也許有人認為中國制造業利潤低、工人待遇差，是一個充滿剝削與被剝削的行業，在產業鏈中的話語權也少，但實際情況果真如此嗎？

　　“原來要拜托客戶下訂單，現在客戶要求我們工廠生產，為了讓我們能夠給他們的訂單優先安排生產、準時交貨，一些客戶還會主動提出支援‘有什么困難嗎？需要我們幫忙嗎？’”

　　談到這里的時候，廣西北海利博盛安全用品有限公司(以下簡稱“利博盛”)總經理、長江商學院EMBA十一期學員李慶鋒的臉上洋溢著笑容。金融危機之后，利博盛公司反倒迎來了發展的高峰期，訂單多得做不完。據李慶鋒的估計，全世界大約70%的手套都來自于中國，除了利博盛外，國內在浙江、江蘇、福建還有很多手套制造廠商的分布，但能達到利博盛這種水平的企業并不多，常見的是家庭作坊式的小廠。

　　“利博盛的手套裝備過中國駐伊拉克阿赫代布油田維和部隊，美軍駐伊拉克的部隊的手套也有一部分是利博盛生產的”，每當談到這個問題，利博盛人都充滿了自信。

　　利博盛的手套不但質量過硬、樣式新穎，更能保證產品的暢銷，這是因為利博盛一方面為客戶代工，另一方面自己也直接面對終端消費者，掌握著市場最新的數據。由于利博盛設計研發和制造能力國內一流，許多客戶都對利博盛有很強的依賴性，用李慶鋒的話說就是“實現了利益的捆綁，要強同強、要死同死”。

　　對于中國的制造業，李慶鋒充滿了信心，他為自己手套制造業設計了很多美好的發展藍圖，通過對市場的了解，他也發現了很多商機，可是現在產能不足卻成為利博盛公司發展的瓶頸，為了解決這一問題，他們請來了寶元科技IET為其進行“精益生產”的改造，實現了制造業的升級。

　　本案例將帶領大家一起了解改革中的利博盛。

　　手套王國

　　利博盛的總經理李慶鋒是從貿易起家，最早他并沒有鎖定一個行業，而是看什么產品有錢賺就賣什么。之所以后來選定了手套行業，是因為在上個世紀90年代，中國的手套出口是需要配額的，并且這種配額不是很容易能夠買到，這使手套出口的進入門檻比其他產品要高，利潤空間也就更高些。而李慶鋒最早在外貿公司上班的時候就銷售過手套，他有渠道和關系方面的優勢，這使他最終鎖定了手套行業。

　　與之前純粹的貿易業務不同，從做手套開始，李慶鋒就選擇了一部分產品自己生產，他租了一個50人的工廠，在生產產品的同時還負責打樣 ，但按當時一年幾百萬美金的出口需求，50個人根本忙不過來，于是李慶鋒決定成立自己的工廠。1998年他在南寧市的橫縣工廠正式成立， 1999年，李慶鋒進行戰略轉移，帶領15名工人成立了北海工廠，從此拉開了利博盛公司快速發展的序幕。

　　經過十二年的努力，目前利博盛公司已經發展成為國內前五大手套制造商，2011年預計銷售額達到4億人民幣，出口創匯5000多萬美元，員工總數達3500人，旗下擁有北海、柳州、橫縣三個皮革制品生產基地及子公司北海惠博進出口貿易有限公司，在廣西合浦廉州鎮還設有兩個手套分廠。其中，北海公司是利博盛旗下最大的公司，擁有員工1500多人，年產值人民幣1.5億元，年出口手套80萬打，年出口創匯3000多萬美元，在北海出口企業中年出口額排名第二位，每年為北海市貢獻稅收1000多萬元人民幣。此外，利博盛公司還在廣州和上海設立營銷、研發和采購中心。

　　利博盛公司的手套產品主要分運動和勞保兩大類，其中運動類主要有高爾夫、滑雪、摩托車、自行車、騎馬、釣魚等手套；勞保類主要有機械、園藝、一般作業等手套 。現階段，利博盛的手套有90%以上銷往國外 ，營銷網絡遍布美國、瑞典、挪威、芬蘭、德國、法國、意大利、西班牙、瑞士、澳大利亞、日本、韓國、以色列、土耳其等國家。

