由《新領軍》雜志社和新領軍者俱樂部共同主辦的“新領軍論壇教育行業峰會”于2011年7月1日-3日在北京舉行。上圖為圓桌對話：如何成為教育行業的領軍者。

　　以下為對話實錄：

　　主持人劉綱：我先做一個自我介紹，因為我是一個教育行業門外的人，我們公司是深創投。我們今天是新領軍的論壇，我們公司也應該是一個在國內風險投資領域一個領軍的企業。我們公司99年成立到現在總共目前已經投了將近300多個項目，其中已經實現了80多家企業在海內外上市，在過去的連續三年業內最權威評選當中我們一直是當選中外風險投資排名第一。我個人也是在這個領域剛才陳總我們也是在10年前認識了，我們在這個領域做了很長時間，主要是在本土創投機構，今天有機會能夠進入教育產業這個行業，能夠和在座的都是國內教育界大腕共同探討中國教育產業方向，非常高興，同時感謝《新領軍》雜志。

　　今天我們有這么多專家，大家也都認識，我想先提一個問題，每個人介紹一下我們各自機構在過去主要的一個核心的發展特色和核心業務是什么，目前的規模是多大，做一個自我介紹。

　　黃波：弘成教育的業務是在網絡的學歷教育和學歷中小學輔導，學歷教育每年付費用戶40萬，101網校付費用戶10多萬人。下一步發展主要是在移動學習和互聯網學習這塊做的更加互動、個性化；其次就是我們在中高端精英培養和留學服務這塊，讓更多學生不僅僅通過高考能夠有更好的教育資源和更好的教育機會，同時希望我們的素質教育和快樂學生的方式能融入到未來的人才培養的體系當中去。

　　薛建國：安博教育是做IT支持和開發的，除了IT之外加上一個課程研發、師資培訓和管理培訓的工作。下屬管轄的企業現在教育機構比較多，有五家中小學校屬于學歷教育，有兩家獨立學院是三本，有十幾個培訓學校遍布在各個主要的省份，還有十來個職業教育培訓學院，是非學歷的。還有在大連、昆山、天津、廣州建設的專門針對大學生就業服務的實訓基地，也是一個新模式，是國家級的項目，大概實體上是這樣子一個基本的組成。服務的內容在每個區域里頭會有所不同，但是我們把公共的部分，公共的課程研發和每個課程，服務內容里面的技術滲透都由集團來完成，在這個層面來問題，充分的集團化運作的狀態。今年預計大概營業規模20億左右。

　　易定宏：我叫易定宏，華圖的，華圖的核心產業主要是兩塊，第一個政府服務，我們經常說政府為人民服務，那誰為政府服務？華圖為政府服務，這是我們的一個產業。另外一個就是教育培訓產業，主要是做高端，包括公務員考試培訓包括其他的一些比較像高端人才的培訓和一些企業咨詢，主要做高端�，F在核心產業還是把政府服務這塊做好，所以另外一個就是把高端的師資打好，華圖的核心是以客戶為導向這么一個企業，要做哪一塊一定是做到極致，讓客戶不能說絕對滿意，一定讓客戶非常滿意。所以這也是華圖這幾年在這一塊產生競爭力的一個核心因素，謝謝大家。

　　唐俊京：卓越教育主要是在中小學課外輔導，我們去年培訓人才達到26萬人次，目前在全國有80多個校區，今年年底大概有100個小區， 我們的業務模式主要有一個輔導班形式，還有一對一輔導，還有全日制復讀的學校。國內來說這三塊能夠緊密結合，我們目前做的比較好，這幾年發展情況還是處在增長比較高的速度，每年70-80%。很多時候大家對課外教育有一種誤解，認為是培養硬式教育，我們一直不這樣認為，我們注重學生成功素質的培養。我們相信如果學生具備了成功素質，他今后的人生是一定會成功的，也一定擁有一個卓越人生，這是我們辦學理念，也是企業的使命，謝謝。

　　史燕來：各位好，紅黃藍教育從98年創辦到今天一共13年時間，我們經歷了五個階段。我們從最早定位于自主研發，做一個規范的機構。第二就是定位我們很清晰，為0-6歲孩子及其父母提供專業早期教育服務，為他們提供一條龍教育服務內容，這是紅黃藍定位；有了定位之后就是我們的模式，模式以親子園和幼兒園互動發展為主，服務我們的家長和孩子。到第四階段的時候我們這種模式也受到了一些投資界的關注，關注之后我們并沒有說馬上快速發展而是停下腳步，有一年我們把加盟鏈暫停，梳理模式，優化體系，之后有一個以北京為中心全國發展格局。目前我們在全國260多個城市已經建設了400多家親子園和50多家幼兒園的互動發展模式兩個產品，互動發展中總結了很多自身的優勢。目前我們的定位也是為0-6歲孩子提供定制服務，將來希望用我們的愛心、核心價值觀為孩子們提供更多的教育內容，謝謝。

