和核心競爭力的關鍵。另外一點，我想談一個觀點，以前我們做信息化，現在信息化上升到戰略的高度，做戰略的時候，大家往往看我的業務和IT的結合，我企業的業務怎么去跟這些流程，比如說現在這些流程，怎么跟IT去實現。我們認為作為一個集團的企業，或者是高速擴張的企業，一定要做到業務的治理與IT的結合。一定要基于業務的治理和風險控制，跟IT結合的思維來看，而不是單純信息化的實現。這是我談的第二個觀點。我先跟大家溝通這么兩點，等一會兒再溝通。謝謝。

　　楊杜：感謝向總。各個角度都可以來看我們的公司治理和管控，非常重要的一條就是和我們不在一個文化增面、不在一個視角來看的話，這樣的觀點對我們更有啟發，今天我們的外國友人Erik Puknys就是。有請。

　　Erik Puknys：我們在上海開了一個辦事處，我經常回上海來工作，幫助中國的公司怎么進入美國市場。其中一個很重要的問題就是你要進入美國市場的話，在知識產權方面要做好準備。同樣的情況當時也發生在歐洲和日本，他們進入美國市場的時候，用戶的話可能都很喜歡，但是你要美國的競爭者可能并不是很喜歡。你進入他們的市場的時候，他們一般會做兩件事情。一種是要發現你用什么樣的方法做的，他們會企圖復制你要做的東西。另外一個方面，他們可能會說你是在偷他們的東西、復制他們的東西。這就是為什么你有一個很完整的知識產權的話，對你進入新的市場是非常重要的。如果你有知識產權的保護，別人就會把你看做一個創新者，這樣可以更好的保護你的產品。如果你的競爭者在法庭告你侵權的時候，你有知識產權的話，你還可以反訴。我們有一些中國客戶在這方面準備得很好，他們在進入美國市場很早以前就跟我們合作，把他們很重要的發明用知識產權保護起來。如果你進入市場的時候沒有知識產權保護的話，那就晚了，有一些客戶進入美國市場沒有準備得那么好，常常發現自己很被動，被別人告。所幸的是在美國有很多的知識產權可以供你購買，所以進入美國市場的話可以購買一些專利。剛才跟白先生有過交流，其中很好的例子是Google，Google購買這些專利，一方面來說可以保護自己，因為它跟蘋果是競爭者，另一方面對于它進入新的市場也是起到保護作用。我今天主要講的論點，還有一會兒你們要提問題的話，你要進入美國市場，首先要做好知識產權的準備，你的公司管理其中有很大一部分就是在知識產權方面的管理。

　　楊杜：好，謝謝。Erik Puknys先生的發言對我們來講，給我們更強的提醒，其實作為公司的治理和管控，不僅是保護自己的金錢，很多情況是權利的問題，在國際上來講，像美國，對知識產權方面非常關注。我們的企業不僅要生產產品、生產技術，還要生產權利，企業做大了是極其重要的。下面有請張漢文張總，從廣廈控股的角度又是不同的角度，從你的角度對今天的主題講講你的看法。

　　張漢文：大家下午好！我回到這個主題，從民營企業這個角度，主要有兩個觀點跟大家分享一下。第一個觀點是民企更加要重視法人治理的建設，因為往往民企是所有權跟控制權合一的，現在來說，往往是對法人治理結構的建設是不重視和不到位的，但是我認為隨著整個中國的經濟，從熟人經濟向生人經濟轉變，也就是說原來是親戚朋友在一起辦公司、辦企業，以后股權要全部分散，從熟人經濟向生人經濟發展，勢必要加強法人治理結構。這是一個原因。第二個原因，我認為隨著企業規模的增長，實際上像今天我們在座的很多企業家，很多是民企，規模有很大，可能都有這么一個體會，隨著企業規模的擴大，勢必需要代理，要建立一種委托代理關系，怎么解決好委托代理關系，我覺得不僅是國企，同時民企也是面臨著這樣一個問題。第二個觀點是怎么建立適合自己的集團管控模式，白總以前給我們做過管控咨詢，我們對管控模式的建設有三個體會，或者說堅持三個原則，我說三個論。第一是階段論，我設立什么樣的管控模式，要根據企業自身的發展階段確定，是屬于發展期、擴張期還是穩定期的。第二是實用論，財務管控還是業務管控，還是復合式的管控，適合企業的才是好的，適合自己的才是好的。第三是多樣論，因為我們很多企業都是多元化，下面的子公司股權結構可能也都不一樣，我認為要堅持不同的行業不同的管控，不同的股權結構不同的管控。謝謝大家！

　　楊杜：好，感謝張總。我理解張總的意思，從一個共同規律來講，不管是國企還是民企，國企原來都是國家的，民企都是個人的，這個共性到每一個企業里面，你在哪個成長階段和自己適合哪種管控治理方式，以及能不能真正從不同的角度容忍別人的多樣性。這對我們來講有很好的啟發，感謝張總。現在有請楊葳楊總，因為楊總在埃森哲，一定見過很多企業，請跟我們大家分享一下。