　　機遇與瓶頸

　　2008年的全球金融危機給中國以出口為主的外向型企業帶來了巨大打擊，尤其是一些中小企業，訂單的快速減少導致他們資金鏈斷裂，甚至在中國東南沿海地帶出現了大批企業倒閉的現象。

　　利博盛正處于這次金融危機的風口浪尖，它生產的手套有90%是為國外企業代工，自己的品牌還不足10%，并且這些產品95%是銷往海外的。在利博盛兩大產品系中，運動和時尚手套銷售受金融危機影響顯著，出現了明顯下滑，但勞保類的園藝手套的銷售卻出現了上升，金融危機使人們有更多的時間自己從事園藝勞動，當然也出于節約人工成本的考慮。

　　順利度過了金融危機的考驗后，利博盛迎來了騰飛的機遇。由于金融危機期間很多客戶不敢下訂單，怕產品銷售不出去，他們選擇降低甚至清空庫存；經濟恢復之后，市場上出現了“急單效應”，客戶除正常需求外，還要將之前的庫存補齊，訂單出現了短期的大幅增加。而金融危機期間倒閉了太多公司，目前留下來的企業沒有辦法吸收如此多的訂單，另一方面，原來關閉的企業要想恢復倒閉前的產能也需要兩三年的時間。在這種大環境下，利博盛的訂單也多得做不完，并且放眼未來兩三年，市場的需求都不是問題。

　　國外的訂單還在排隊，國內的需求又上來了，國家要給武警、公安、交警、特警提供手套裝備，可國內能夠滿足需求的手套廠商沒幾家，利博盛就是其中之一。還有一個機遇不容小覷，近幾年國內外災害頻發，抗擊穿且耐磨的拯救手套、抗洪的防水手套等的需求也大量增加。由于利博盛能生產所有的手套產品，所以只要市場上有手套需求，就都可以成為利博盛的商機。

　　市場形勢一片大好，可利博盛的產能卻跟不上去，在目前所有的訂單中，利博盛自己只能生產其中的60%，其余40%都外包了出去。“本來外包的份額還可以更多，可是市場上找不到合適的供應商，一般小的工廠做幾單生意之后就出問題，無法持續合作。”李慶鋒如是表達他的困擾。

　　外包的路行不通，李慶鋒也考慮過收購，可問題是“好的工廠人家不愿意賣，差的工廠利博盛不愿意買”，這使他陷入了兩難的境地：

　　“目前還是比較希望擴大自己的產能。我曾經考慮派人去指導小工廠進行生產，但小工廠生產能力提升后，他們就會把產品賣給別人，也可能模仿你的模式，挖你的業務員，這種情況下根本無法鎖定合作關系。既然如此，我還不如在自己廠里增加生產線。”

　　李慶鋒也不是沒有考慮過單純從事貿易的情形，但他覺得那是很危險的，除產品質量和交貨期無法保證之外，更關系到了企業的生存：

　　“如果做純貿易的話，規模不夠大很快就會被制造商取代，因為現在工廠的英文能力和貿易能力也都在提升，他們有能力繞過貿易公司直接與客戶洽談。”

　　外貿出身的李慶鋒，現在不得不補制造業的功課。

　　制造升級

　　簡單增加人力的想法還是很容易想到的，既然決定擴大自己的規模，利博盛迅速行動了起來，大規模招兵買馬，高峰時平均每月新招100多名工人，相當于增加兩條生產線。新來的工人一般會進行15天的培訓，經考試合格后就可以正式上生產線了。即便是這種擴張速度，利博盛的訂單依然多得做不完。

　　這種快速的發展勢頭讓李慶鋒感覺到了不安，由于新員工太多，干部和管理人員已經明顯不夠用，極易造成管理混亂的局面，影響交貨時間；產品返工率高的問題也愈發凸顯；此外，場地、食堂、宿舍等配套也都跟不上發展速度。

