新浪財經訊 “新領軍論壇食品餐飲行業峰會”于2011年8月28日在北京舉行。上圖為“中國企業成長的模式突破”論壇。

　　以下為演講實錄：

　　主持人何慕：主辦方給我一個非常大的話題，中國企業的成長模式等等，說心里話我覺得咱還是聊聊咱們五位的成長模式，聊中國企業宏觀的話題太大。我想我們就不如結合我們所在的行業，我們關注的一些成長性的問題展開一個有效交流。

　　每人可以留30-40秒來介紹一下自己，其中包括的內容是這樣的，您自己，您的企業，您從哪來，不僅僅是地點，您是干什么的，想去哪，我們從這邊開始，匯源不用介紹了。

　　吳楠：大家好我是來自權金城，從2000年開始我們一直專注餐飲行業，我們建立權金城石鍋拌飯和燒烤等一系列品牌，從開業至今現在門店達到 100多家，在未來日子里面我們還會發展更多跟餐飲相關的行業產業鏈。我們一直認為權金城專注餐飲品牌，希望大家能夠關注我們的權金城。

　　主持人何慕：你們怎么起這個名字？

　　吳楠：有一些誤會，權金城是韓國非常有名風景地，有兩位將軍在那打過仗，現在是一個名城。

　　趙志強：大家好，我是來自北京比格餐飲，我來自黑龍江一個比較小的城市，佳木斯市。02年進入北京成立比格餐飲管理公司，經過近10年發展，在北京有50多家餐廳，總共有100多家餐廳。同時，我們新發展一個品牌，一個是么么咖啡，還有一個收購了一個中式快餐盒樂弁當有9家餐廳，還有一個么么茶，這個就是剛才我們主持人講的，未來的發展趨勢要有多品牌的互補，謝謝大家。

　　侯嘉：大家好，我是老北京傳統小吃協會的侯嘉。在這之前我們傳播兩塊品牌，一個是代表北京傳統飲食的九門小吃，在09年又創造一個中國56個民族的小吃叫萬豐小吃。現在已經創造了世界上面積最大，民族最多，品種最多的小吃店，因為這個小吃大家都知道幾百年來一直登不上大雅之堂，我們也是看好傳統小吃的發展，這些年歷經艱辛創造兩塊牌子。我希望大家能夠對傳統飲食這一塊，給我們點鼓勵和支持，我的夢想就是把傳統小吃跟洋快餐一樣，在我們這代人的手中延續，而且能夠做強，讓他能走出國門，連鎖發展，謝謝大家。

　　何永智：我是重慶小天鵝餐飲公司的何永智，我們公司是以做火鍋發起也是一個相當規模企業。我們重慶小天鵝火鍋遍布29個省市，直營店達到86 家，每一年以25，到30家的速度在遞增直營店，我們全國連鎖有將近300家。作為小天鵝集團來講，我們是致力于把健康，快樂，時尚的美食帶給我們更多消費者。今天，我們新領軍雜志社10年，我們深圳重慶火鍋協會也剛剛成立10年，我們得到非常長足的發展，也是得力于改革開放以來最好的時機，讓重慶火鍋能夠走遍全國，甚至走上了世界。我也是鴛鴦火鍋的發明人，謝謝。

　　主持人何慕：感覺非常有緣分，一個咱倆都姓何，這不是一般的老鄉，我們今天探討還是一個成長的問題，很多人理解不一樣，有的人說要堅守，還有人說快跑。我認為沒有對和錯，看每個企業家，每個企業的追求不同。在座各位可不可以這樣順序，從何總您這邊開始，講一講您對您的企業發展期望，和一個打算，想成長成什么樣是你的理想，怎么樣一個打算和過程。

