新浪財經訊 2011年8月12日，由《英才》雜志社主辦的“第五屆優公司貢獻中國高峰會”在北京舉行。圖為轉型與升級：實業與資本的對話現場。

　　宋立新：各位來賓大家下午好。

　　我介紹一下今天這個會議的形式，每一年優公司的年會，都會有很多人來分享他們的管理經驗和未來趨勢的看法。但是大會的弊端是人越多很多東西就越容易流于形式，因為大家很難把自己真正的想法說出來。

　　所以我們今天采取小屋子會議的形式，把我們對這些話題有興趣的，在業內有相關性的企業聚到一起，分享一下大家對于轉型與升級的看法。

　　我要介紹一下今天的主持人中澤嘉盟投資有限公司的董事長吳鷹先生。

　　在吳鷹正式主持之前，我想請每位嘉賓自己來介紹一下。從全國工商聯副主席王文彪開始，每一個人能夠簡單的說一下自己企業的特點。

　　王文彪：億利資源是從內蒙發展起來的，主業就是做煤炭能源，主要在內蒙古的鄂爾多斯，以煤炭事業發展優質煤產業，包括電力、清潔能源、太陽能產業，所以這是我們的主業，這是一個比較完整的產業鏈，也是循環經濟特色。這是我們企業20多年發展的重心，核心能力還是比較突出的。

　　第二塊就是地產，但是地產是我們的輔業，主要是城鄉統籌的市政開發，在城鄉接合部來擴大城市的功能，可能是做得比較好的一個模式，目前國家也在推動這種模式。

　　第三塊就是沙漠事業。首先是公益事業，規模比較大，綠地有5000多平方米，我們有土地的產權，大概是三分之一的北京市地區，就是庫布奇沙漠。第二就是在沙漠上的中藥產業，我們可能馬上要上市。第三是發展沙漠的新能源，發展大規模太陽能，包括生物質能源。            

　　周少雄：服裝行業原來都叫傳統行業，現在大家給了一個新的名字，叫時尚行業，做服裝的，時尚點說叫生活方式產業。我們主要做品牌，零售，我們關注大家的生活方式的變化，在著裝方式上有什么改變，所以我們要捕捉每個人，經濟社會的發展狀態，人們怎么樣穿得更漂亮，更開心。

　　我們公司發展服裝20年了，也是從服裝起步，進入到投資多行業的公司，主業還是以服裝品牌經營為主。這幾年特別是目前經濟情況的變化，我們服裝國際化的競爭越來越厲害，很多的國際知名品牌都在國內建立更好的銷售網點，要不要把自己的中國品牌脫掉土氣，讓大家更時尚，能不能有藝術生活表現形式，能夠在國際競爭當中，讓我們的設計，零售，服務，能夠起到符合國內的經濟增長以后的要求。

　　我們產業這幾年在國內的發展當中，還是不錯的，整個增長率都在30%以上，銷售網點在國內也有3000多個，同時我們公司也代理一些國際品牌，所以國際化的互動現在也比較密切。

　　宋立新：龐慶華先生是龐大汽貿有限公司的董事長，龐大集團在中國企業百強里面分量還是很重的，能進入中國民營企業前一百位的很少。   

　　吳國迪先生是中國國際能源控股有限公司的董事局主席。

　　大自然保護協會北亞區的董事長張醒生先生，在環保各個方面，帶領大家做了很多的事情。

　　王樹生先生是華田投資的董事長。在現代物流方面，他們也有很多的設想和動作。

　　劉石先生是隆平高科的總裁。

　　劉石旁邊是北極光創投的創始人董事總經理鄧峰，他雖然年紀很輕，也有很多的經典案子。

　　鄧偉是億陽集團股份有限公司的董事長。

　　艾欣是四川三通集團的董事長。

　　吳鷹：在企業家發言之前，我們有請惟一來自學界的向松祚所長發言。他是中國人民大學貨幣研究所的副所長兼理事。

　　向松祚：我個人判斷，對于中國的經濟，對于企業經濟的轉型，已經到了一個非常關鍵的時候，我今天提的一個命題，我覺得中國應該要發起一場金融的革命，來促進產業的更新換代。這個金融革命，就是民營企業家的力量是最關鍵，最重要的，而且民營企業家能不能成功，取決于推動我們政府在政策上的調整。