　　張輝：大家好，我是清大世紀教育的，我們發展比較晚，04年開始運營，到目前為止7年時間，我們主要做兩件事情，第一件事情是圍繞中國的二三四線城市發展我們的教育渠道，到目前為止我們已經在中國應該有1400個城市學習中心，大概有2400家左右。我們主要專注的內容是中小學這個行業。我們做的第二件事情是在我們這個教育渠道上面搭建一個C2C平臺，這個C2C平臺像我們的淘寶一樣，我們推出是一個教育淘寶的平臺。在這個平臺主要是基于我們在有2400家的中心，我們通過這種方式實現教育公平的理念，真正讓中國二三四線城市學生能夠享受到像北京、上海這樣優質的教育資源。黃總也在這里，說實話一直以來101是我們的偶像，我們要做到像101一樣覆蓋到全國，我們也往這個目標實現。到今天為止也得到了社會各界一些朋友，一些機構大力支持，謝謝大家。

　　主持人劉綱：每個企業有的是在網絡教育，有的是在培訓，還有是定位在中小學，有的是在職業技術方面，每個企業的側重點也不一樣，我們知道企業要取得領先，他應該是在某一個階段把握了一些機遇，然后在除了機遇之外，他們還可能有一些關鍵步驟，取得了一些突破，同時還有一些更深層一些原因。我們就想在這請大家從這三個方面對自己的企業發展做一個抽象性的概括，在過去我們的企業發展最關鍵時刻把握一個什么樣的機遇，有一些什么樣的里程碑的進展，在哪幾個關鍵步驟。同時我們成功的最主要的原因是什么。我們就從清大開始講。

　　張輝：從清大現在來說也算不上成功，因為我們還很小，還是逐漸在發展。在最初的時候我只能夠說做企業很難，做教育企業更難，這是我深有體會的。從清大的發展來說，在最初的04-06年這個階段，我真的不知道死了多少次了，到死的時候又慢慢活過來了，這樣的情況。在不斷的發展過程中也給了我們很多挑戰和機遇，最早的時候清大推出一個網絡教育，就是互聯網的教育一個平臺，相當于說一種網校的概念。對于清大來說是一個新的品牌，推出一個互聯網的教育的過程中確實有很多問題存在。首先是客戶對你品牌信任度，不像四中網校，101網校做的時間比較長，做的比較好，對我們來說確實比較困難。    因為我們是采取連鎖加盟方式，這些投資人會不斷去給你提一些各種各樣想法，我們是吸收不斷他們提出這些想法過程中進行改良、改造，然后我們推出一個叫線上跟線下相結合的模式，就叫清大學習班，這個學習班他主要是結合了線上模式和線下模式。

　　無論你是在線上還是在線下，你只要到我個地方來，無論你的家里有沒有電腦，最初的時候我們的定位并不是定位在一線城市。如果是定位在一線城市，我們早就已經死定了。因為我們的品牌、我們的教育資源，我們給客戶的信任程度都沒有辦法能夠讓客戶所接受。所以說我們最初打的定位就是定位叫做農村包圍城市這樣一種理念，走的二三四線城市，甚至鄉鎮。我們到目前為止我們在中國的鄉鎮接近有500家的學習中心，我是認為目前在中國沒有哪一家機構在鄉鎮里面從一個品牌有500家學習中心的。我們只有在二三四線城市上我能夠用優質資源滿足這種二三四線城市甚至五線城市學生需求，對學生來說他們覺得這些資源非常好。因為他們根本享受不到像北京、上海這樣的內容，我們用這種內容提供給他們。所以這也給我們帶來了機遇，我們走的是所謂的藍海策略，藍海市場。走的是二三四線城市，到今天為止像上海等一線城市我們沒有一家中心，放到紅海市場我們可能沒有太大競爭力，但是今天在北京我們有31家學習中心。我們認為這31家學習中心在北京做的不錯，并不是認為在一線城市做不好，而是一線城市對我們來說是非常龐大的市場。06年推出一個清大學習班的模式。

　　08年我們又推出一個教育淘寶模式，為什么？因為畢竟是在二三四線城市里面還是有很多的家庭都能夠花費得起并且更高能夠讓孩子真正享受得到北京、上海這樣的名師優質的教育資源。我們就推出了一個叫在互聯網上在全國優秀老師可以在我里開一個教室，可以讓全國不同地方的學生都可以享受到這種優質教育資源。我想學哪一個老師課程的話，我在上面點他就可以，到目前為止路演的情況也比較良好。

　　主持人劉綱：謝謝，我還記得大概應該在08、07年我還了解過我們清大，從機遇來講他是把握了中國教育不平衡這樣一個特點，先從農村走包圍城市的道路。也是在07、08年左右我們跟紅黃藍接觸過，當時見到您的先生，我們請史總介紹一下紅黃藍把握的機遇在哪？在過去幾個關鍵步驟有什么樣的進展？

　　史燕來：謝謝。紅黃藍，13年我把它區分為五個階段，那時候做親子園開始后來又做幼兒園，我們三年前研究家庭產品項目，今年也是在這先做一個透露，我們也會在今年年底之前上線一個新項目，叫做家庭親子園項目，而且已經有行業也在關注我們即將誕生的小寶寶。未來的紅黃藍教育就是連鎖教育+家庭教育+社會教育三維一體化，為家長和孩子提供系統化的解決方案，把它定義為定制。