　　何永智：剛才主持人說你怎樣理解一個企業到底是先做強好，還是先做大好，我的理解是首先你的企業并不一定要先做好，從好當中逐步做大做強，如果好了就要抓緊，加快這個步伐，這時候要擴大企業規模，如果好了要馬上開連鎖，不能因為企業這個店很好，就覺得我這個店好了就行了，那不行，在好的時候要加快你的步伐做快做大。當然，在做大做快的同時可能有時候會影響你的一些好，發展中遇到的困難和問題，在這個過程當中也要有一個試錯的過程，把這些試錯過程轉化成你經驗，在這個過程當中不斷總結，不斷地做。我的一種理解，堅持很重要。我們很多企業做到一定的時候，他做的很好了，覺得我已經很好了，就不想堅持，一會去投這個，一會投那個，慢慢把這個品牌消磨了。這個時候堅持把一個品牌做好，做大，我覺得很重要，因此堅持也成了我們行業當中誰能夠堅持到最后，誰的企業能夠在堅持當中不斷成長壯大，誰能夠走更加持續可發展的道路，也成了我們成長中的企業很重要的思考。

　　主持人何慕：謝謝何總，在座各位男士應該通過何總發言有一些啟迪和震撼，我吃過不少您的飯跟您還是第一次見面，不得了，女同志有這樣的心胸，您大致的意思咱先做好一件事，做好之后加快速度發展它，過程當中試錯沒問題，跌倒再爬起來，戰爭中學習戰爭。您現在已經80多家了？

　　何永智：我們現在自己的直營店，最早生意很好的時候就加快速度發展，發展過程當中肯定遇到很多困難，在這個過程當中有很多失敗等等辦的多也丟的多。但是在丟的過程當中你就要來審視自己，審視是很痛苦讓自己重新做。

　　主持人何慕：在您的視野當中從店的數量上，您認為做到怎么樣一個數量可能會比較好？

　　何永智：我是重慶火鍋協會的會長，應該講我也是引領這個行業做連鎖第一人。但是，到今天我們的連鎖已經遠遠的趕不上其他人，于是我們就把這種加盟店的速度放慢了，從還是要做大自己的直營店這才是你口袋里真正裝的自己的錢，才能夠通過你口袋里裝著你自己真正的錢之后，可能我們還會進行一些資本市場。我們有這個目標引領我們不斷往前走的方向。

　　主持人何慕：上市是您主動要求的，還是風投給您的？

　　何永智：我覺得自己一個企業來講，企業到了今天不是說上市我們缺多少資金，基本上沒有這方面很重概念，這方面也看到很多，可能看到股票，也可以說你不去兌現永遠是一張紙。但是我更看中的是你的企業通過上市這么一個過程，讓你的企業有了一個很好，我們如果上市也是傳播一個地方品牌。你的公司如果是一個上市公司，且不說到底資金有多少，在公眾形象當中也完成你心中心愿，達到一種心愿目的，在走這么一條道路。

　　主持人何慕：謝謝何總，現實目標已經說出來了，上市至少階段性的一個目標，期待著您早日敲鐘，如果需要的話可以叫我。我剛才聽到您講什么協會，沒太明白？

　　侯嘉：我本身是政協委員，我們前門成立了一個商會，這個商會成立以后大家都知道那是一個老字號，同仁堂等這些老字號，我們這個協會成立目的因為這些老字號基本上就是國有的，商會幫助他們工作的地方不是特別多，所以我們成立一個小吃協會目的就是把咱們現在，因為大家都知道各地都有影響和伴隨當地幾代人成長的傳統飲食。當時那邊有一些會館，胡同，還有在前門這個地區，所以這個特定地區從當商會會長那天起我就開始申請籌備老北京小吃協會，各地都有自己的飲食協會，我利用自己政協委員的身份不斷提案最后說服政府成立這么一個協會。

　　但是協會是民間組織不可以經營，還得起一個執照在成立這么一個有限公司。所以，在這個前提下我們開始把丟失的一些百年小吃一家一家都給請出來聚集到一起，是這么起步的。

　　主持人何慕：萬豐更多像商業地產的經營者，還是一個實際餐飲的經營者？

　　侯嘉：我們這個項目跟大家簡單一兩分鐘說一下，其實是一個怪胎。這個怪胎在哪？第一我到現在還在說，我沒有競爭對手，可能大家做品牌的，包括做火鍋，做任何行業哪有沒有競爭對手，我們現在確實找不到競爭對手。一個我們所有的這些商鋪不出租，首先是我們的會員有三點要求，一個是有家自己的知識產權，比如我是混沌等等有一個知識產權。還有在同行業當中口碑良好，北京不下20家賣爆肚的，一兩家口碑不錯，但是要有一個傳承人，接班人，小吃一直讓社會上看不起本身就是一個胡同產物，不能正餐能夠吃的東西。