　　楊葳：今天早上，大家也看到了埃森哲發布了一個公告，實際上中國大的企業，尤其是集團經濟企業正面臨著如何從原有的追求規模到整個價值的提升，從簡簡單單的國內發展走到國際上，變成全球一流的企業。在這樣的情況下，我們今天探討這個話題非常有意義，不管企業的治理結構，或者說是這個業務的管理結構如何設置，最主要的是支持集團發展戰略在全球的實現，以及對整個競爭力提升的體現。看到這個題目，我們可以把它分成兩個角度、三個層面的問題。兩個角度，第一個是公司治理，更多的是從股權結構上面以及合規性上面，如何行使董事會的職責，如何按照公司法的情況，按照稅收等等合規性上面使得公司合規的進行運轉，使得出資人資金的回報。另外一個角度，尤其是多元化向全球化競爭的區域來講，更多的是業務管理，怎么樣通過業務線條的劃分，以及在供應鏈或者價值鏈上總體的全盤考慮，使得整個管理模式和架構上面能夠體現公司整體的發展戰略，突出競爭力的實現。這樣的話，原來完全是按照母公司的治理結構，實際上有一定的差異，它可能是打破了公司純粹的從法人結構上來進行管理，更多的是建立一個內部業務管理機制，更多的是從大局出發，犧牲個體的利益，實現全局價值的提升和發展。我們也看到比如像很多大的跨國公司，他們這種法人實體非常復雜，有全資的、控股的、參股的，等等，很多很多，在全球上千家，甚至更復雜。但是他的業務管理架構非常簡單，突出的是業務線條組合的管理，以及如何去更好的在價值鏈上有清晰的控制，既有有機的結合，又可以分離管理。三個層面，第一是從管理的思路和理念上面，第二是有了這樣的業務管理，需要有一套組織架構以及匯報和責權利的分配，這也是中國企業目前來講遇到的最大問題，就是責權利的不匹配，以及在高層和中層領導的任免機制上面無法實現內部業務架構管理。第三是基礎，目前來看，整個中國企業，我們說管理差，管理水平比國際先進企業差，差在我們缺乏手段、缺乏基礎。這個手段其實可能體現在很多方面，一個是一些流程和制度，另外是建立在這個流程和制度上面，怎么樣通過網絡化的平臺、信息技術能夠有效的把真正的管理思路和風險控制落實下去，使得管理的標準化和對日常的風險控制，通過有效的手段和機制落實下去。手段體現在基礎的數據上面，我們知道在過去的十年間，中國的企業經歷了快速擴張的過程，都沒有注重標準化的管理和數據的支撐，缺乏這個，實際上整個管控是虛幻飄渺，是一個空中樓閣，沒有辦法支持各個層級的領導對我們整個戰略的組合，或者是我的競爭力的提升，有更詳細的分析，能夠有更好的決策。實際上這個數據的標準化也是中國企業非常薄弱的，而且跟國際大的企業差距比較大的地方。看整個全球化的企業在發展的過程中經歷了幾個大的階段，也是從小做起，從本國開始發展，從單一的業務發展到多元化的業務，然后是全球化的地理拓張。早上提到的S曲線，一直在重新考慮如何使得我的管理和決策更透明化，能真正有效性，所以在治理和管理模式上面走過了垂直性管理，更多的強調擴張為主的分散式管理，最后走到了全球化、標準化管理，未來非常注重的是全球化和標準化。在整個發展過程中，中國企業正面臨的是如何從發展的多元化走向全球化的階段，從規模發展如何走向真正的價值實現和競爭力的提升。這個時候我們也認為企業應更多的重視利用基礎的手段，提升在整個業務管理上面，突出戰略的組合，以及競爭力的實現上面做一些工作。

　　楊杜：好，非常感謝楊總。第一輪嘉賓在圍繞主題談的時候，這種角度是可以的，但是我想唱一些反調，我總覺得中國的企業發展得相當好，好像有這個結構一定有不錯的原因，在治理方面來講，雖然不那么規范、不那么標準、不那么像某些國家做得好，但是結構非常好，所以我覺得從這個角度來推的話，在過去的發展中，管控和治理上就沒有好的或者形成普遍的東西嗎，我想問一下埃森哲的楊總，我總覺得它有不錯的東西，繼往開來在發展的時候，那個東西在什么地方呢，把問題和好的都說一說。我想把這個問題拋給大家，行不行？