　　到底什么因素能夠支持紅黃藍能夠走下來，實際上就是因為第一個我不是特別聰明的人，我比較肯干，早期創業的時候一個是愛孩子，有興趣，另外就是膽子大。在這個過程當中沒有興趣、沒有喜歡孩子、沒有這種熱愛，根本沒辦法在這個過程當中一直以來堅持下來。

　　另外由于愛的因素，感恩非常重要，創業13年當中我特別感謝我的團隊。我有我們的合伙創始人，也大批量的團隊，紅黃藍這么多年以來，什么最寶貴？團隊最寶貴。跟我創業到現在一大把，很多公司高層都是十年以前的，我借此機會感謝我的團隊成員，今天也有在場的朋友。

　　還要感謝的是我說我很幸運，在每個階段都能遇到貴人，開始創業的時候有我們的合伙創始人，后來04年的時候，正好紅黃藍到了一個很關鍵階段，就是我們在研究自己的定位和模式，我不是最早在資本界的成員，我是民營的創業者，很多時候到底一個民營教育機構到了一個關鍵轉折點應該如何走的時候，我就遇到了貴人，遇到了華清資本的包總，他跟我交流紅黃藍的產品內容太好了，你們既有親子園，又有幼兒園，你們是兩個單一產品在做，這兩個產品到底應該如何去整合這就出你的模式了，整合過程中不是簡單的并列，而是如何把資源整合。親子園0-3歲他們就在找幼兒園，我們幼兒園現在招生非常好，最快的幼兒園三個月就滿園了。它的口碑、回收、回報率非常好，這種基礎之上，正是因為有了幼兒園孩子的系統化研究，可以看我們到底0-3歲給孩子什么樣的教育內容，我們研究0-3，不是為了0-3，而是為了孩子3-6，孩子一輩子，所以我說紅黃藍找到了模式，遇到了貴人。

　　再往后06年，新東方俞老師昨天晚上演講，我也從他身上學習很多東西，新東方上市給紅黃藍很多思考，我們在07年年初的時候，他上市之后，徐小平老師，王強老師等幾位創辦人，因為俞老師身份問題，他不能參與，其他幾位創辦人都注資了紅黃藍，我也感謝他們，他們也是紅黃藍的貴人，給了我很多信息和資源。

　　正是因為我們找到了定位和模式之后，08年我們就在金融危機之前當時也是最難的時候，我們就拿到了錢了，美國的基金。在這個過程當中實際上我們始終說找到了模式，但什么樣的模式才是真正能夠用于全國發展的優化模式，所以在模型的梳理上，人才的引進上以及我們教育產品的研發上我們就有了基礎，有了很多別人給予的信心和幫助，這些比資金更重要。

　　在這個過程中我們在研究紅黃藍到底應該做直營還是加盟還是部分城市直營和加盟，我們比他們多的就是既有親子園又有幼兒園，我們也在分析調研家庭產品項目，去年我們的家庭產品項目可以面世，但是時間不到，它有填補中國空白很多元素在里面，我們自己團隊天天加班加點到晚上半夜都很興奮，他真的對孩子家長太好了。幫助他們在家庭、社區中實施教育，這種產品整合上一步一步實現了紅黃藍的0-6歲為孩子和家長提供一體化的定位。

　　今天我們一線城市加盟已經沒有了，都是直營模式，希望在我們三個主力產品上出現更多優質的產品內容，服務我們的家長，孩子，謝謝大家。

　　主持人劉綱：謝謝，每個人都有一些成功原因，剛才聽到史總講的很透徹，機會很難得，每個人從其他人成功當中發現很多非常關鍵的東西。唐總您也簡單概括一下，最重要的因素是什么？

　　唐俊京：卓越教育是97年成立，我們是三個大學同學創辦，創辦卓越教育之前經歷過兩次創業，第二次創業的時候經歷一個很大的失敗。最終為什么走入這個課外輔導行業，是因為當時走投無路，當時有路的時候不會進入個行業。97年的時候這個行業太小，根本不起眼。我們黃總說的就是一個老師帶著學生，帶的好了學生多了一點就帶不下，租個課室補課，丈夫上課，太太收錢，再多一點請幾個兼職老師上課，就辦班了。我們進入這個行業的時候很小的一個行業，到了07年的時候，我們全部都在廣州發展，就十年，沒有到任何地方，廣州不停做我們這個補習班。06年新東方上市給我們整個行業打開一個窗，我們發現行業整個前景并不是我們想象那么一個小小補習班。我們看到一個行業前景可以做到全國性機構，可以做到上市企業，這是我們整個想法是改變的。

　　那時候我們在07年的時候進行了第一輪融資，今年也完成了第二輪融資，從08年開始我們就開始邁上一個全國步伐，各方面產品趨于多元化，我們輔導班、一對一也好在華南大部分的城市我們都是排在第一位，這是我們發展的歷程。