　　第一，對外，我想主要是人民幣的國際化，我們怎么能夠在未來的幾十年，把人民幣真正變成一個重要的國際儲備貨幣，變成能夠和美元，歐元相抗衡的最重要的國際貨幣。

　　大家都在抱怨我們投資的國債不安全，其實也沒有太多的辦法。現在我提出一些具體的辦法，比如說我們可以要求美國政府對我們可能蒙受匯率的損失和通脹的損失有一個擔保，必須開放美國的市場，我們可以展開金融的外交，聯系其他的債權國共同對美國施加壓力。有人認為你們很天真，可能美國不理你。

　　中國應該盡快簡化手續，讓中國的企業家或中國的個人投資者，能夠把人民幣換成美元，拿到海外去投資，我覺得中國已經到這個時候了，讓外匯管理局這些人，來管這些儲備，他們是沒有這個能力和機制的。   

　　所以多種原因表明，我們必須要放寬視野，解放思想，讓我們的外匯儲備能夠分散到民間。所謂金融革命，人民幣國際化是要走的路子。

　　金融革命的國內，我們必須要盡快的推動所有的產業，都要向民營資本開放，特別是金融業，我這幾年一直在鼓吹這個事情。比如我們把人民幣國際化，我們有幾個坎兒。

　　第一個坎，我們資本賬戶要逐步的自由兌換，變成開放的資本賬戶。

　　第二個坎，我們要市場化。

　　第三個坎，國外都在開，因為你們無法開放國內的金融市場，我們還是完全控制，這些大銀行不用說了，地方政府的銀行，也是地方政府控制的，我們證券公司也是政府持有，很多都是政府占了70%，80，甚至90%，在這么一個格局下，中國金融搞起來，幾乎是沒可能性的。

　　去年全國證券公司的利潤只有高盛集團的一半還不到。我們上海怎么成為全球的金融中心。上海提出建立一個金融中心之后，上海市政府拿了三億美元，請交大辦一個金融學院，請我參加一個講課，他們在會上講，我們這個金融學院要培養出巴菲特這樣的人，我說這絕對是一個笑話。

　　現在中國真的是到了一個特別的時候，如何把民營資本開放，真正把中國的金融市場做起來，把金融創新做起來，這個才是我們自主創新，推動整個經濟升級換代的最核心的力量。

　　全球經濟發展有很多模式，比如有日本模式，美國華爾街模式，其實華爾街模式，就是金融資本的模式，這些模式之間互相之間有沒有一個優劣之分，美國今天為什么美元能夠形成一個霸權，美國債權市場能形成這么一個大的市場，讓別人擺脫不了。你有什么招可以擺脫它？這是我們中國的領導人，我們的企業家，我們要共同來思考這個問題。如何以人民幣的國際化推動革命。金融一定要對內放開，如果不放開我是非常悲觀的，一定要打破國有企業的壟斷，我們政治體制必須要做調整，這就看我們中國領導人有沒有這個勇氣，魄力智慧，民營企業家一定要起到最關鍵的作用。

　　我們看美國的歷史，包括電器的法律變革，都是民營企業家推起來的。我沒有任何資格來評論各位企業家，但是中國的企業家沒有形成合力，推動中國的變革，這是未來我們企業家一定要擔負起的歷史使命。

　　你要全部放開，讓民營資本可以進來，那就有風險，我說你看看美國的華爾街，金融的發展，他200多年的歷史，他是在無數次危機里成長壯大的，包括這次美國的金融危機出來，大家都是看笑話一樣，我覺得經過這次，他們會更加強大的。

　　我想說的是反映在幾個非常重大的事，

　　第一，反應了美國作為全球第一大經濟體的影響，

　　第二，評級公司巨大的危機。他稍微下調一個級別，全球股市蒸發4、5萬億，這個力量是非常大的。

　　第三，這次反應了美國的彈性和制約的能力。我想跟各位企業家分享的是，美國最大的優勢就是憲法，就是制度安排，以金融的革命來帶動產業升級換代，包括未來中國經濟整體的提升，都需要一次金融革命，帶動整個體制的改革，這就是我想講的一點點體會。謝謝。 