　　白萬綱：其實現在洋鬼子公司來到中國，想把管理推給中國，我也是洋鬼子公司出來的。美國經過前后六次的并購，各個行業只剩下幾個寡頭了，所以美國子公司的老總跟他的公司說，我們搞紡織和水泥，他說回去好好工作，它沒有多元化的動力。你們如果關注過日本，動輒有七八個子公司可以成為世界500強，這種財團運作實際上屹立于東西方，不小心生在日本的美國公司，它的群體經濟，打群架運作本來就是它的特點。我們中國公司正在用結構去取勝的時候，還不是用經營取勝的時候，包括從空間上的結構，跑馬圈地，實際上正在用結構來換空間的時候，如果單純把西方這一套拿來就覺得很可笑。中國經過這么多年，形成最大的學問是什么呢，在做公司規程和規則的時候，在設立董事會運作原則的時候，在設立董事會下面的決策委員會、管理委員會等六個層面上分別埋伏了很多霸王條約，等到一旦發作，我有權力來制衡你。所以透過這種設計獲得了原有大過他出資比例的控股權。質押權、抵押權小意思，額外的商務資源沒問題，知識產權沒問題，把所有的資源挪到子公司來用，這種杠桿效應恰恰是中國治理的精髓，而中國治理的精髓是做預埋。中國做治理的另一個精髓是用體外的控制力轉化為體內的控制權，控制上游，控制下游，控制中游，控制政治金融資源，從而做到參股不弱，控制權說話。事實上日本亦是如此，如果稍微和外資公司合資，做過汽車的就知道，外資公司的汽車公司就是靠這一招把我們中國公司搞定的，我們雖然是其中50%的比例，但是知識產權在人家手上，零部件的工藝在人家手上，車型在人家手上，安全技術在人家手上，平臺技術在人家手上。這是第一個，就是怎么看待中國治理這么些年所獲得的成就和辦法。治理不是講陰謀，但一定要陽謀。民企的治理層面，母公司的治理主要是創始企業過于溢出的引導力，母公司派產權代表在子公司表達意見的時候，它就是橡皮圖章。你們要知道，董事會、監事會、股東會就只有我們中國人，美國都沒有，我們是全部結合在一起，兼容并蓄。所以如何看待中國的治理特點。你們看西方現在是玩專業化，深度鏈條是專業化，但中國現在還在靠什么賺錢呢？打群架。這次央企，內地58家總共加起來69家，加上臺灣、香港，這69家世界500強，加起來就比日本多了。這69家500強，你們仔細稍微看看，包括我這兩天接受了無數的記者采訪，分析河北鋼鐵怎么成為世界500強，這兩年在我們服務期間成為世界500強的就有10家，我們最知道他們是怎么成為世界500強的，怎么玩的？就是玩變形金剛效應。有些子公司給我掙關系，有些子公司給我掙現金流，有些子公司給我搞定維穩問題，并不是每個子公司掙利潤，而是之間完成分工，分工差異越大，我的盈利空間越大，撒網空間越大。另外必須要認識到，中國的央企在海外，在國際上進軍過程當中，央企意志一致，實際上構成了或隱或現的卡特爾效應。中航工業要迅速和波音、空客形成三足鼎立關系，我們的核材料、我們的重工、我們的鋼鐵是母基產業，正好是上結構的時候，這時候正好是跑馬圈地，以計劃養經濟，內部計劃經濟越充分，外部經濟越強大的時刻。這是我的兩個核心觀點。中國模式勢必將影響全球。謝謝諸位！

　　楊杜：現在正在演什么《變形金剛3》，確實，30多年走過來，白總的意思是說，規模做起來了，但是一定階段，規模不可能太大，我們現在處于在結構上或者經濟上轉型，企業的治理結構方方面面屬于結構戰略階段，這比每個要素都更重要。這是大企業發展過程中非常重要的戰略階段。這里面，我覺得關鍵的東西，我們過去做的很多東西是合理的，符合中國文化的，哪怕走到國際上去，也具有我們國際競爭力和理論上的一般東西，我們不會扔掉，我們不是批判過去，而是不斷完善它。我想這是公司治理結構的關鍵點。但是結構，我覺得從公司的管理來講，我的觀點是四理，一是倫理，第二是治理，我把錢拿出去給誰，委托誰去做，三是管理，針對里面組織的時候，具體的權要分。最后是事理。這些具體的事情來講，一定和虛的東西是相輔相成的，差一點都不行，有那么多中國500強的公司在用IT技術，他們有哪些東西可以留下來，搞戰爭可以鬧革命，管理是循序漸進的，白總講了兩點，向總還有別的方面補充嗎？