　　企業發展過程當中我個人體會比較深的，我們這種課外教育行業或者是教育培訓行業，講的好聽點就是知識密集的行業，講的不好聽一點就是勞動密集的行業。我們算一下平均每一個我們的同事員工能夠產生的產值大概也就是十來、二十萬左右，這就是我們這個行業的特點。你要不斷做大規模，你的人數要不斷上去，特別是有知識的人管理是很難的問題，挑戰很大的問題。我覺得如果做的好，更強調是一種文化來凝聚人。一個教育行業，我一直認為是你能夠做多大，關鍵在于你能夠凝聚了多少志同道合的人加盟到你這個團隊里面去。如果你能夠吸引越來越多有能力、有理想的人加入到團隊里面，你的事業才可以做大。否則你的事業永遠可能就是那個規模，我覺得教育行業里面我個人感受是企業文化很重要，而且企業文化能夠不要停留在你幾個管理團隊里面，更多是如何把他去傳遞到下面員工去。企業文化從中心是最強的，往外傳遞、往下傳遞，一路傳遞下去會衰減和變形，怎么樣把這個文化不折損，不典型傳遞下去這是每個企業很大的挑戰，對于我們教育來說也是更大的挑戰，這是我個人的感受。

　　主持人劉綱：謝謝，易總，公務員培訓是很特殊的領域，是不是有特殊資源才能使你們進入這個領域，還是你們有關鍵的其他的東西？

　　易定宏：我簡單一點，我的經歷跟俞敏洪大哥差不多，不多說了，唯一就是我沒復讀過，他復讀過，第二他是北大畢業，我不是北大畢業，其他經歷都跟他一樣，都是大學老師出來。大學看不上我們兩個人，就這么出來了，在北京混出來的。

　　下面我簡單講講，在座都是兄弟姐妹都想知道這些秘密或者是怎么做出來，其實很簡單，做企業難，做教育企業更難。我認為做企業是難，做教育企業更難，但是又都不難。要難的話像俞敏洪很“愚”，我也很笨，能把這個企業做出來說明不難。核心抓住兩點就可以了，一個是員工，一個是客戶，員工怎么抓呢，員工的核心是分享，不是每個企業都要分享，我說房地產企業只能小分享，不能大分享，他是資本密集型的，分享就變成潘石屹那幫兄弟們最后散了。教育企業不同，是人力資源，資源密集型，團隊很關鍵。你對人的控制，自己通過價值引導，這是文化，這是核心。

　　華圖這么多年來我們的高管團隊完全穩定，都沒有一個想過要離開。另外對客戶，我們把客戶作為一個主體，跟員工分享也是對客戶負責任。不難的核心就是抓住他對客戶的要害，核心就教師、老師這一塊。老師的核心就在于選才，這個老人進來是第一步，這個老師行不行。華圖有三部曲，第一把老師招進來，我們調研中心會選這個老師，選了之后做培訓，然后再去選優，選才成本比較高，作為對客戶負責任企業這個成本絕對值得的。第二就是待遇，接受媒體采訪我開玩笑，我們老師整體素質很高的。我們最低要求，第一最少是碩士研究生，第二必須是重點大學碩士研究生，第三本科也必須是重點大學。如果不符合就要我必須簽字，如果老師在廣州，跑到北京來找我面試，行就簽，不行就不簽，這是保證老師的質量。第二保證老師的待遇要高，現在我們的老師這塊在同行業當中是比較高的，當然不如考研那塊，都是企業給員工打工，那是不公平。華圖在這個當中取了一個中間，既保證老師整體待遇是偏高，能吸引比較優秀人才�，F在這塊1000多個老師，北大、清華等等名牌大學畢業的。我想抓住這兩點，客戶核心是抓老師，我想教育起來不難了。我想抓住這兩點，通過自己的努力就可以實現，謝謝大家。

　　主持人劉綱：謝謝，這個機會挺難得，剛才我有幸提到薛總和黃總的演講，薛總的企業發展是通過短期內密集并購，剛才聽到三年并購將近30個機構，黃總有一個觀點就是教育是一個長期積淀過程，可能要十年以上。薛總您能不能介紹一下安博在整個并購過程當中的一個體會。結合黃總的觀點，她說是長期積累您是怎么看待的？

　　薛建國：我覺得這個事換個角度來看，這兩個之間一點都不矛盾。因為我們去看我們要去整合的這個業務或者是機構或者是團隊的時候，我們是看他有沒有很好的積淀。如果他們沒有很好積淀的話，無法實現它的價值，我們整合他是價值的下降。所以我覺得一個企業平臺的快速擴張和教育業務的持續健康和專注的發展，兩個并行才是教育企業應該抓的兩條腿。你企業可以很快，但是你教育必須很專，而不因為我們要專，就覺得慢就是專，如果慢就是專的話這個邏輯不成立的。不是慢就專，不是快就不專。所以始終找到一個速度和專業程度之間的平衡，而教育企業恰恰這兩個東西呈現出來都在一起，可以非常清楚整合在一起。我們整合這個產業團隊考慮他是不是有很好的積淀，有沒有很好的基礎，有沒有品牌影響，有沒有核心的課程體系或者是其他的核心競爭力，包括某一個特例的穩定的一個特殊關系出現，都是他的核心競爭力之一。他一旦有了品牌之后，原有那些機遇和機會都變得不重要了，品牌知名度上升到一定階段的時候，這個企業就健康了，他的整合變得低風險，速度比較快。沒有經歷這樣的鍛造，確實比較麻煩一些，不是因為快要損失質量，降低要求，而是我的兩個觀點。