　　吳鷹：向所長要求中國的金融市場全面向民營企業開放，我覺得這是一個挺大的挑戰，是很不容易做到的。下面請王文彪王總講一下。您的能源和資源都是最熱的行業，您講講，能源存在哪些機遇和危機。

　　王文彪：我覺得剛才向教授，包括吳總說的，實際這個話題提到了資源，能源，貨幣，已經牽扯到體制的問題，這些都是綜合性的問題。

　　首先就是關于如何在中國實現金融產業多元化，這個確實是應該去推動的。我參加過一次總理的政府工作報告的討論會，我還參加過三次兩會的發言人的角色，這么四個機會，應該說四年，我也沒有離開中小企業融資難的問題。

　　無論經濟和金融怎么樣的動蕩，實際最大的受害者就是中小企業。咱們回顧一下08年的金融危機，最大的受害者就是小企業，我認為危機給大企業帶來更好的機遇。這次國家宏觀調控，包括美國多次貨幣政策，吃苦的還是中小企業。很多中小企業活不下去了，為什么？銀行貸款難的問題。

　　所以要從根本上做起，從體制上做起，否則會出大事。首先就是社會安定的問題，中小企業的就業率占到90%，盡管是小，有的是法人，有的是一些小菜館，小面館，但是它數量大。所以這個問題不但是國家的戰略問題，也是全社會的發展問題。所以我們企業還是有責任共同推進這項工作。

　　我們如何在國家的支持下，在金融業，特別是中小銀行的發展上應該有所動作，這個機遇和空間很大，美國的中小銀行大概有7000多家，我們中國加起來銀行不到180多家。我們應該發展中小銀行，無論從哪個方面是很有為的。

　　第二點，大家講到鄂爾多斯的企業多的問題，那是我們的家鄉，也是我們的根據地，一個是煤炭，它帶來了地產的經濟。從資源和能源的角度來講，我們企業和中國的企業家，無論在什么時候，資源類企業，能源類企業，應該是朝陽產業，在機遇上不需要論證它是不是好產業，是不是有機遇，我覺得這種機遇目前我看，特別是能源類的，走出去比在國內的空間可能更大。

　　再比如煤炭，像非洲，內蒙古，包括澳洲，我們就在內蒙古搞了一部分，但是現在有點慢了，現在外蒙古的資源不好了，包括很多企業搞礦，鐵礦，金礦，銅礦，我認為這是一本萬利的事情，資源更重要是靠資本去拉動的，這是我們在轉型的時候應該做的兩件重要的事情，而這兩件重要的事情，恰恰我們中國的中小企業和民營企業是弱項。如何通過資本的結合，讓企業發展。

　　鄂爾多斯的煤炭企業，他們都還沒有嘗到資本的甜頭，資本發展的魔力，它是幾何級的發展。我們的企業在轉型升級中，技術推動，通過我們的資本對接，讓企業能夠更好更快的發展，而且有計劃的發展。

　　第三我談談綠色發展，提到一個大自然平衡的問題。沙漠里面大有文章可做，特別是可以充分利用陽光，那時候已經提出陽光產業。第二有大量的野生藥材，這個地方是可以搞藥材的種植，當然土地是萬源之本，我們的土地再過10年，20年，我們國家人口到15億左右的時候，我們形成土地10億畝。

　　宋立新：王文彪講到資本的時候，龐總是做實業。文彪講了這么多，能夠經得住資本對你的誘惑嗎？   

　　龐慶華：龐大集團是汽車銷售最大的汽車公司，也是A股第一家上市的企業，今年運氣不錯，融到了63億，在今年資金短缺的情況下，可以說不大缺錢。龐大主要還想立足于本業，想把實業再擴大。我們感覺到民營企業的發展歷程是非常不平凡的，實際上我們現在認為還沒達到一個非常良性的不斷長期發展的這么一個境界。

　　所以說把資金，我們沒有亂投，銀行也找過我們，銀行改制讓我們投資，還有國務院要成立一個中國民營企業擔保公司，我們也沒投。覺得把這個錢，還是把自己的公司打扎實一些。

　　我們的公司投資的主要方向，就是4S建設，主要是土地，從龐大的戰略來說，要做成400家4S店，去年我們做了200，今年做了400家，需要的資金不言而喻，大概得200億左右的狀況，不但這個錢還不夠，還得繼續加大融資，負債率還是在居高不下。