　　向奇漢：我舉個客戶，山鋼。山鋼面臨整個高速擴張，跨地域的全球經營。客觀上有一個失控的危險，管理層級越來越復雜的情況下，如果說控制不住，可能就會有風險。我們講集團管控有時候也是一個保險，不做這個集團管控會不會有事呢，可能很多企業不會出事，但是你不做，萬一碰見金融危機或者怎么樣的，你看我們服務的很多客戶，在金融危機就看到了，我們曾經做過梳理，當金融危機過后，我們的客戶活下來的確實是管理和風險管控做得好的企業。山鋼當時做集團管控的時候，要控制得住，但同時要靈活，不能說一控就死，一放就松了。作為集團管控來說，就像一個長江大壩一樣，不是去造輪船，長江大壩是要做到合理的控制流水方向、速度、流量，怎么樣讓下面的分子公司存在，能夠成為支撐集團的力量，而不是下面的分子公司成為整個集團弱化的力量。從山鋼的案例來講，在服務這么多客戶來看，為什么做到集團管控和治理的背景。我們有一個業務叫國資委監管系統，剛才白總談的央企，為什么有國資委監管系統呢，從國資委到集團公司，到下面的子公司，要形成這樣一個集團管控體系，當然這到底是對國企的發展有利，還是有制約，我不去做評價，但是從整個的管理也是為了對風險做控制。因為要求整個國資委下面的央企企業，資金的流向，就是人、財、戰略，這三點做管控。同時我們服務的一些民營企業，剛才跟白總聊的時候，他們做咨詢分成國資委的管控咨詢和民營企業的管控咨詢，是兩個業務，可能團隊不一樣。我們服務這么多國營企業，包括一些民營企業，在整個的集團管控戰略上面，確實是不太一樣。比如說我們國營企業很多是計劃經濟出來，是先有兒子，最后組合成打群架，可能形成一個集團公司。在這種情況下面進行集團的管理和民營企業完全不一樣。在民營企業當中，我們發現一個現象，就是說很多的民營企業都是在上市過后，才想到集團的風險治理和管控，為什么上市之前沒有去想到做這個事呢？實際上是因為它的外部監管和信息化披露促使它必須要做管理的變革。除了治理和管理來說，除了我們企業內部的因素，我們的覺悟，或者說是不是要去做管理變革，其實外部整個大的環境，監管的加強，特別是在信息化的時代，客觀上也促進了這樣一些企業在公司的治理和風險管控對重要性的認知。所以說我想從我們服務的這么多客戶來看，應該說這個趨勢是成為我們企業發展的一個核心競爭力很重要的一個因素。謝謝！

　　楊杜：謝謝向總。我們剛才聽Erik Puknys先生在說的時候，涉及到我覺得在公司治理管控很重要的東西，國外有不同的文化和法律，看問題的角度都不一樣。我們從小教育向雷鋒學習，有好技術、好東西，我們學吧，我們挺好的，我們很認真的，你還說我們在復制、我們在偷，有沒有這方面比較好的實例，怎么從文化上理解，讓大家共同把創新和發明保護好，能不能把做過類似這方面的案例給大家分享一下？

　　Erik Puknys：剛才楊教授提的問題非常有意思，美國的文化跟中國有點不一樣，在美國憲法里都規定了，還有整個民眾的文化都覺得創新是非常有價值的。你看一下美國的專利法，從表面上來看，如果這個產品是被專利保護的話，對用戶來說也不是全是好的，因為這個產品的價格肯定是會比較高的。為什么有這種專利制度呢？其中一個好的方面，就是發明人申請一個專利以后，公眾是可以從這方面來學習的。其實這就是發明人和公眾之間的交換，發明人發明一個東西出來，大家可以學習，發明人所得到的交換就是我可以用17年或者20年的時間單獨專用這個東西。如果一個專利申請人有了自己的發明創造，但是他不用的話，大家得到了更多的價值，而發明人并沒有真正的得到商業方面的價值。其實這個問題是個平衡的問題，發明人能把文明創造披露出來，大眾可以有所收獲，你這個發明人也可以得到一些有效的回報。美國對發明創造非常重視，你能夠發明抓老鼠的夾子可以成為百萬富翁，雖然現在已經不存在了，但是在美國發明一種芯片，也是很容易成為百萬富翁的。他們覺得發明創造非常重要。

　　楊杜：我接觸了很多企業，有很多企業辛辛苦苦弄出來的東西，根本不去想弄專利和產權方面的東西，被別人學了，他罵完就算了，自己再繼續做。公司治理和管控分幾個方面，一種是和家庭、家族走過來的，原來太以人為本了，太有情感了，并沒有自然人和法人分開的。這里面涉及到一個問題，治理結構里面不僅僅是新三會，也是集團公司、子公司，還包括家族和公司之間這個割裂。我發現在這個方面做不好也會產生很大的問題，自己的親屬和家人都混在里面。剛才張總講到了家族這個角度，那這個怎么處理呢？

　　張漢文：這個問題的話，從我們公司來說，往往是什么概念呢？企業規模越來越大，我想其它很多民營企業也存在這么一種現象，創新代的時候，企業做大了，第二代不一定愿意接手這個企業，可能他喜歡做他自己有興趣的事情，所以我覺得對民營而言，我覺得找代理人肯定是一種趨勢。

　　楊杜：不得不做的事。我覺得這里面還有一個問題，按職業經理人也好，按上市也好，往往創業的時候，自己的公司或者怎么著，一旦上市了，拿到很多錢或者怎么了，那個奮斗的勁一下就沒有了。錢太多了，對人心，對自己奮斗的精神，影響很大的時候。楊總在這個方面，剛才你講的是股權可能很復雜了，分到很多了，又上市了，好像很規范，但是有些公司股權很復雜，但是業務方面，做事情來講又是非常簡單有效的，能用具體的例子來解釋一下嗎？謝謝。