　　主持人劉綱：我聽到安博是招聘或者是吸引很多CEO級別的管理人或者是教育專家，這塊顯然在整個過程當中人才需求還是非常重要，整合當中的文化還有原來利益以及權利的關系的演變，安博是怎么處理？因為在整個整合當中這個是最難的部分？

　　薛建國：文化的整合實際上你會發現只要有一個有事業追求的，希望能夠發展的學校，他是愿意接受一個大企業的文化的熏陶的。也就是說這個同等級別的兩個之間是合作關系，兩個都是60公斤級的，他們之間整合就變得相當之困難。為什么？因為大家都要在整合過程中呈現出自己的問題特質來。他倆更多是他寫形成的共同文化，催生新的文化誕生。

　　反過來一個90公斤級和一個50公斤之間的關系比較容易分清楚哪個是主流文化，哪個是我們在區域上需要允許他保留一部分的文化。我覺得這個教育除了特質之外，企業文化傳遞應該比較容易做得到，要求做得到。這里頭確實在整合過程中因為大家習慣不同，做事風格不同，思考問題方法不同，當個學校、機構到這個企業快車的時候，有一個重新改朝換代的過程，那是自我否定的過程。當他做決定那一天或者是剛才私募基金講我們的過程是一樣的，當他這一天發生的時候，他就知道遲早要發生。要準備好，進門之前準備好，你加入人民解放軍的時候，是要三大紀律，八項注意，大家有共識，沒有的話不穿這個軍裝。所以在價值理念和文化上要有共識。

　　基本上我做這些案子當中沒有一個低于一年，我混成一個團隊的時候才會做這個事情。至于法律財務的操作得兩到三個月時間完成，我跟團隊的溝通，發現我很多下面機構過去在業務上跟我合作十年、二十年的老合作伙伴，跟我有一樣的認同基礎。

　　第三就是利益難平衡的問題，好在我們是上市的企業，利益在上市平臺上充分放大，我們加速我們并購企業原領導人職業化的進程，進程當中必須做一個取舍，如果在職業化上去發展、有這個愿望和共識可以一起做。我們原來很好的校長成為我們很高層的管理人員。我是基礎教育集團董事長，我的總裁是我原來一個學校的校長。我們實際上他們愿意走上這條路，只是原來沒有這個機會，沒有人告訴他。還有就是這個校長會認為我護送兩到三年時間，我不可能在大企業里長期跟你混日子。像我不愿意在大企業里，上市兩三年就撤，規矩太多了，我希望自由一點，過點自由一些生活。

　　我想學校的校長們，加入這個體系當中同樣有這么一個過程，他會選擇我進來成為職業經理，形成這樣的轉換。有心理準備的時候，會有一切對他的要求和激勵，反之有兩到三年過渡期，退出之后我們企業給他一些創業基金，幫助他二次、三次創業，妥善處理我們人的整合、融合、剝離的關系。

　　主持人劉綱：感謝，薛總介紹安博公司在教育業內我們所看到一個非常特殊一個典型企業。在整合過程中剛才也看到第一要有一個本身文化的互相之間認同，第二還要有遠大的理想，還要有共同的利益，比如說上市前景，還要有對那些可能要退出人妥善安置，非常復雜。

　　薛建國：實際上當一個企業在尋找一個優秀的職業經理的時候，面對的問題也是一樣的。你需要不需要這個人幫助企業把他帶到未來，同時你能不能接受他給你帶來的企業成本的增加。因為他的價值是有市場公允價值的，你能不能接受得了。所以我為什么剛才演講講這句話，為什么配置好的資本，因為好的資本可以讓你有機會配置到很優秀的人才。否則人才靠隊伍磨的話很慢，很多是天生，不是磨出來的，因為精英份子市場就那么多，你要配置他。這跟并購一個企業沒有任何區別。就像蘋果公司為了把喬布斯二次請回的時候一樣，連他的公司一起買進來。通過并購他的企業把喬布斯請過來給他工作，這個成本很值得。

　　主持人劉綱：感謝，黃總您也讓我也很受啟發，我感覺弘成教育在一成立的時候就很快獲得很高的起點，有風險投資，拿到非常好的資源。過去發展過程當中您覺得最大的瓶頸是什么？想再繼續拓展的一個最主要的瓶頸和困難是什么？怎么解決？

　　黃波：我覺得企業發展中各個不同階段有不同的瓶頸，我覺得我們剛剛開始的時候我們弘成為什么做網絡教育和網絡學歷教育，就是因為當時互聯網剛剛起步，互聯網在學歷教育這塊解決了一個教育資源整合，當年我記得99年我們看到沒有學歷學生百分比非常高。我們業務模式定位在網絡學歷教育這塊，到了2004年，我們進來第二筆風險資金的時候，就是一個業務模式轉型的問題。作為一個企業，他始終關注是兩個問題，一個是發展模式問題，第二是人才的問題。模式就是我們開始的時候在99年，互聯網剛剛起步，只有500萬用戶，今天有5.5億用戶。當時GDP就是家庭收入一年是大概1000多，現在是3000多。在這個發展過程中一個企業不可能一成不變，你的業務模式一定是跟著這個市場需求來轉的。