　　小吃這些年，尤其是北京的傳統小吃跟全國各地也不一樣，重慶就是重慶小吃，北京有一個地域和歷史沿革匯聚蒙族，漢族等等。比如奶酪，實際上不是北京小吃，都是內蒙小吃，包括茶湯等等。

　　主持人何慕：現在萬豐有多少種？

　　侯嘉：我們是3300多種。

　　主持人何慕：整個占地面積多少？

　　侯嘉：16000平米。

　　主持人何慕：有沒有想過發展和成長角度，萬豐會不會到別的地方也去開這樣的主題廣場，或者商業地產？

　　侯嘉：因為我也是咱們中國的第一批個體戶，我是82年的個體戶，執照現在還留著呢。確實，我也見證了這個改革開放30年歷史變遷，包括當初私營企業，我們叫個體戶到現在還是比較重視。我現在最不愿意聽的就是做強做大，你們也是東北人，大家直來直去比較務實，很多企業都是在做強做大這個目標，或者說上市，在這個環節下死掉的。因為剛才咱們聽了有一個孫理事長講的小案例，去了一個小店吃的很好，151的事，我覺得這也能說明一個問題，他現在在這不動，我相信他能開5年，10年非常好，在這個地域品牌，如果你要讓他跟大姐一樣去連鎖，我相信他如果你們去幫助他有可能，但是他一定不會找你們幫助，因為你們的用肯定特貴，尤其是小吃也是。

　　因為我是做了小吃十幾年，受了很多委屈，走了很多彎路，包括我現在對小吃非常有感情，確實也是一個層面，也是一個案例，小吃過去就是贓亂差，尤其是家族，全國各地都有，全國各地都是如此，老公來做媳婦當服務員，沒有什么標準，更沒有CI，戰略之類的。這些尤其這些洋快餐進來之后對中國傳統飲食一個打擊，這是一個責任。我確實是發自內心，因為我本人也不缺錢，就是一個感興趣，還有一個主要就是責任，包括一個最簡單的茶缸，每一道小吃都跟戲劇文化，包括這些達官貴人都有一些典故，這些年我想鎖定一生把小吃，不辜負，像現在大家對小吃的期望，一定讓他早一天像你們說的比較健康的，順其自然的連鎖發展，讓它走出國門去。

　　主持人何慕：謝謝，明顯看的出來，我們前面聊過其實每個企業家戰略，跟每個企業家本身對人生理解，對快樂的理解，對幸福的理解，對滿足的理解是不同的，其實我覺得沒有對和錯，明顯已經感覺到，剛發現兩位已經有對自己未來成長發展步驟不同安排，我認為都是正確的。

　　趙志強：我們也沒辦法，我們不像傳統小吃有幾百年的歷史可以讓自己不發展也能很好生存下去，像全聚德，中國這些傳統品牌有一個金子招牌。我們作為一個新創品牌沒有辦法，我們不發展我們就沒辦法生存。我們今天可能還有100家店，如果在過5年不開店可能一家店都沒有了。所以，我們作為這種餐飲連鎖形式，我們的生存之道必須要靠我們不斷的去發展才能生存，因為我們只有通過不斷的發展了才能不斷的去通過形成規模的一種效應，通過不斷優化改良和再完善，這樣不斷的去進行一個蛻變的過程。