　　楊葳：在過去的時間里，中國的企業發展得很好，有很多經驗。確實是，在中國快速成長的過程中，很多企業從小做到這么大的規模，有自己獨到的經驗。如果我們分開來看，如果一個企業追求說我就是為了能夠做大，然后我可能通過多種股權結構手段做大了，這就是我的目的，然后可能整個資產組成也能給我帶來很好的現金流，這也就行了。這種企業不在我們更多談到的范疇里面。我想談的是在一個真正市場化的經濟里面，企業如何實現自己的競爭力，我們看到不管是早上頒布的500強，還是中國企業真正在全球財富500強里的排名，排到前面的，是真正在市場經濟中能夠拼殺出來的出色企業嗎？大家可以去看一下、研究一下。下一個臺階，中國企業更多的是突出核心競爭能力。剛才其他老總也談到了，中國的企業在發展中先有兒子后有老子，走過很多很多多元化的，從子公司個體，有企業家的創業精神，為了實現子公司本體利潤最大化，做了很多事情。但是當一個企業真正要面臨著未來要實現核心競爭能力的時候，就要重新去思考了。我們曾經做過一家企業，我不便于在這兒提這家企業的名字，它是央企中排得比較前面的大型礦業集團，它跟其它的央企是一樣的，是先有子公司，后面才有集團公司。子公司有200家，每一家都看成是利潤中心，每一家可能和其它的家之間都有業務的重疊，甚至在中國的市場中競爭。但是在過去這種成長過程中，由于中國市場的發展給它帶來很大的成長性。下一步的發展，它就要重新思考，我的管理幅度很大，而且也很難看到哪個是我要重點投資的企業。我們就要幫助它，第一，戰略的梳理，以前是多元化、紛繁復雜的實體下面，哪些是我最突出的業務，未來是我更主要的核心競爭力，我們就對它整個業務進行了梳理，分析出來了五大業務板塊。每一個板塊，如果要做大的話，在每個板塊都有核心競爭力的突出，比如說礦山這一塊業務來講，我們都知道對于礦山業務來講，最主要的核心競爭力是有沒有優質的礦藏，并且用非常低的成本把它給挖掘出來，然后推向市場，這是我核心的競爭能力。還有鋼鐵的分銷業務，這種核心能力和礦業的核心能力又是不一樣的，我更多的是講能夠體現增值服務，或者鎖定客戶，帶來價格的提升，或者說通過利潤的實現使得整個競爭力的體現，更重要的是怎么樣提高市場的客戶服務和響應能力。所以在這樣一個背景下面，我們對它200多家子公司所包含的業務的屬性上面，以及在同樣的業務上，我的價值鏈應該怎么樣整合，進行重新的梳理。我還拿鋼鐵的分銷業務來看，原來實際上它就是在鋼鐵的分銷業務上，在全國可能部署了不同的分子公司，自己在采購，自己有銷售的模式，我們通過在整個分析中看到從采購一直到銷售，在價值鏈上面有一些協同效應，比如說采購，如何才能采購到能夠銷售的產品，如何在銷售端劃分區域的業務單元，使得客戶的服務能力和市場的響應能力提高。這都是在價值鏈上面進行重組，在績效單元上面有更好的績效指標，使得它在價值鏈上所扮演的角色上面有更好的體現。這就是我們在整個管理模式上，實際上已經完全打破了法人的結構，更多的是從業務線條，以及我在這個業務線條中所扮演的什么樣的角色，能夠提升整個價值的最大化。也是同樣一個企業，前面提到企業只是追求規模或者大概盈利的前提下，我不去搞真正的核心競爭力，那這樣生存是沒有問題，仍然可以像我們這樣的管理去進行。但是當我一旦要想到核心競爭力的時候，就要重新改變。另外一個層面，一個企業在中國運作的時候，我是可以按照我們原來的模式，在中國的市場環境下面，和政策的環境下面，游刃有余，但是我們也看到了，很多企業到了國際市場上，當你面臨整個市場環境的改變，法律法規的改變，政策的改變，中國的這一套東西就顯得比較蒼白了。如何真正在全球化發展呢？我就舉這個企業的例子，這個企業在金融危機的時候，在2008年底2009年的時候，收購了一家海外企業，當時由于這家海外企業處于非常低迷的狀況，現金流已經成了很大的問題，所以它以很低的價格把這家企業收購進來了。在這幾年，由于宏觀經濟在不斷的改善，市場條件也不斷的好起來了，所以從單個的收購來的利潤和資產回報來講，非常出色，所以從財務來講，撿了一個大便宜，這個企業覺得歡欣鼓舞。但是從另外一個層面，真正從這個企業來講，我要把礦業的核心能力做大，實際上被收購的這家企業，在礦山的發掘上面，以及如何用最低的成本把這個礦開采出來、生產出來、推向市場，這些方面有很多的核心能力，這些能力表現在一些運作的流程上面，以及管理上面。最痛苦的是不能通過把這家企業收購進來之后，把它擁有的這種核心能力嫁接在礦業業務上，變成這個集團礦業業務的核心競爭能力。所以我們認為，在企業要真正建立核心競爭能力的時候，這些流程怎么樣融合、重組，并且借鑒一些國外企業在運作流程上的經驗、管理上的經驗，通過整合的手段變成你的核心能力，真正才能夠在你的專業化領域上面做強做大。