　　今天我們為什么想把這個網絡教育不僅僅定位在付費用戶上，要做到開放的用戶上，就是因為用戶太多了，未來的手機、互聯網、iPad這種用戶怎么樣讓學習更加開放，這個模式我們未來從技術、經濟到內容發展各個方面我們必須要抓住的一個東西。這個模式定下來，其次就是人才，我們怎么有一個有創業心態的團隊來做一個新的業務，我覺得人才的引進和人才的機制也是我們發展過程中一個很大的考慮的問題。

　　第二業務模式，同時我們當時開始的時候中國經濟沒有今天發展這么快。第二中國經濟的高端人群也沒有今天需求這么多，在發展過程中人的需求在變化的過程中我們必須要做市場調研，同時調整我們的業務模式。也是為什么我們過去一年把我們的國際和精英教育推出來。也是因為中高端市場的發展，我們必須要有新的業務模式適應他。第二就是我們怎么有一個有創業心態、有激情、敢干的團隊，幫我們把新的業務做起來。對我們來說企業發展到今天，資金從來不是問題，一直是業務模式和人才兩個問題和機制建設是我們發展過程一直考慮的問題。當然這個過程中有政策、各種各樣風險，那些我覺得和業務模式和人才核心問題來說都是其次的。

　　主持人劉綱：謝謝，今天我們這個論壇還進行了網絡直播，有很多的網友通過微博向我們也提了很多問題。剛才工作人員抽取一些問題，我看有這么幾個。我先就其中一個問題問兩位專家，民辦教育與資本的結合是一種趨勢，如何通過資本來實現教育的發展的最大化，同時如何規避資本風險？這個問題我想一個是請上市的企業，再請問一個獲得風險投資的企業。這個問題我們先請教黃總，在您上市以及風險投資過程當中資本與資本的結合您的體會是怎么樣的？

　　黃波：資本有各種各樣的資本，有的資本是非常長期，在你的發展過程中前期可能給你提供很多幫助，比如說我們前期發展過程中IDG集團在政府關系上，在很多業務模式上討論上給我們起到非常積極作用。今天他們還有一些股份沒有出來，我覺得每個基金都是不一樣，我們后來也有很多像老虎基金(音)，有的基金可能就是三年五年，我把錢掙到就走人。還有的基金有這樣的人才和團隊他能夠幫你去篩選團隊，我當時不擅長政府關系，在政府關系上給我一個積極支持，這是上市前。

　　上市后我認為當你企業足夠大的時候，你的股價上上下下的波動比較大。我覺得作為企業尤其是上市企業，你的心態，你希望你的企業未來是怎么樣的，如果你是一個長期做的企業，你希望你的股價是穩定，你希望你的股東盡量是長期的。不要在乎你的股價上下，這些跟你的業務沒有關系，最重要就是你有沒有一個長期的發展。你也不希望自己犯大的錯誤，突然一兩年業績受影響之后，股東天天給你打電話，因為是美國上市，天天晚上個你打電話，你的心情就被股東給影響的非常難受，你就得老想說我這一兩年怎么讓股東滿意，永遠要想未來五年、八年、十年我這個業務怎么做好，讓我有一個平衡的心態。讓每個人、每個覺都睡好，作為上市公司比較踏實。

　　如果說最后因為這個市場不好，因為業績不好，股東給你打電話，覺睡不好，某一個收購做不好，被股東抨擊，這是不好的。每個人做企業的時候就是要有非常長期的心態，就是同樣你找股東的時候也要找適當長期的。但是咱們也知道美國的股市大部分的股東都是投機，你相對來說就要想好我怎么有一個好的心態對付這些人。他們短期的時候我自己還要堅持我的原則。

　　主持人劉綱：謝謝，黃總的體會還是比較深的，除了風險投資還有上市之后，我們也知道俞老師昨天談話還有在過去一些談話中也談到過對股價的認識，這塊也應該引起大家的關注。再請教紅黃藍的史總，您過去也引進了風險投資，您對風險投資、對于資本和教育機構結合有什么體會？

　　史燕來：實際上我們08年引進的風險投資，我們一直以來在早期跟風險投資對話的時候實際上也沒有經驗。很多地方來講，我們一直比較專注，一直定位比較清晰，這個過程當中模式確實吸引到風險投資的關注和喜愛。他們有不同對你企業的一些新思路，但是這些新思路進來之后文化理念共通性非常重要。早期的時候關于公司到底應該開展不開展加盟的模式就討論的非常的激烈，而且形成了很大的碰撞。這點來講我反觀一下，在引資的前期大家在一些比如說商業模式、定位、市場以及未來發展的時間點，上市的一些要求等各個方面應該充分討論，而且還是應該有一個很清晰的一個目標的定位。如果這些在前期沒有充分討論，后期一定會有很多的差異和沖突，又會影響到企業的發展。

　　所以紅黃藍我們一直以來，我跟我很多教職員工講我們要做百年老店，大家聽著一定太累，太長了。但是要做百年老店定位，我們引資的定位就不能很短期行為，三四年兩三年就馬上把它賣掉。昨天俞老師也說了，我們是做教育，我們實際上希望他是長遠，他上市不上市都應該本著這么一個軌跡長遠發展，才能夠服務孩子和家長，讓他們很踏實在平臺上發展。