　　打個比方，我們在02，03年之前簽的店鋪，租金相對跟現在來比都很低，當前開的一些店面目前沒有到期利潤回報還非常不錯。但是，如果10年期一到了之后，租金一下子就翻倍了，剩下的如果說翻了租金之后，好的話你還能有一個牌子在不虧錢，不好的話可能這個店面就虧錢了。但是我們就是靠不斷去發展，陸續有前期簽的店鋪到期之后又有新的調整，包括肯德基在上海我記得有好幾個非常好的位置最后他也要進行調整也要退租，租金翻了好幾倍他也受不了。我們現在感覺租的租金挺高的鋪面，但是相對5，10年又會低了，我們有這方面利潤做補充。所以，我們連鎖企業想生存想發展，必須在發展過程當中通過不斷方面創新，對我們整個業態產品進行優化，對我們的業務模式進行優化，對環境進行優化，和你的網絡布局優化，通過不斷的優化調整符合現實時代的這種需求，你才能去生存，才能去發展，不然的話你如果在一個階段沒有持續性的去發展，那么你今天挺好的，可能在國3年，5年你的企業就沒辦法經營。

　　所以，我們的發展一方面是主動發展，另一方面也是被動的，必須要去發展。其實這個也是對于連鎖企業的一個優勢所在，你看我們好多大型酒樓，一個酒樓投資幾千萬，投資起來必須2，3年要回報，過了3，5年環境成就，下一個生命周期就是8到10年，或者在有一批大的資金重新包裝，要么就關掉了。我們連鎖企業可以不斷通過每一家開設優化不斷完善提高，這樣的話你永遠保持一個新興的生命力。

　　我們通過10年比格發展100家的規模…

　　主持人何慕：你這100家是指披薩的連鎖店？

　　趙志強：對，我們希望在有10年能夠做到500家的規模，但是能否做到還是一個巨大挑戰。同時也說兩句多品牌發展，其實何總強調一定要關注一個品牌發展，我感覺這方面也是對的。但是作為未來，我個人的觀點，可能也根據我們的企業經營項目模式有關，每個企業的情況不同，但是作為我們企業來講的話，他需要一種互補。比如通過我分享一下我們在北京這10年來發展的一個感受來講，為什么現在選擇第二品牌，第三品牌，第四品牌的發展。

　　因為我們目前通過10年的發展，在北京現在布局基本有將近60家的一個餐廳規模，北京就比格來講市場規模容量也是有一定限度。比格再做能做到 80家，100家未來幾年規模，沒有辦法持續保持你在北京這個市場快速發展。但是我們通過對北京10年經驗和打造，我們從公司資源上來講具備很多資源。比如說，我們開發方面的優勢，比如我們配送方面優勢，比如我們市場營銷方面優勢，都形成一些優勢。

　　如果我們不在北京進行橫向多品牌的發展，我們這些優勢可能在北京就都沒辦法發揮這種優勢了。所以說，最關鍵能否做好，首先你要把你的主品牌縱向能發展好的同時，來堅固發揮你的資源，在把你的服務品牌發展好，對你的主品牌起到一個推動和呼應的作用，都會有很大幫助。

　　主持人何慕：我聽你介紹應該是多品牌業務策略，但是你又做披薩，除了披薩之外又做了什么？

　　趙志強：現在有一個么么咖啡，最近收了一個中式快餐盒樂弁當，會對我們資源有一個互動利用。比如我們產品研發，雖然我們是經營西式披薩，我們其中好產品也有一些中式產品，我們中式產品比較弱，我們一直對中式產品研發比較少。我們正好收購了和樂便當這個中式品牌之后，我們這方面研發方式，有好多中式產品可以直接補充到我們披薩來，一方面可以把我們的資源在發揮他的作用，同時我們也可以把我們的中式快速資源引入到我們第一品牌里。最重要能否發展好，最關鍵就看你企業如何運營企業自身資源，不要以為發展第二第三品牌寫忽略主品牌發展，首先保證主品牌很好擴展發展的同時利用自身優勢，再有第二第三品牌互補，對品牌發展有很大幫助和好處。

