新浪財經訊 2011年6月25日-27日，由《中國企業家》雜志社主辦的“2011(第十一屆)中國企業‘未來之星’年會”在成都隆重舉行，本次年會的主題是“價值成長與理性繁榮”。新浪財經全程直播本次論壇，圖為中國企業戰略定位主題午餐會。

　　主持人：尊敬的各位來賓，中午好。歡迎大家蒞臨2011第11屆中國企業“未來之星”年會，接下來我們將舉行一個特別的環節——中國企業戰略定位主題午餐會。在座的都是企業界的佼佼者，但是在全球化的時代都面臨同樣的問題，就是在一個企業競爭日趨激烈，產品和服務日趨同質化的市場情況下，該怎樣做才能脫穎而出，或者說，一些企業暫時處于優勢地位，該如何保持住自己的領先地位？

　　今天，我們非常榮幸的請到了定位之父杰克。特勞特先生的全球合伙人謝偉山先生，有請！

　　謝偉山：各位企業家，大家中午好！我聽了上午的論壇以后，想跟大家談一點比較輕松的話題，跟大家分享兩篇文章，就是《中國企業家》最近登的兩篇特別重要的文章，不知道大家是否已經關注到了，我先做個簡單的分享，由此我們可以打開一個思維。因為，這兩篇文章點出了我們企業目前經營時，一個特別關鍵的問題，目前最關注這個問題的管理大師德魯克先生在03年有一個很重要的演講，他的演講題目叫做“企業的未來”，他特別擔心企業的未來，他說迄今為止所有的管理學的理論，所有的商學院都有兩個重大的缺陷，兩個什么樣的重大的缺陷呢？

　　第一個缺陷，就是以為企業的成果很好竊喜。

　　第二個缺陷，迄今為止所有的管理學理論都是告訴大家如何去完善運營，改善流程，改善最佳實踐，這兩個缺陷會導致很嚴重的問題出現。比如說現在各位企業家最頭痛的價格戰，同質化的競爭為什么擺脫不了？一個很重要的原因是，我們沒有去界定成果，大家都是做“未來之星”，做鯊魚苗，但實際上大家對于成果的界定有一個假設，比如說每年的增長怎么樣，在行業的位置怎么樣，凈利潤率，凈利潤規模怎么樣，有了這個數據，資本會給你一個議價，成為你的股東等等這些都有重大的理論區間。

　　我們先從第一篇文章開始，它講的是什么現象呢？是講基金經理人的現象，文章是《基金經理模式繼承者》，大家以后有錢了，公司上市了，你要理財，你要找一個股票基金經理理財，其實我們發現我們很難找到稱心如意的基金經理。

　　07年中國有138只股票型基金，平均回報率是128%，看起來還不錯，把錢交給他還有錢回來。但是07年整體股票市場上揚是161%，所以基金的投資回報實際上比市場的平均水平要少33%  。中國的股票市場其實是以散戶為主的，說明基金經理的水平沒有高多少，這就值得大家警惕了，你專業的人士，這一群精英們拿著那么高的收入，有那么高的社會地位，都是高級白領，問題出在哪里呢？

　　你要找基金經理根據排名其實是很不靠譜的，首先來看，06年基金回報前十名，到了07年只剩下一個，這可能是偶然事件，但接下來把這個事情變成必然事件了，07年的前十名到了08年也只剩下一個了，被擠出前十名的基金，實際上大部分落到了50名和100名以后，這個問題就值得大家警惕了，為什么這一群群掌握著高等教育，受過很好培訓的基金經理，為什么會有這么一個落差？實際上它折射出德魯克特別感慨的一個問題，現今的管理學已經對于專業人士，包括對于企業家去指導、經營你的企業有了一個大的誤區。

　　不僅是前十名，前1/3也是如此，他們的排名也非常不靠譜，07年和08年連續兩年回報率排在前1/3的基金占128只，基金只有12個，如果從05年算起就沒有一個基金能夠連續排在前1/3，這樣一個現象就要使大家警惕了，因為背后的理論系統出了大問題，所以德魯克先生有一個預言，以他的了解，他預言，未來的30、40年我們理論工作的重點，包括企業家經營企業的重點都應該放在如何去探索一個企業的經營成果上。

　　盡管中國的基金經理是這么一個狀態，實際上全球也是這么一個狀態，還不僅僅是中國如此，并不是因為我們中國人進入股票的時代比較晚，不是，全球都是如此，但是美國它還有幾個寥寥可數的幾個人做的非常棒，比方說彼德林奇和巴菲特，巴菲特有哪些超越于這個時代的呢？有一篇報道是跟蹤報道一次中國企業家群體參加巴菲特的投資大會這么一個報告，這個報告是一個深入報告，所以對巴菲特的三個關鍵詞作了探討，三個關鍵詞是什么呢？