　　現在已經很多上市企業，比如說中小學課外輔導機構比較多，學而思、新東方這些機構，也有一些遠程教育機構，這些很多都是學歷教育為主體的。未來實際上很多投資者更關注就是素質教育、能力教育，包括這些可能以學前教育為代表的這么一個行業機構，它未來潛力更多。在以學歷教育為基礎的企業當中他關注一定是長遠性，而不是短期效應。所以我們跟資本對話的時候，很清晰談到我們自己的目標、定位和做法，資本我們引資也是一樣，他們也認同我們的文化理念，也支持企業的發展。我的感受就是跟資本之間，無論他來不來，無論資本有沒有，企業自己的發展的主線，產品定位，核心戰略不能變，跟資本之間不能完全的依靠，只是一種互相的借力，整合、合作。只有這樣才能夠以一種特別長遠良好的心態去對待，可能你的路就走的更長，也是你自己不上市，經營的好，資本會一直追逐你，你就算上市，如果你經營不好，無論是資本還是你自己都不舒服。上市不上市應該是一個水到渠成事情，主要看你這個企業自己是不是能夠良性、持久，有很好經營的產品和模式，這些是最重要的東西，謝謝。

　　主持人劉綱：從我個人理解就是風險投資帶給企業的價值主要是三方面，第一方面就是發現價值或者是價值發現、我們商業模式、我們企業優勢和特點，通過風險投資分析我們未來怎么發展，這個過程當中可能還不是這么完美時候，我們要發現他的美和價值，從而投資進去。

　　第二風險投資所謂就是培育價值，也叫價值培育，我們確定我們的目標甚至這個目標還要在不斷調整中間，如何去實現這個目標，風險投資在個過程當中可能會通過戰略的參與制定，還有重要的資源引進和人才推進等等方式。

　　最后一個方面就是所謂實現價值，主要是指快速擴張，并購重組，上市這塊。

　　網友還問到一個問題，薛總演講非常精彩，大魚吃小魚是行業洗牌的必然，如何整合這些資源、實現更快發展。我們剛才談的比較深，把這個問題引申一下，你認為未來中國教育行業還存在哪些并購重組整合的機會？

　　薛建國：實際上大家這兩天坐下來討論的時候發現這個行業已經快速進入發展期，這么多人關注，我們要不要跟資本對接，會出現什么問題，這個行業已經處在非常高速發展階段。目前從教育特點來看，這個行業還會持續發展很多年，我覺得一口氣吹十年、二十年沒有問題。

　　這個過程當中大家對教育需求會發生很多變化，第一個是經濟條件的改善會創造出很多的需求。第二是政府教育體制改革和教育制度的調整和優化。尤其是我們公辦教育在規范辦學行為，在規范市場方面所作出的任何動作，都會給我們校外培訓和非學歷機構帶來挑戰和機遇。我相信越規范，給我們帶來更多是機遇。因為你知道他的邊界在哪里，因此我們就知道我們的邊界在哪里。政府在整個辦學行為當中的力度非常之大，什么課你是可以做的，什么課你是不可以做的。還有一些機構他是做補課，有的省份已經演進補課，他會加速你在素質教育、藝術教育、體育教育，其他的特色，配優特長補短的情況下出現很多情況會出現多元趨勢，并且會發現每一個形式出現之后成長性怎么樣，他的市場會帶來什么樣的影響和沖擊。當我們看市場的時候，看今天的時候，同時明天還會知道，明天很多新的東西正在誕生當中，而且可能比我們今天來的更猛烈。也許下一個上市公司，對今天我們上市公司的主業都是顛覆性，這種可能性也會存在。好在這些上市企業具備了一個基礎的條件就是時刻保持對市場發展趨勢的敏銳的判斷，關注著每一個市場動態，時刻把握住教育行業發展的脈絡。在這個過程中永遠不要去視而不見，說我已經很大了，俞老師的話“不要太狂了，太自負了”，這還好，說你開始躺在上頭吃喝玩樂的時候，這種機會在你身邊你也會熟視無睹。反之帶著一種這發現的眼光、鋪捉的眼光去把握他的話我覺得很多機會會不斷涌現出來。也是在不斷發現這個機會當中企業實現資源整合和融合，實現自己的心靈再造。

　　一個企業長久的發展，不是一成不變，是在不同階段被人改變的規矩還是自我改變了規矩，我們希望他是自我的生命，是時刻修復自己的軌跡，讓自己調整到在那個階段的應該選擇什么事，否則就會被被時間淘汰和行業淘汰，很多情況都是這種情況在出現。所以自己發現別的生命出現，就是完善自己生命的過程。否則沒有一個企業敢說夢想是百年老店。市場環境下想百年老店，其實我覺得這才叫狂，那是做不到的，你時刻改變自己的生命的軌跡，讓你自己的內涵隨著時間去改變，我覺得客觀的結果也許真的可以實現。否則一個東西不變，一雙鞋子賣100年怎么可能，我們這個市場是面對老百姓市場，他是一個消費市場，怎么可能這個東西賣100年，不可能。中國的教材還在改革，我們課程標準在發生調整，考試也在改，出國留學也熱，這都在影響著你作為教育行業補充地位的定位問題。這個過程當中有很多機會還會出現，不是沒有，會出現。我們相信一代人比一代人強，新的創新機會不斷出現。這個創新東西都在里面，都會長大，變成我們在一起的理由和依據。