　　主持人何慕：我覺得論壇剛三個人發言明顯就已經每個企業發展路徑，品牌結構，品牌理解發生非常大的變化。

　　趙志強：而且一個品牌未來長期生存都會面臨危機的，比如說，我們一個品牌，這個品牌如果出現一個產品，一個危機可能整個品牌就倒掉了，但是如果你這個公司就旨在一個品牌發展，你一個品牌出現風險，面對整個公司倒掉。如果你能有2，3個主力品牌，也是給你企業生存進行保障。我們還有第二品牌，第三品牌能支撐起來，企業生存最大法寶就是永遠不倒就是最強的企業。

　　主持人何慕：觀點上可以有矛盾，待會最好能吵起來更好，但是我們目的是一個，能不能在有限時間里面給在座所有聽眾一些啟迪，我們待會再繼續研討多品牌和多元化的問題。

　　吳楠：對于我們這個品牌來說穩妥才是最好發展，2000年開第一家店的時候沒有想到做這么大，從第一天就賺錢生意迎門。那時候開了3，4家店有一個很關鍵因素韓國燒烤。在那會先把項目引進到北京，當我們有了4家店以后，其實如果只開這4家店，不論從盈利上，還是從管理的舒適度來講都已經足夠了，但是為什么要像現在發展這么多連鎖店，其實首先要感謝我們的競爭對手。因為這個行業，尤其餐飲行業就這樣，只要一有競爭的對手就不能夠停滯，只要他在發展你就發展比他還快。

　　我們基本上就這樣，有我店的地方就有競爭對手，甚至一些地方沒有我們的店競爭對手也出現了。但是我們做的是什么，是穩妥。我覺得每拿一個地方，對餐飲行業來說可能你技術有優勢，管理有優勢，但是對于店面你的租金，這才是最大的優勢，并不是所有的場地都適合開餐飲。我們也是在租金上面非常的斤斤計較，當我們開了差不多20家店的時候，我們穩下腳步，停止店面發展，每個店基本在1千到1500平左右，但是到我們發展20家店的時候就開始放緩我們發展腳步，就開始做內部。

　　比如整個營銷管理體系，我們的中央廚房等等這些都需要我們解決各種各樣問題。我們知道再往下發展，如果沒有科技手段，中央廚房配合往下發展會越來越負面，我們拿出很多時間去研究這方面東西，包括去國外考察，引進新的設備。我們從原來一項工作，因為我們做烤肉這一項，一項工作需要40個人做一天才夠20店的量，現在只需要一臺機器半個小時夠我差不多全國所有的用量。所以，我們在人工方面，包括在質量的保證方面都有了一個提升。

　　經過8年發展以后我們開始又發現我們要細分市場，單一的品牌就像剛才我們比格說的，單一品牌發展確實容易受到制約。我們很簡單的一個例子，就是我們發現，在我們的燒烤店里面很多客人，尤其是中國年輕的學生，來這吃飯僅是點一份冷面，吃一份石鍋拌飯我們會很好服務他們，但是他們卻導致了我們其他客戶流失，我們也創造了快餐品牌，我們的烤肉品牌可以更好為我們客戶服務，而快餐更符合了另一個時期發展。

　　為什么要做日式，你們韓國燒烤做的非常不錯，為什么引進日式燒肉，也是去日本考察的時候發現這也是一個很好項目，相對于韓國燒烤更高端，做的更精細，日料對于精特別講究。我們把這個品牌引起來之后，一方面是發展日式品牌整體思路，但是最主要的是什么？是通過我們其他的品牌，比如日式品牌的精引入到韓國燒烤，把我們現有的品牌體上一個檔次，做的更細致化，更好。

　　主持人何慕：在一個店里？

　　吳楠：分別幾個地方，韓國燒烤還是韓國燒烤，但是引入很多日式元素。我們又收購其他幾個品牌，也是為了更好讓我們的主線有一個更好發展，比如韓國燒烤的品牌，一直是我們獨資，獨資運作發展的品牌。我們其他品牌也都有獨立公司，像你說的一些背后財談，風投支持，我們這些子品牌可能要上市，但是主要是幫助我們主品牌發展更好，未來對于網絡營銷，B2B，B2C營銷可能是未來餐飲發展的主路線，我們也是在今年年初的時候，為了迎合未來發展的路徑，我們也收購一些專門做電子商務的品牌，這些品牌也是未來能夠幫助我們做快餐，做糕點業，其他一系列餐飲產業提前預搭的一個產業。沒有任何一個企業說自己一定成功了，不管上市還是沒上市，但是我覺得他的時間能夠長，夠穩妥，就是一個餐飲企業最大的成功。