　　楊杜：感謝楊總，楊總一講案例的時候，她就會拉得非常長一點。我基本上聽清楚，雖然現在沒有錢，雖然現在別的地方企業有問題，但是光是便宜貨不行，跟你內部的整合性和戰略上思考問題有關系，偶爾買貴了，但是為客戶提高整體競爭力了，在埃森哲的理念上，達到這個目的可能是更好的東西。楊總講的這個案例是什么呢？我覺得一方面是肯定要在整個外部環境，政策、法律上合規，還有怎么樣治理、并購這些東西，最終也是在資源整合這塊，它是大的資源配置和效率效益的問題，最終是為了使你這個企業整合的結構，能夠比同業還有更強的競爭力，如果沒有競爭力的話，你做得再大再強也不行。講公司治理，講管控，最終是為了干嗎，有原因不一定有結果，這就是我們中國人思考的兩邊都得平衡和配合才能達到的。在治理和管控等等，最終是干嗎的，我們中國企業未來再繼續做大做強的時候，你有沒有一種競爭力，這個競爭力是什么競爭力呢？講的詞是領導力。今天的主題，未來的中國企業，由中國級企業不斷走向世界級企業的時候，怎么樣思考未來大的挑戰？美國的企業是怎么想問題的？他們在規則上是怎么做的？未來的發展趨勢在哪兒？前一段各位嘉賓的話題先告一段落，下面的時間交給下面咱們分論壇的嘉賓。如果各位有什么問題的話，遞條子也可以，舉手示意我也可以。主要是提問題，談自己的觀點就少一點。如果各位有問題的話，對臺上哪位嘉賓都可以，來進行互動和回答。

　　問題一：我想問一下，今天的主題是中國企業500強的發布和挑戰趨勢，想問一下白總，針對挑戰和趨勢在集團公司的戰略和管控當中，我們應該是做什么樣的把握？

　　白萬綱：這個問題就是楊總剛才所講的，中國企業是不是一定要做細、做透、做深才好。其實礦業企業根本上是四大塊，第一塊是礦，第二塊是采，第二塊是做市場，第四塊是情報控制。世界級企業一定是個產業組織者，把產業組織起來。世界級企業往往是一個產業組織者，做不了產業組織者，你是賺不到錢的。最近李寧同志信誓旦旦的想超越耐克，耐克是你能超越的嗎？耐克是贊助各種極限運動以及培育各種運動員，通過夏令營、選拔賽，把各種運動員選上來，然后介紹給各種各樣的體育組織，把整個全球體育組織起來以后，順便賣一點體育產品。而我們的李寧同志直接想透過吃第六個塊燒餅超越前面六個燒餅。央企雖然做得比較粗糙，根本上是做了產業組織者，五礦偉大的實踐，中鋼集團偉大的實踐，河北鋼鐵偉大的實踐，中信集團偉大的實踐，招商局偉大的實踐，我不一一列名字，它首先是個產業組織者。這是我的第一個觀點。沒有學會做產業組織者就不要妄圖成為什么強企、大企業，所以一個企業的增長點未必一定是來自具體的產品，未來越來越證明這一點，喬布斯之所以成功，是擁有了一種經營哲學。剛才楊總說得好，你有什么樣的領導力，一個企業為什么可以賺錢呢？母公司不僅給子公司注入了貨幣資本，還注入了管理資本、制度資本、創新資本、人力資本、軟實力資本以及其它資本，母公司注入的資本越多，組合越好，密度越大，母公司獲利越大。一定要講階段路，什么時間干什么事，現在正是中國膨脹結構的黃金十年，膨脹完了以后，我們就進入到了后經營時代，也許到那一天了。這是我的第二個觀點。第三個觀點，為什么股權可以多元化呢，就是因為我們進行了預埋，不存在治理上的復雜，你憑什么侵犯子公司的法人權利呢。最后一個觀點，未來企業將會怎么走呢？現在的央企遭到妖魔化，央企不行了，央企要合并了，這實際上是無知的人。事實上，央企這些公司最后在社會上會消失，就像人消失在海里一樣，持有若干上市公司的股權會這樣，所以不要傻乎乎的以為美國公司都是專業化，事實上美國的多元化母公司都財團化了，消失掉了。而有很多人到目前為止還在吹牛說，可口可樂只做可樂，它做濃縮液等，然后賣給罐裝廠，它只做產業組織。而且自它誕生以來，它的產業正極了N多次。我們必須說，全球產業有多種多樣的形態，美國公司可以侵略我們的大前提下，我們不可能再用他們的規則平行崛起，所以我們的異構崛起就是真相，我中國之力量在哪里，如果沒有這種認知，中國企業的崛起無從談起。