　　龐大除此之外，作為民營企業，不斷的在向境外投資探索，我們在五年前，在越南我們建立了一個汽車組裝廠，和中國中汽合作，到現在效果一般，掙的錢也不多。

　　最近我們又投了薩博，可能還沒有報到發改委，原來我們投的時候，也不懂這么多規矩，發改委講誰先報備誰先來，我們談判的時候兩條線，發改委說你早報備，說你也沒有資質，最后沒辦法就說雙方合作，現在大概的情況如果批準的話，我們龐大會投24%，兩家大概是25億人民幣這個樣子。

　　除此之外，龐大除了汽車方面，最近把眼睛又瞄準到礦山，境外投資。我現在初步考慮用我們另一個級團，叫極東物報(音)投了一個美國一個鐵礦，非常成功，它其中大股東是上市公司，透明度很高，它生產一噸的成本大概應該是67美金，我們已經賣了他11噸礦石，不管市場怎么變化，它有個優惠政策，加上我們賣的礦石大概都150多美金一噸，所以我們一算賬，掙大了。

　　投資掙錢，賣的礦石還掙錢，最后國家還得給點預備補貼，還給點貸款利息補貼，還掙錢，我一想這個好，這個投資掙三方錢，所以我現在決定，礦石我得干。

　　現在瑞典剛剛開放鋼廠和礦石，正在那考察。我現在想做的事情很多，但是總感覺這個民營企業目前的狀況，雖然政府現在很支持，改革開放說走出去，但是感覺到有的時候放不開手腳，因為現在民營企業的口味和過去放開的政策又有距離了，原來是說民營企業超過注冊資金50%，不行。

　　比如說汽車，融資公司，這個融資公司現在批的都是得有外資銀行和內資合著才能做，或者有工廠，到目前為止我們這么多經銷商，一個金融公司也沒有。

　　吳鷹：我們注意到企業家里面，穿的最時髦，最帥的是藝術家艾欣，下了飛機直接奔會場，風塵仆仆。你給我們分享一下你們轉型的體會，想法。

　　艾欣：我們原來是做得比較雜，有工廠，也有企業，還有旅游地產。現在我們轉型成與網絡有關系的企業，主要還是我們對傳統的，自己熟悉的行業，和國民收入，加上網絡技術，帶來的家庭消費的一個需求，我們主要做家庭需求的綜合解決方案，就是改變未來一部分人的一個生活方式，就是從他的一次性消費到快消，一直到他在家購買家庭服務，這么一個過程。我們是滿足25歲到35歲這樣一個年齡段未來新興人群的方式，主要是這個。

　　吳鷹：吳國迪是我的同學，中國國際能源集團，他名義上是國企，我個人認為實際上是個民企，但是不能這么說。你們這些年從我們投資角度來講，能源，資源都會受追捧，大家都向它投資，這方面有沒有風險？需要注意哪些問題？應該怎么做？

　　吳國迪：中國國際能源現在比較簡單，就是50%國有，40%外資，10%民營。去年120億的利稅，今年應該能到150億。鐵礦未來五年有可能倒掛50%，有可能是100%，我從1989年，94年，03年都看到過，89年的時候，成本是80美金，中國賣50美金，為什么？必須要賣掉，不賣的話半年以后倉儲費要費多少錢。

　　目前中國國際能源在海外有17億噸的儲量，在中國有200億噸的儲量，其實都是小生意。

　　我們目前一個把價格風險投資到最合理，愿不愿意賣給你，關鍵看你的能力，看你的平臺。目前我們因為是國有企業出來的，國有還有很多股份，我們愿意和能源公司合作，中國能源永遠不會關門，因為我們控制了非常低價格的，低成本的一個量，15億噸我們能賣多少年。我認為做能源這個生意，不是天天做，做能源要看世界。

　　第二，你怎么和專業公司合作，我們中國單一的股東沒有超過25%的。我認為國有企業有很多的不好，但是畢竟和中國國有企業合作，我們都把價格控制在最合理的我們能夠承受的這個范疇里面，要做到很難，但是我們還是基本上能做到。我認為過去收購，國有企業沒有什么大本事，其實企業是沒有好壞的，市場也沒有好壞，只有人。