　　主持人何慕：我主持過幾次論他，今天幾位都是很用心在講，實實在在把自己理解都告訴大家。到趙書記這咱們稍微停停，他跟你們生產都是進嘴的，但是你們之間沒什么關系，甚至在經營方式手法上有一些水火不相容，咱們做商行商，他是做工業化的，我對匯源大概了解也比較多了，我只想問一個問題，有了可樂并購不成功事件之后，朱先生就可能重新審視一下匯源的未來，能不能透個底，匯源接下來發展具體一些模式和目標是什么？我啟發一下，比如以前朝上游發展去壟斷果園，壟斷上游資源的思路還會不會繼續走？下游飲料，高濃度也好，低濃度也好，還會不會賣給百事可樂，別的可樂什么的，當然有一句話很著名，養一企業當兒子養，當豬賣，能不能當豬一樣再給賣了？

　　趙金林：看有沒有好價錢。

　　主持人何慕：聽用幾句話解釋一下？

　　趙金林：首先糾正一點何總說餐飲跟飲料是兩回事我不同意，我覺得餐飲，餐就是吃，飲就是喝，相信幾位店里都有我們匯源果汁。

　　主持人何慕：我更多站在營銷角度。

　　趙金林：說到企業發展我們當時提的很好讓百分之百中國人喝上百分之百的天然果汁，這是我們的發展目標。提出這個依據，目前在國際上喝飲料，喝果汁，大概世界上平均人均消費是在40公升左右，最高能達到70，80，目前國內還不到2公升，所以發展空間潛力非常大。

　　主持人何慕：你指百分之百純果汁？

　　趙金林：高中都有，低的可能會更大一點也算。所以，這個潛力市場空間非常大，只是中國市場還需要培育過程。講到目標這是一個，當然還要抓住一個主題，當時我在講的時候也說到我們現在立足打造一個更加完善，或者更加全面的健康產業集團，立足農業這個主線。因為果汁是一個跟農民打交道，這么多年打交道，感覺到中國農業確實還是非常落后的，中國是一個農業大國，但是農民常年附加值非常低，我們希望在這上面做一些文章，目前向有機農業發展，一方面增加農民收入這是一塊，另外一塊解決消費者的安全，放心，健康的憂慮。

　　將來，我們已經做嘗試了，可能會把餐飲，超市放在天天地頭里，生產的產品完全都是有機的，來去實行這么一條龍。目前在北京密云做了一個嘗試，大家如果有興趣可以到密云看一下，這塊是大有作為的。再講一個發展目標，我就想我們還要立志于走向世界，因為中國在世界上品牌還是很薄弱的，能夠拿的出去打的出去很少，目前我們也正在做這方面的事情。今天董事長之所以沒來跟日本一個社正在談一個合作項目，意向已經完成了，他們去年營業額達到8千億人民幣，我們可以通過他打到全世界去，打造一個國際品牌。

　　主持人何慕：您剛才講了如果有好價錢咱們照賣的話，如果賣的話跟國際化不就只能取一個了？

　　趙金林：我說有好價錢就賣這里面包括很多。

　　主持人何慕：包括朱先生跟德隆資本上來往，還有可樂，我覺得匯源向上游接近農民，接近資源的清潔。

　　趙金林：買賣在商業里面很正常，也很難說多少年之前在出錢買我們，說不定我們就買他們了，這很正常。

　　主持人何慕：剛才幾位，我覺得今天是故意安排的還是怎么的，事先是不是聊過，一致性做企業做精做強一致性是有的，但是發展路徑手法沒有，我覺得差異非常大。何大姐我很尊重您，黑天鵝早就知道了，也是行業的領軍人物，發展路徑說的也很清晰，20多年走過了，接下來資源為主進入資本市場，可能就進入下一季度幾何當量劇變。