　　“感覺這個進度太快了，需要調整一下。”李慶鋒覺得，利博盛的制造升級勢在必行！

　　2009年7月，利博盛請來了全球最大的運動鞋和休閑鞋制造商寶成國際集團旗下提供產業解決方案的子公司寶元科技(IET)，正式開始了精益生產的改革之路。

　　利博盛希望通過推行精益生產，使生產的管理更加規范，減少時間和材料的浪費；提高企業生產效率，降低返工率，提高準時交貨率；增強自身應變能力，以滿足客戶多樣化、少量化、更短交貨期的需求⋯⋯當然，這些都是長期目標，落實到操作中，利博盛的精益生產的序幕首先從生產現場改革拉開了。

　　生產現場改革

　　在利博盛原有的生產模式中，整個業務流程被分為接單、采購、裁斷、車縫(半成品、成品車縫)、后整理等幾個環節。其中生產部分的裁斷、車縫和后整理三個環節被分成三個獨立的部門，在不同的車間獨立運行。這種模式大規模生產階段有一定的優勢，可以更好地發揮批量生產的特點，當然問題也很突出，物料在部門間流轉必然產生大量的搬運工作，此外如果各部門生產進度不同，將會產生大量的庫存，延誤交貨時間。在這種模式下，利博盛手套從生產的投料到成品的產出平均周期在45天以上，還有大量的物料積壓擠占公司現金流。

　　在生產現場改革過程中，利博盛將之前每天員工定量生產的模式，逐步轉變為流水線的模式：第一期改善中，工廠嘗試U型流水線生產模式，效率得到大幅提升，每雙手套產出時間由改革前的2小時，縮減為改革后的58分鐘；第二期改善中，工廠實行了裁皮車縫一體化生產，車縫分成兩條小線，生產的靈活性增強，每雙手套產出時間由58分鐘縮短為29分鐘；第三期改革中，工廠推行一雙流模式，同時注重同步化節拍時間，保證流程與物料供應順暢，使轉換品種產出時間縮短了50%。

　　倉儲區改善

　　另一個改善最明顯的要數倉儲環節了，備料倉和裁斷備料區是兩個重點整治的對象。在改善之前，利博盛的備料倉中，生產材料和包裝材料混亂堆放，不但浪費空間，而且每次需要材料都要花費大量時間尋找；裁斷備料區的狀況就更加嚴重了，物料的堆放毫無規律可言，浪費存放空間和尋找時間的情況更加夸張，庫存量可達15〜20天。

　　經過改善，利博盛在備料倉采用了分區域對線存放物料的方式，減少物料找尋時間，并配置相對應的看板，記錄該生產線物料情況，減少倉庫盤點時間，使倉庫領發材料流程化；在裁斷備料區，利博盛也根據生產線分區域存放物料，使庫存量大大減少，降為2~4天。

　　據一位利博盛的老員工回顧：

　　“原來每周都有兩天要加班到半夜，專門進行倉庫的清理。”還有一個經常出現的情況就是“產品在生產的時候數量夠，但等交貨的時候又發現缺貨，還可能會發現需要返工的產品。”

　　現在這些情況都已基本不見了，產品的問題基本在生產過程中就可以發現了，倉庫只需要平時注意維護和清理就可以了。

　　經過一年的努力，利博盛生產現場和倉儲環節的改革已基本結束，效果顯著。但這距離利博盛公司的目標還有很長的路要走，而且要讓員工養成習慣，使精益生產的模式成為常態，大約還要幾年的時間。接下來，利博盛要從現場改革推進到管理層的改革，讓精益生產進一步深化。

　　員工關懷

　　在發展生產的同時，利博盛更加注重關懷員工，因為李慶鋒深知，員工才是企業發展的動力之源。與很多制造企業相似，利博盛的組織結構也非常扁平 ，在全公司3500人的團隊中，行政人員僅有114人，加上公司的領導，整個管理團隊也不超過200人，3000多名生產一線的工人是利博盛公司寶貴的財富。