　　目前我們做的行當，第一句話，合作伙伴看緣分。第二是我們做任何事預防放在第一位。第三句話是做任何事情，現在我們全世界在收購，合作，合資，國際能源是不控股的。第四句話我們要為股東創造價值。第五句話，我們把自己放在最后一面，為自身創造價值。我們應該穩健的，安全的，持續的科學的發展。

　　做生意很簡單，就是把成本控制好，我想要的就是我要的，我不想要的就不要。中國目前90%的生意都是朋友圈子里面的，一百個人生意里面做一個人。

　　吳鷹：鄧峰是非常成功的企業家，北極光在北京很多投資，賺錢的同時投了開心網，很多好玩的網站公司。先請您談一個關于清潔能源的問題。

　　鄧峰：大家講得比較散一點，今天是轉型與升級，實業與資本的對話。我先說，在資本層面，我們也有一個轉型，另外就是資本實業轉型方面資本起什么作用。

　　首先中國的風投和PE，在過去6年發展是非常非常快的，相當于美國60年代中期到現在，相當于美國90年代的樣子，特別在09年創業板開放，人民幣的興起，使股權投資發生了很大的變化，導致了很多行業的轉型。

　　中國剛剛開始的股權基金，基本上是什么都可以投，現在發展成我更關注于信息技術，有的時候我更關注于清潔科技，大家專業化的分工越來越強。我相信在五年以后，專業性比現在強得多，而且那時候就不是什么都可以投了，可能就分出來第一等級是什么，PE也會變。

　　以前叫中國的風投PEVC化，再往下中國的PE也是變得更專業，大量的資金進去，包括產業投資，資源投資，這一點是PE轉折的開始。雖然在今后的三年五年內沒法預測，是不是有很多基金會死，但是我可以預測專業化會越來越強，投資行業很難在短期內一個浪過來，一批基金就死。

　　當時2000年互聯網破裂的時候，美國預測基金會死一半，實際沒有死那么多，就是因為它投資周期很長。但是很明顯看到，哪是第一好的，哪是不行的，整個投資行業過去的十年，美國的投資行業基本上虧欠的，真正賺錢的是前25%，75%是虧得很多的。

　　我看聯想的柳傳志總結，他們聯想在國際上做的好的原因，在開始他并購IBM的時候，他引入了國際資本，他在美國國會通過他了，華為去收購，但是沒有通過，這就是國際資本對你的好處。和資本的結合，包括招人，包括進入國際市場的競爭到底怎么做，不一定說你自己一家我就出去買一個公司，你可以跟著有國際背景的企業聯合在國際上做一些事，這個也是資本和實業對話，中國的趨勢一方面在國際化的方面。

　　吳鷹：請鄭總介紹介紹你們基金的募集情況，為什么要和羅斯柴爾德家族合作？目標是投資海外？

　　鄭躍文：就接著這個話題給大家說說。7月12，我們集團和日本和三菱合作，第一個內容就是中日首家合作基金。第二就是我們的商業模式。

　　商業模式是這樣的，第一種類型，我們這個基金投資誰，各50%的股份，投資哪三類企業，第一類日本已經成熟的高科技的企業，在中國有成長的企業，我們收購這樣的企業。第二日本的高科技企業到中國來給我們做投資，合作企業，他的技術一定在中國有很好的市場，這個我們投資。第三類，中國企業在行業里面做得很好，想到日本去收購他的技術，市場，品牌，需要這樣的企業，我們認為有成長的，使得我們資本能成長的，這個我們投資，就這三點。這是我們跟三菱在7月12號正式成立的合作基金。

　　跟羅斯柴爾德合作，可能要介紹兩點，第一點，大家講它是一本書上，原來炒得比較熱的，當時說他是控制什么，但實際上確實影響力非常大，它是個300年的家族，由于他們家特別聰明，猶太人沒國家，300年前，他們家族在歐洲分布了以后，后來又到英國，他們當時實際上是幫政府募資，因為戰爭。戰爭勝利以后，他買的是軍費，國債，按照股權分享這個錢。分享以后，他跟政府的關系很好，政府控制哪個地區的時候，他在這個地區建立了龐大的人脈資源關系。