　　中間我們侯總很有意思，你對小吃的情結就像我對營銷的情結一樣，那么多機會我就沒干，想一輩子做營銷，把好產品賣好，很過癮。我覺得您有一個濃厚的個人情結在里面，也對自己的規模沒有一個明確說法，包括上市也是。我們佳木斯老鄉明顯咱們佳木斯人的脾氣就出來了，出來創意不容易，危機意識也比較強，包括企業發展步伐方面橫向縱向比較遠。

　　到您這權金城又有一個比較求穩當中，說穩的時候我能感覺到強大的想發展，想擴張的氣場。匯源又是另外一個情景，我們必須聚焦一個話題，因為時間有限。我們這么多發展路徑當中，我們稍微聚焦一下關于多品牌，或者多多元化話題，這里面大家有一些爭執，能不能聊一聊，站在您這個角度，每個人一分鐘，聊一聊在自己產業當中多品牌，多元化在未來發展當中到底是可取還是不可取，合適還是不合適。

　　何永智：其實這個多元化的發展一個企業到了一定的時候，有80-90%企業都要走一些多元化的道路，就是看你走多元化，走怎樣的多元化。我的理解走相關的多元化，對這個品牌也有助推。例如我們企業也是一個比較典型的多元化企業，我走多元化的時間也很長，我最早是做火鍋，但是當我到了一定規模的時候，我就開始做酒店，因為酒店你請的管理人員會讓你這個集團能夠上一個檔次，用酒店跟做我的火鍋兩個不同公司，但是反過來有一個相同相關性。

　　我做到第三年的時候就開始做工廠，完成我們一個比較完整的產業鏈。但是，做到最后的時候我又在做房地產，我不是做住的房地產，我做的是商業特色旅游房地產，因此都在做一個相關的產業，當你做到這個相關產業的時候，當然一點點弊也有一點點利。有一種說法把雞蛋不要放在一個籃子里面，我做了一個相關多品牌，但是不利還是有點影響，人家說小天鵝到底是哪一方面最強，有一點點不一樣。

　　所以，因此我最終總結可以做走一點多元化，但是不要走的太多，最多一到兩樣，把這兩樣做的很精很大，而且他們兩種關聯性相對比較強，這樣就比較助推這個品牌。

　　主持人何慕：非常精彩。

　　侯嘉：我覺得咱們參加這個活動叫新領軍，這三個字確實意義很大。這個多元化我是最不贊成了，因為本身是一個自然形成的東西。因為咱們中國很多古話說的都非常到位，都經過幾千年了。現在實際上企業就是小而為，剛才講成功沒有止境，沒有一個標準。人的一生咱們經歷，這個團隊也好，咱們做好一件事情，尤其是做好咱們的民族品牌，這是怎么的責任應該做的。

　　主持人何慕：我給你解釋一下，比方這個多元化看怎么理解，做個米粉，如果做包子就是多元化，那您就是最多元化的，好幾千個，當然這是開玩笑。

　　侯嘉：因為我寫過一個提案，若干年以后當中國人的餐桌上都是漢堡包，星巴克咖啡，包括這位大哥做的這些東西，我想這個民族就完蛋了，我不是說我多么好，我只是說咱們小而美這個小吃，美國歷史才200多年，咱們小吃歷史太長期了，幾千年歷史，我主張單元化，真正多元化順其自然吧。

　　趙志強：我專注于餐飲事業用自己的所謂精力專注于把餐飲事業做好，我認為今天我賣披薩也好，賣米飯也好，或者哪天我也搞一個混沌賣賣也好。但是，我還是專注于餐飲，只要你是這個餐飲行業當中的，應該算是相關聯性，非多元化的。如果我明天跳出做一個其他行業，那可能就會對你行業發展有影響，我還是專注于把餐飲做好，這是我的發展目標。