　　問題二：我是成都商報的記者，我有兩個問題想請問，也是這次論壇上提到的兩個話題，一個是關于富二代接班，我相信各位與富二代的接觸很多，他們和他們的父輩相比有什么新的特點？他們的接班，對中國民企未來的發展有什么樣的機遇和挑戰？另外是職業經理人制度的建立，會不會在他們這一代就逐步開始確立起來？我們股民都很關注的話題，很多民企上市以后，沒有奔頭，反映在股市上就是高管拋售股票和套現的現象，這樣的現象在公司治理和管控方面的原因是什么？如何去解決？

　　張漢文：我認識很多富二代，包括同事，包括同學，實際上我的很多同學也是富二代。給我這么幾個感覺：第一，這些富二代，實際上我覺得都很有闖勁，無非就是他們的有些思維跟前一代有些差異和變化。第二，我覺得在這些年輕一代人里面，他們可能都是抱著像跳出前一代的光環和心態比較重，很多富二代不愿意在長輩的光環之下。從我接觸的很多富二代里面講，我覺得富二代這個詞不準，很多屬于創二代。像浙江很多民企接班的很成功的很多，事業上在創業代的基礎上更上一個臺階的也很多。

　　楊葳：第一是怎么定義職業經理人，第二是說公司發展到一定階段的時候，需要職業經理人幫你完成什么樣的任務。我們也看到一些國有企業在開始考慮職業經理人制度，比如說中國化工，我們看到由于中國化工在過去的幾年中，國際化發展步伐的快速，以及整個高層對如何實現企業的價值增長、績效提升上面非常重視，并且慢慢的越來越意識到從管理理念上面，更多的開明去借鑒優秀的理念。所以在各個層面上面，我們都看到了職業經理人被引進到企業里面。那么職業經理人的進入，實際上從整個來講帶來非常多的價值，因為這些職業經理人，有的當然是在比較出色的企業里面，有很大成就的人，把先進的理念和做法帶進來，并且去推動中國化工的管理和變革，這是他起到很大的一個價值。第二個，我們看到職業經理人的進入，其實在職業經理人以及原有的管理人中，確實會有一些文化的差異和沖突，這也是使得企業在應用職業經理人的時候，如何去融合原有的管理理念和新的管理理念，創造一定的機制和氛圍，使得職業經理人的這些理念更適應公司本身的特色，以及保持他原有的特色文化。同時怎么樣搭建一個機制和橋梁，使得原有的管理者接受一些新的管理理念和做法，這樣一般的嫁接和融合，才能使得職業經理人在這個企業中更長久的生存下來。

　　楊杜：我覺得剛才這位女士提的問題，很核心的一點就是上市之后，或者過一段時間，就跑掉了。我們說華為干得不錯，為什么不上市呢？有些時候我們在思考這樣的問題，有時候我覺得上市對于公司治理和管控，會有很大的沖擊。因為它是把自己原來當個事業做的，可能成了公眾公司以后，感覺很多會發生變化。我覺得從這一點來講，涉及到公司治理結構的變化到底能給我們帶來什么，要非常認真的思考才行。楊總講的職業經理人里面，我非常關注她講的是職業，職業不是才能的問題，職業應該是個我就認認真真干好、虔誠的遵守職業道德和職業素質的東西，但是我覺得這個很難，在中國老板遍地都是，職業經理人很難找，但是怎么樣不斷的培養，可能需要一定的時間吧。美國這方面的職業經理人應該很容易找。

　　問題三：我是一位煤炭企業的干部，我們煤炭企業再一起多次交流，對于參股公司，因為以前沒參股的時候，都是大家共同投入的，現在有些權益，比如說話語權越來越少，各位專家有什么更好的建議，對我們來說，這塊就不用投入了還是怎么樣？

　　白萬綱：參股企業在做章程、議事規則的時候，要求他們在合法合規上面要非常嚴格，每次在法律上要均衡。但是很多企業是木已成舟，章程已經改不了，那些事實已經形成了，在參股公司里面特別要強調幾點，哪怕你僅有那么幾個董監高派出的指標，一定要開戰，要經常打強心針。在治理結構當中，我們一般認為，如果你是參股方的話，如果是有限公司，董事會要求搞到13人，除了這種法理以內干預以外，控制上游、控制下游在參股公司里是天然的力量。在上游里，具體的參股公司比例比較少，但是原材料、價格、設備、知識產權等等你說了算以后，參股公司也不得不聽你的。下游亦是如此，說一不二。上下游怎么樣。另外政治關系、金融關系，你的手上到底把持了多少。最后是但凡派出去在參股公司里工作的董監高定時回收，然后要給予后面出去的人一定的期望。還有什么辦法呢？如果綜上還管不好的話，你就要努力的和參股公司的大股東，或者參股公司里的重要力量，去進行勾兌。安然很重要的手法就是哪怕在它參股的公司里，它都努力的給大股東，甚至有時候給他優先股，大股東就放棄管理了，中小股東管理。以上手法基本上涵蓋了參股公司管理的綜合手段。

　　楊杜：謝謝。不管出什么招，公司治理和管控的東西，一定不是說從資本邏輯，好像我出了多少錢股份就應該怎么樣，不是這樣，是從人的基本規則設計和管理治理的角度來看，人和人，規則和規則的層面，不是說弄那么一堆股票，我占絕大部分，絕對大股東也可能被別人管控了。