　　所以從我們慢慢逐步了解以后，我認為，第一他能在世界上拿到好項目，我們剛才講的誰去拿礦，拿技術，第一沒有能力去建立網絡能拿到項目，這是很難做好的。所以他家族做了300年，建立這么一個龐大的系統，和我們一個王朝建立300年，你都要有很好的規劃，你都不一定能維持住，但是他們一個家族能維持住，確實有他自己很深的一個道行。

　　第二，他能維護好項目，第一有政府背景，比如我們這次講新能源，我們在美國拿的這些項目，我們新能源商會他們開始不怎么相信，專門飛到美國去看，一看就是美國前三位的公司，就是把最好的技術單拿出來，財政要投幾千萬支持他們，所以就允許也給他們分一塊資產，也去投一部分，因為他們經常你幫我，他們就是朋友圈子做生意。巴菲特要過來做幾個業務，也是通過我介紹幾個業務。

　　第三，他能選到最好的團隊，他政府的關系能維護好項目。

　　第四，正因為他的團隊，所以他能維護好項目，拿到好項目。他為什么投資的項目能維持很長壽命就是這樣。他IT在23年的投資回報里面，23年中國經歷了多少個金融危機，多少個國家的興衰，但是在23年的投資業務的復合回報率24.3，遠遠超過巴菲特。

　　現在為什么這些大佬都轉向中國，就是中國在發生一個重大的轉型，中國從外向型的對外的需求，現在轉向擴大內需，外國人一看擴大內需，我們的技術只要搬過來就可以了。以前合作里面，我知道我們企業已經在國內比較領先了，但是技術上和國外一比較，都是中低檔的，人家的技術拿來的最少是中高的，所以中高檔來了以后，成本才是下降，馬上占領市場是完全沒問題的。我做的合資企業里面，投完人民幣以后，第二年都是百分之百以上的回報，但是我們會做市場，在同行業當中我們要有一定的市場，資源，地位。

　　所以最大的轉型就是十二五，是對他們的最大吸引。我可能做的，從投資的年齡來看，我們是做得最早的，我投資的時間是最早的，我從建公司那一天開始，我們都是部里下來，從銀行下來的人，都是搞金融的，從那一開始就做投資，投了將近20多年。當時我們根本不敢在市面上我們做投資，那時候根本都沒聽說過，因為那時候沒有投資概念，我們一直是不貸款的。

　　最后講一句，所有的結點，我認為就是只要講到有風險的地方，我認為都不能做，只要講到有風險的點，我們認為哪個領域怎么怎么，我認為都不能做，那都是有風險的。馬上能收回本錢的，這個我們干，超過這個我們不干的。

　　最后一點，為什么找國際上大佬，因為走出去是很難的。我們就想最大品牌的，最成功的，因為他們在國外就是老大，所以國外人找他們合作，就像找我們國企合作一樣，人家明擺著就是占著優勢，就找這些老大，虧了他都丟臉，但是他會維護好成本。

　　吳鷹：提到轉型，咱們物流界有個傳奇人物，是王樹生，現在收購了奧凱航空，你現在很看好民航業，還是跟當年物流的情結？

　　王樹生：很高興和大家分享我的一點經驗。我是54年生人，當警察當了18年，36歲下海，6萬塊錢，從90年開始到現在目前，從一個貨代公司，現在發展到不僅僅是貨運，可能大家對我不熟悉。2008年中國的乘機人次是1.92億，2009年是2.3億，2010年2.68億，2009年中國民航第一次掙錢，全民航系統整個盈利是165億，2010年是430億，其中機場有100多億，所有的航空公司加起來是350多億。民航總局一估，2020年中國的全年乘機人次7億人次，是根據GDP的增長。現在全中國的民航飛機不到1700架，美國是6700架，就是我們2030年整個才能達到美國現在的目前的13億人次，所以民航產業我認為是有發展的。