　　第一個能力圈。

　　第二個護城河。

　　第三個安全邊界。

　　討論這三個關鍵詞，其實我認為這三個關鍵詞只有一個關鍵詞，那就是護城河，護城河是什么意思呢？巴菲特說的很抽象，他說一個企業要經營的好，你就象一個城市要有一個護城河一樣，這個護城河最好是越深越好，越寬越好，這是什么意思？

　　其實巴菲特在這次投資人大會之前，他有一個演講極其關鍵，因為巴菲特是從來不寫書的，他們的家族也對自己的秘密有保密的意識。但是，這一次演講巴菲特先生就講出了護城河的概念，他這次演講是面對美國前一百名來自各大EMBA院校頂尖的學員時候的演講，一個大師面對學者的時候是很有赤誠之心的，是很想回報這個社會，這里面最重要的一句話是什么呢？他說“企業成功的關鍵在于能否掌握消費者的心理，你只有掌握到了消費者的心理，才能控制住市場”。他和我們看企業就有區別了，很多企業就認為做企業當然是利潤最大化最關鍵，市場的位置最關鍵，我的增長性最關鍵，我的可持續性最關鍵，巴菲特不是這樣認為，巴菲特說，你能否掌握住消費者的心理，他回到這個點上去看企業，他實際上是在目前的管理學的基礎之上，他有一個完全不同的觀點，他不同意這些傳統管理學的觀點，所以他認為消費者心理最關鍵，這個很迎合我們中國一個古老的傳統，就是叫做得民心者得天下，我們看一下這句話放在企業的現象當中如何發生作用的呢？我們通過一個現象大家就能夠理解巴菲特的用意。

　　假如在座的各位企業家很有錢了想去買一部豪華車，我給大家六個選項，奔馳、寶馬、奧迪、沃爾沃、雷克薩斯、英菲尼迪，供大家選擇，可能男的和女的選擇不一樣，性格不一樣，選擇的品牌也會不一樣，這里面很難分出好壞，其實有一些社會性的事件會讓大家的選擇趨向于不同的觀點，比如說現在的安全事故，馬路殺手很多，所以安全事故大家看的很重，越來越有錢了，生產質量越來越高了，很多人也想如何越來越長壽，所以安全事故開始引起大家的注意，尤其是1997年，戴安娜的那次事故，那一次車禍讓很多汽車生產廠商感到很不安，因為生命是如此的脆弱，但是那次戴安娜王妃坐的是奔馳600，使得這次事件出來之后安全性成了我們購買汽車最重要的選擇，加入這六個方面你覺得生命很可貴的話，你會選擇哪一個品牌？

　　現場觀眾：沃爾沃！

　　謝偉山：是的，當然選擇沃爾沃了，按照巴菲特的語言沃爾沃把握住了企業成功的關鍵。但是，我們的認知如此，事實是否如此呢？我們再看一下，因為汽車的安全性有很多的檢測指標是可以去量化的，這是美國政府2010年冬季的一個撞擊數據，根據這一個結果發現第一名竟然不是沃爾沃，沃爾沃號稱28個氣囊，現在不是它，是誰呢？是大家都不會想到的，一個以駕駛為長的品牌，寶馬5系，第二名也不是沃爾沃，是奧迪A4，第三名是雷克薩斯，第四名是英菲尼迪，沃爾沃并沒有進入到前五名。所以，這就讓大家感到很吃驚了，有可能大家會認為不同的測試結果不一樣，我們再看一個權威的測試，這是美國公路安全保險協會每年都要公布的一個測試數據，這個測試數據可以直接去影響到大家上保險的保險費的費率，我們看一下這次測試的結果，第一名是奔馳E系，第二名寶馬7系，第三名雷克薩斯，第四名奔馳7系，第五名才是沃爾沃，這是我信給大家揭示商業非常大的一個秘密，如果談到認知和現實，我想請問大家是顧客的認知重要還是產品的現實重要？

　　現場觀眾：認知。

　　謝偉山：非常好，是認知。你只有掌握到消費者的心理才能控制住市場，才知道巴菲特的用意，把這個理論推到頂峰的并不是巴菲特，巴菲特沒有著書立作，所以大家只能從他的行蹤，他的投資路線里面來了解他的理論，真正把這個理論推到頂峰的就是杰克。特勞特先生，他作為定位之父，1969年提出定位理論，就已經指出，其實我們商業競爭的本質不是產品之爭，而是認知之爭，他給出了非常系統的路徑，告訴大家如何去在消費者的心智中間建立這種認知優勢，比如有一條法則叫做二言法則，二言法則是什么意思呢？任何一個產業競爭到最后你去看，都只會剩下兩匹馬在賽場，現在飛機這個領域還剩下哪兩個品牌？波音和空客，可樂行業就剩下可口可樂和百事可樂，這個表單非常長，這樣一個心智度率，你經營企業再去看，如果你去投資一個項目，你去引進一條生產線，你招兵買馬，如果后臺的戰略路徑使得你的品牌，使的你的事業單位無法去進入行業的前二的話，我告訴大家，你的戰略系統就已經亂了，你怎么借助管理學，怎么實現最佳優勢，怎樣找商業模式都無濟于事。所以，很多企業家上市以后你可以看到，上市的那一天是他的頂峰，由此開始江河日下，沒有設計路徑，沒有想過如何進入行業前二，所以使幾個億全部打了水漂。