　　吳楠：品牌再多不一定是跨這個行業的，我覺得在同一個行業里邊，像在餐飲里面，不論你做多少個品牌，只要把它做精，每一個品牌都去做一個合理發展，我覺得這樣做是不夠的。我們有中餐，我們從來不做宣傳，我覺得那是我們吃過最好吃的東西，但是那僅限于讓他自由發展，不跟我們品牌有什么粘連，這樣的品牌有很多我們可以喜歡可以做，但是我們要做就要把這個品牌做好，不能毀了這個牌子，這就是我們唯一的一個訴求。我們做餐飲，要不要做其他行業，比如要不要做汽車行業，我們要不做工業化產業，適當的時候我們不會做，一旦到了這個時期，有可能大家也會涉足，我相信這些產業其實跟我們餐飲無關，我們真正做餐飲還是從餐飲圈去做多元化，這才是我們一直追求的。

　　主持人何慕：匯源跟他們確確實實在運作手法上差異比較大，當然行業本質都是為了老百姓吃的好，喝的香，我覺得匯源不用回答也知道，應該算一個多元化的企業？

　　趙金林：不算，多元化我個人觀點是不贊成多元化。因為畢竟一個人也好，一個企業也好，精力，財力都是有限的，出現多元化跟中國改革開放以來有一段時間之內中國人就是喜歡跟風，蜂擁而上，看到什么好賺錢就去做什么，這是不可以的。其實有句老話“360行行行出狀元”，每一行有做不完的事情，要達到狀元這一級有很多事情要做。我當過幾十年的兵，其實在部隊培養一個狙擊手，要培養一個神槍手每天都是子彈飛出來的，同樣是一個軍人，戰士，要成為一個狙擊手得用一輩子，所以做一件事情必須做精做細。

　　主持人何慕：謝謝，其實這是老話題了，多元化，多品牌，如果沒記錯10，20年前就開始探討這個話題。今天跟我們成長，會議主題是相關的。我做一個小結，我覺得大家看是表面差異很大，本質還是蠻一致的。比如說關于相關多元化的理解我覺得大家還是蠻一致的，在我能力和視野半徑之內。第二我的理解，還是前面那句話每一個企業家對事業，對公司發展路徑，期望做到什么地步我最開心最滿意，可能價值標準不同。第二可能能運作各個事業單位的能力，也不盡相同。我只做營銷，實在沒有辦法，第一沒大錢去玩投資，第二覺得沒學過金融也不懂投資，所以沒去玩，可能也有一個資源能力的問題。

　　不管怎么講，在座各位都是在自己的領域，自己所從事的行業里面，不是做事業的樂趣，給我體會是人生樂趣。就像有些人喜歡畫畫，有些人喜歡彈琴，或者擺弄一點古董，未必都是為了錢有濃厚的感覺，在座各位一定都有。不管怎么講有一點大家肯定是一致的，都算大有成就，小有成就的企業家了。在我們人生歷程當中，在我們有限生命當中我們找到了一個能夠實現我們價值的平臺，構建了它，它叫企業，叫公司。我們當然又要通過這個公司，不僅僅是為我們個人，還為我們股東，還為我們員工，更為我們消費者提供實實在在健康的，美味的享受東西，在這一點深來講，5位應該是一致，我們給他們一個共同的掌聲，謝謝他們。

　　我們每個人可不可以給新領軍這個活動說一個寄語，我是替呂社長發出邀請，從這邊來。

　　趙金林：我們愿意和新領軍一起在各自的行業領域永遠起到領軍的作用。

　　吳楠：我們希望新領軍今天做的是中國的領軍品牌人物，希望在來年我們做的是國際上所有的領軍人物。

　　趙志強：祝福新領軍為行業企業搭建更好平臺，為中國經濟發展貢獻一份力量。

　　侯嘉：我覺得作為一個對新領軍有用的人。

　　何永智：新領軍所評選出的領軍人物希望能夠都代表他的領軍不可動搖的頭銜，謝謝。

　　主持人何慕：謝謝，時間也到了，謝謝在座各位參加論壇嘉賓也謝謝在座各位聽眾，我參加這次會議的歷史使命全部完成了，同時希望你們謝謝我。