　　我收的是奧凱，過去是均瑤集團持有的，因為股東打架，我把所有的股東全面收購，他當時只有3架飛機，再晚一個星期，這3架飛機也收走了，就破產了。

　　我進來以后首先是股權制，給管理層配股18%，然后我又投資還賬，現在每天的純收入可以達到150萬，我來了以后增加9架飛機，又購買了10架737飛機，2010年進北京，現在正在談兩架737800。談到轉型，我是一個貨代公司，我現在持有6個板塊，首先是物流，第二個板塊是休閑地產，我拿聯邦快遞給的錢，海南投資買了兩塊最好的地，一個是三亞的太陽灣，這個第當時10多億，現在至少增加10倍，就是亞龍灣往里走一個獨立的海灣，那是542畝地，我建了兩個酒店，都是超五星級的，有7800平米的別墅，就在山上，今年10月1號開盤。在張北，我有4500畝土地，壩上，建土地。

　　吳鷹：王總的轉型是向物流業行業外的一個轉型，我個人認為也是非常成功的。七匹狼我的了解不一定對，你們轉型也是企業內部的，當然外面也有其他投資，內部的組織架構，產品設計研發，品牌管理都有一個大的調整，你們轉型的動力是什么？效果怎么樣？

　　周少雄：我簡單說一下，這幾年動力來源于壓力，壓力一個是國際化的壓力，中國的零售業向國外開放，跟國際的知名品牌競爭，我們是屬于消費品行業。

　　第二，這幾年中國經濟的高速發展，推升了商業地產的價格，我們各方面的成本上升得非常快，這幾年地產的店鋪租金都是翻倍了。整個要發展，首先就要從評效還有附加價值上去提升。像我們國內發展起來的消費市場，一個是從量增長，一個是質的增長。我們這次轉型一個是主題結構的發展，另外從價格上面的提升。所以我們在產品設計，產品評效的提升上面，應該下更多的工夫。

　　另外就是資本，我們買了商業店面。謝謝。

　　吳鷹：新華聯的傅總來得比較晚一點。你們轉型擴張比較廣，你們在化工，礦業，房地產，陶瓷，酒業，金融投資都有，這些行業之間沒有太多關聯和促進作用的，你怎么來管理這樣的一個擴張和轉型？你的出發點在哪里？

　　傅軍：新華聯21年搞的多元化，我們現在大概四個板塊，其實板塊之間都是沒有關聯的。因為白手起家的時候，當時碰到了有什么錢賺就做，象樣了就不想丟掉，就是開始搞了幾個東西都不錯。

　　礦業也在做，明年要上市，現在的形勢也不錯的。我還有一個陶瓷也做得比較好，大概一年銷售800億，9月31號的業績，10月份報材料。我跟沒有關聯的，如果認真去做，也是能夠做把它好的。我們做的酒，證監會馬上要上會了，今年銷售也是21幾億。

　　吳鷹：在IT行業里面，鄧偉是IT行業范圍是很寬的，也很成功，給我們分享一下。你認為你現在的企業的挑戰是什么？

　　鄧偉：最大的挑戰就是人才，政策路線確定以后，干部就是決定因素。

　　我做企業22年，我總結一下，第一，要有一個好的行業起步，我們做IT，趕上了發展的好時機。

　　第二，有先進的文化理念和價值觀。

　　第三，有好的戰略。

　　第四，就是制度。

　　第五，是人和團隊。

　　第六，就是盈利模式。

　　光有這六個因素還不夠，再加上執行力，我們六個要素都具備，執行能力就強了。

　　張醒生：我最近走了兩圈，第一去德國，體驗新能源汽車，我覺得雖然我們中國號稱自己在新能源汽車上有發展，但是別人也做得很快，我從德國一直開到法國，所以我感覺這個方面，新能源我們要加力，但是別人的速度比我們更快。

　　第二，我從肯尼亞回來，非洲回來，我感覺世界進入一個不確定性時代，現在擴張要特別小心。第一，別亂擴張，現在世界不確定性太多了，一切進入一個動蕩時期。所以到海外投資，我的口號如果今天能帶回來，別瞎投，別走出去，走出去風險大。

　　我建議中國企業還是向內看，挖掘自身的潛力，別隨便出去。中國國資委前些時候喊出的口號，咱們國資委有幾個成功的？沒幾個。我的口號是不要亂走出去。

　　第二，未來的成本一定要增加，包括人力成本，材料成本，勞工成本，但是其他的環境成本，未來會增加很快。所以這一切都使得我們要注意。