　　白萬綱：有很多人問我，這么做合法嗎？你的腦袋是二的，有誰生下來首先考慮合法問題，首先問賺錢嗎，其次問這樣會不會觸犯法律，如果觸犯法律的話就繞過去。

　　楊杜：記住后面一句，如果觸犯了法律怎么繞過去，那是管理的藝術或者管控的藝術。

　　問題四：我們在五年前曾經邀請過白老師給我們做講座，我有兩個觀點想請白老師點評一下。第一個觀點，我覺得公司治理和管控是根據企業的不同發展階段，甚至包括團隊的成員素質情況，甚至包括是不是成家族的，還是說成職業經理人的。第二個觀點，企業小的時候，治理和管控不是很重要，但是像在座的都是500強企業的話，治理和管控做沒做得好，直接體現了一個企業的競爭力。我覺得治理和管控實際上是一種競爭力的體現。我們是2003年底開始進入民爆領域，到現在沒有派出一個人，完全是通過法人治理的方式去控制，中歐商學院有個教授了解我們這個案例以后，他甚至覺得這個案例可以成為國內有關兼并重組法人治理的經典案例。

　　白萬綱：兩句話。第一，手中做局部，心中有全局。第二，那個中歐的教授水平不夠高。我本身是法學家，其次才是管控專家，我好像鼓勵你們非法，非常理解法律的才知道法里面閃爍著人性的光輝。

　　問題五：企業現在面臨著三座大山，一是原材料價格上漲，二是人力成本增加，就這兩個問題，我們怎么解決？

　　楊葳：您剛才提的問題是很多企業面臨的問題，治理只是其中一部分，最主要的還是公司怎么樣重新去考慮戰略，所以在這樣一個大的宏觀情況下，很多企業都在重新去考慮未來的戰略發展方向是不是要改變，一個是從業務組合上面，我是不是要嚴重，另外是商業模式上面，我是不是要變化，是不是還要靠原來成本性的競爭，還是說通過創新來改變商業模式，重新去抓住市場和不同的客戶價值定位，實現整個競爭市場中的地位。當然了，管控實際上能幫助你在這個戰略的前提下，用什么樣的一個運作模式和什么樣的組織架構，以及流程，能夠去實現你的戰略的實施和競爭能力的實施。但是最主要的還是要重新去思考你的戰略。

　　楊杜：環境決定戰略，戰略才能決定內部的組織和管理等等。好，非常感謝大家，我們的時間非常緊張，提最后一個問題。

　　問題六：我想問一下白教授，我是中國鐵路的，現在企業之間的競爭更多體現為供應鏈和產業鏈之間的競爭，您剛才也講到了供應鏈管控和產業鏈管控的問題，我想請您在這方面給我們提一點建議。

　　白萬綱：首先，我們已經意識到了傳統的供應鏈和產業鏈管控有問題。傳統是靠合約、產品、技術、相對優勢，形成價格差、優勢差以后，逼迫弱勢方為我們服務。這是企業賺錢的根本。所以任何企業賺錢，無論它說得如何冠冕堂皇，就是強勢剝削弱勢。從根本上來看，下一步，新的供應鏈和產業鏈運作的趨勢是三點，第一，產能結合，重新調整、優化、設計產業鏈和供應鏈，這是一個大趨勢。第二，整個供應鏈、產業鏈的運作，事實上已經上升到了用理念、一致性、概念營銷驅動大家為一個更高的目的來奮斗，先虛旺再實旺的迪拜效應時期已經到來了，一定要認真研究迪拜效應。第三，從大趨勢上來看，企業一定要思考供應鏈、產業鏈的整合，怎么用道義、概念，用忽悠出來的好處，來駕馭它，以我之有限制資源駕馭社會之無限資源。

　　楊杜：謝謝，因為時間關系。大家還有很多的問題想問，這個問題比較復雜。感謝各位的提問。各位嘉賓用最后一句話說一說。類似于這樣的問題，從公司管控的角度來講，中國的ERP到底有什么樣的優勢來幫我們管控呢？類似這樣的話題，您有請。

　　向奇漢：我最后說一句，因為我們在服務很多企業當中，企業的終極目標是幸福企業，有三個維度，叫高效、綠色、創新。創新就是指一個企業的競爭力，包括產品創新。綠色就是說社會責任，高效就是企業的效率、效力。結合今天的主題，我們的公司治理和管控，應該說是成為我們能不能成為幸福企業的根本，老板能不能睡得著覺，企業能不能在關鍵時期不出問題，我們成為幸福企業是說我們能不能把公司治理好。

　　Erik Puknys：最后一句話是說，你要走向世界的時候，不管是哪個國家，先要把知識產權保護好。

　　張漢文：無論是公司治理還是管控，每個企業都要做到不唯上、不崇外，適合自己的才是好的。

　　楊葳：全球視野，統籌布局，注重細節。

　　楊杜：感謝各位嘉賓與我們的分享，也感謝大家的提問。謝謝大家！