　　薪酬待遇

　　利博盛的工人絕大多數都是女工，且一般只有初中學歷，結合員工的特點和當地的消費水平，利博盛將工人的起薪定為1800元，并提供社會保險，如果員工不想參加社保，公司還會將補貼部分發給員工。這種收入在北海市幾乎接近城鎮集體單位職工的工資水平 。此外，利博盛還為員工提供了低價的食堂和宿舍：食堂每餐2.60元，一葷兩素；住宿每月40元，每天中午還可以有兩個小時的午休時間。

　　對于員工工資問題，李慶鋒覺得，“員工應該與企業同命運，企業效益提升了，就應該大力支持員工漲工資。”從大方面來看，“勞動者的工資提高上去，消費者的消費能力才能提高上去，一旦中國掌握了內銷市場，什么人都不怕。”從企業和員工雙贏的角度來看，“效率不上去，工資怎么可能上去？為了實現員工工資的提升，企業必須提高效率，否則只漲工資，不提升效率，企業必然死路一條。”利博盛推行精益生產就是為了提高企業工作效率，實現員工工資增長，并且可以有更多的休息時間。

　　晉升機會

　　為了能夠留住人才，利博盛還給員工提供了晉升的空間：表現優秀的工人，可提升為組長，每個組長可以管理50〜70人。推行精益生產后，李慶鋒計劃賦予組長更多的權力，“自己做小工廠，生產部下面有十幾二十個組，把組長當廠長，下一步所有管理費用、電費水費、工人工資都包干到組長，組長和組長助理負責所有的費用。”

　　對于有學習意愿的組長，利博盛還會將他們送到職業高中去學習。而對于大學畢業生，利博盛的要求則更加嚴格一些，新進來的員工必須先到一線工廠實習，能夠堅持下來的人則有機會被提拔為管理儲備生。

　　聯歡會文化

　　走進利博盛的工廠就會發現，他們的員工幾乎都是80后和90后，這個年齡段人群“更愿意展示自己，更希望能多一些空閑時間”。針對員工的這一特點， 利博盛公司建立起了“聯歡會文化”，公司每個季度都會提供經費舉辦一次聯歡晚會。

　　在晚會前，全公司所有員工，包括管理層和李慶鋒都要一起吃飯，李慶鋒還會走到每桌員工前，與大家相互敬酒，拉近彼此間的感情；飯后，大家一起觀看員工們自編自演的節目，節目中間還會安排一些游戲和頒獎環節，這一季度表現優秀的員工及其家長會被請到舞臺上，接受公司管理人員頒發的獎品，這使得員工的工作熱情大受鼓舞；晚會后，利博盛公司還會開車把這些被邀請來的家長送回事先安排好的酒店，想要回家的家長，公司也會派車送回家。

　　正是通過這種機會，員工的家長了解了自己子女工作的公司，對他們工作也會更加支持，大大增強了員工對利博盛公司的歸屬感。

　　奮斗目標

　　放眼未來，利博盛還會繼續擴大公司規模，深入推行精益生產；產品不但要繼續銷往海外，還要擴大在國內的市場份額，使利博盛成為中國第一品牌的手套供應商。

　　李慶鋒希望，花4年的時間(裕元實現這一目標用了8年的時間)，使自己的生產效率能夠達到裕元的水平，員工可以像城市里的白領一樣，在舒適的工作環境中，每周工作5天，每天9小時。

　　他想，讓手套不僅僅只有保護雙手這么簡單，更可以成為一種時尚用品，甚至是裝飾品。

　　他還想，讓手套走進品牌運動服飾和時裝的商店，擁有專柜，讓市場上可以見到利博盛生產的“李寧(專欄)手套”、“Kappa手套”，甚至“LV手套”也有可能。

　　他還想，讓公司實現全方位的信息化管理

　　李慶鋒有好多好多想法，等待他去實現。可現實是，他要經受得住房地產等“來錢快”的行業的誘惑：

　　“能不能耐得住寂寞是關鍵，外面的吸引力太大了，一旦從事了賺錢容易的行業，再轉回制造這種需要花心思經營的行業就比較難了，現在最需要的是專注度。”

　　(本案例由長江商學院藕繼紅教授與長江商學院案例研究中心助理案例研究員單迎光共同撰寫。)