　　主持人劉綱：網友還有幾個問題，我覺得其中有一兩個問題可以請大家來回答一下，我們知道教育在發展過程中政府起到一個非常重要的一個作用，剛才薛總談到，我理解他對自己的角色定義很清晰，目前公立教育的補充角色。沒有發言的三位，對教育理想是什么樣？在現行教育體系下目前還是一個補充的角色？

　　張輝：我們希望政府能夠對民營教育機構提供一些支持，但是從現實狀況來看可能是政府也忙不過來，因為有很多教育機構需要他提供支持。我們認為作為一個教育機構他也是一個企業，作為一個企業來說首先是他還是要考慮他盈利的狀態。這樣的情況下，作為我們來說，我們會考慮到我們在哪個部分，做哪一塊市場，這個作為企業來說是需要去考慮的。

　　唐俊京：這個行業發展形勢會變，目前對我們來說可能是一個公辦教育補充的位置，人類發展歷程中往往最終變革是從非主流變成主流。國家體制來說公辦教育我感覺效率會比較低，真正的高效率是一些民營的機制，下面的效率會比較高。從我們企業一開始是國企，目前來說民企也發展非常好。教育行業也是進步過程，國外教育行業也是給我們一些啟示，我們要做好我們自身一些內部的管理，做好我們自身貢獻應該做的事情，我相信這天也終將會到來。

　　易定宏：我經常跟朋友、員工說，謀事在人，成事在天，人就是我們的朋友，他就是我們的國家和政府，做的不成功是因為政府的原因，我想政府這一塊認同市場經濟，我想沒有哪個人會把它拉回去。市場經濟的核心就是它有這個需求，有這個需求必然有這個市場�，F在對中小學教育有質疑，說它是硬式教育，因為有需求，本身沒有什么損害。涉毒對身體有害，是違法的，這個不違法，還教你解決就業，還納稅。這些是政府遲早會鼓勵的，大家都愛喝酒，酒好不好，酒會傷身體，把茅臺關了？這個事慢慢來，不要急。

　　中國的產業發展也是被迫的，改革開放也是被迫的，發展經濟。我們回顧一下我們的文化產業，文化產業可是黨的，抓的很嚴。前兩年開始進入WTO要按照國際規矩，不能按照中國的規矩，文化和動漫、游戲都是國外的，我們國內比較擔心，一直擔心，后來想想不行，全讓外國人想到我們做，這種是很危險的。后來把文化產業打開了。教育我們經常說教育是國家的根本，再窮也不能窮教育，現在你看上次俞敏洪大哥說過一句話，國際競爭的進入，你是一種什么感受，這是一種壓力，也是一種智慧。從他內心來說肯定是壓力，對在座各位我想肯定這是一個大的壓力，只不過現在沒有體現而已。政府慢慢也會考慮這個東西，對外界所施加壓力會使我們政府有很多思考。他們問你為什么不去美國上市，我沒有想過，我就等，請大家一定相信我們政府是聰明的。我們政府是天天要進步的，思想要開放的。所以說請大家耐心，相信我們的政府，謝謝。

　　主持人劉綱：謝謝，今天我們請了六位嘉賓，和我們大家分享了關于教育行業的心得，這是一場思想盛宴。最后請各位說一說未來保持我們新領軍的地位，最重要的一個競爭的關鍵點是什么？

　　黃波：我認為無論市場怎么發展，競爭什么態勢，對于自己，我覺得對我們來說競爭對手首先是自己，只有你自己的心態好了，你自己扎實了，你自己把事情做好了，我覺得未來才有一個發展的空間。

　　薛建國：我非常同意剛才黃總的表述，在整個行業趨勢已經非常明朗的前提下，所有的競爭和壓力都在你自己身上，因為大家是分享了行業發展的成果，而不是分享了別人的，因為你不做別人得做。大家對靜態市場的二次分配差的太遠了，現在還是高速增長。如果說行業增長30%，你達不到30%你是倒退，根本來不想別人的事。一切來源于自己，跟自己競爭，自己能不能把握住機會，能不能成長，發展起來，取決于自身競爭力的增強。

　　易定宏：還是兩點，一個是分享，對內分享，不要在乎自己的利益，不要在乎自己那點股份。股份假設沒實現之前，它只是一個阿拉伯數字，阿拉伯數字是引進國外的一種數字，沒有任何意義。第二對客戶負責，不管你客戶是誰，真正的客戶就是上帝，上帝不是收錢的時候笑一下，而是沒收錢的時候考慮上帝需求。就是兩點分享。

　　唐俊京：我談三個，第一是堅持理想，第二是專注行業，第三是不斷遠行，如果做到這三點卓越還是能夠繼續領先，謝謝。

　　史燕來：我覺得不能只看成功不看成長，我們是專注孩子0-6歲的教育，通過孩子的成長見證企業的發展和成長，謝謝。

　　張輝：首先是腳踏實地，第二是不斷創新，第三是專注。

　　主持人劉綱：謝謝，我們請六位嘉賓站在前臺最后合影留念，謝謝。