　　這條法則也成就了杰克韋爾奇，他1981年就任為GE的CEO的時候很年輕當時45歲，使的他當時推行他的新政非常困難，尤其是他的新政，他新的經營企業的策略，和很多的投資人和很多企業家的觀念不一致，甚至和他員工的想象不一致，所以當時杰克韋爾奇推行數一數二的策略的時候，他的宣布是什么？他說我永遠不做行業的老三老四，只要不是老一老二，我們GE的事業部就要關閉，拿著這個標準，GE在全美153個領域都有涉獵，很多投資利潤很高，回報很豐厚，增長特別好，那韋爾奇說要關掉，使得他在企業內和企業外完全被孤立起來，投資人給他一個綽號說他是終止賺錢，是一個偏執狂，是一個瘋子，企業內部的人對他的怨恨更重，很多員工認識杰克韋爾奇，他說杰克，我們GE不生產烤箱，不生產洗碗機還能夠叫做GE嗎？杰克不聽，杰克說我要關掉，員工就說他道德敗壞，品質惡劣，正是因為杰克韋爾奇任上20年頂住壓力，堅持把不是數一數二的事業部全部關閉，才使得GE從130個億的市值變成5000億的市值，從1895年道瓊斯工業指數以來唯一一個沒有在這個表單上消失的企業。

　　所以，因為他能夠妙手回春使得一個百年的老企業煥發生機，從世界排名前十進入前二，所以我們給他一個稱號全球第一CEO。講到這里，告訴大家一個破壞品牌認知一個最好的方式是什么呢？就是讓這個品牌進入到所有的領域，你不斷的在這個品牌下去疊加，這是破壞你這個品牌掌控消費者認知的一個最快的方式。所以，我們可以看日本企業，整個日本經濟有一個現象叫做十年九像，現在的地產價錢和24年前的地產價格還是一樣，但是幾十年前，他們在全面工業領域打敗美國，現在為什么江河日下呢？因為大部分品牌沒有走定位之路，比方說我想請問大家，索尼是什么？有誰能夠說的清楚嗎？日立是什么？三洋是什么？東芝是什么？很難說清楚，每一個品牌之后都有幾萬個品牌，我們再去看美國，我想請問戴爾是什么？大家知不知道？還要加兩個字，它不僅僅是電腦，它比電腦還要窄，它是直銷電腦。英特爾是什么？大家知不知道？英特爾就是處理芯片，連記憶芯片都不做。微軟是什么？大家知不知道？我們都很清楚，這就是一個品牌去操控心智很重要的方法，你破壞自己最好的方式是什么呢？不斷的讓你的品牌去延伸，所以在這里做一個比較，看看日本企業和美國企業，一個遵循定位之道去建立認知優勢，去掌控消費者心理的這么一個道路和完全和這個方式背道而馳的經營方式，他們的不同。

　　我們看戴爾公司和日本的前六大品牌，從索尼、東芝、松下、三洋、日立、富士通做一個比較，看一年可能是不準的，我們看過去十年，過去十年的銷售總額日本的六大公司是2900億美金是戴爾的10倍，但是過去10年的利潤總額，它們只有戴爾的一倍。我們再去看今年，去年三洋被并購，所以日本六大變成五大，去年一年日本五大總收入是4372億美金，戴爾只有614億美金，但是我們看它的凈利潤率就相差好幾倍，所以日本五大的凈利潤加起來都是20多億美金，戴爾因為做直銷電腦，它并不是一個利潤很豐厚的品牌，它的凈利潤率只有百分之四點幾，但是如果和英特爾，跟微軟去比的話，那日本的五大會更加的灰頭土臉，我們來看過去十年到2010年微軟和英特爾的收入在500個億左右，遠低于日本六大的四千多億，但是凈利潤率相差很遠，一個只有百分之零點幾，而英特爾和微軟分別是百分之二十幾，所以我們看凈利潤就相差很大，一個才20多個億，另外一個接近120個億，微軟已經破了180個億。

　　所以，我們如何區別看一個企業的價值，如何去衡量一個企業的價值，你不能簡單的從營業規模上來看，不能簡單的從行業的位置上來看，也不能從每年的盈利增長來看，你要回到一個根本點上，企業成功的關鍵就是在于你是不是可以在用戶的心智中建立認知優勢。

　　我們看美國前五百強和日本企業前五百強企業的區別，一個以建立定位，建立認知優勢為特點，另外一個不是這樣看，我們看一下，年總產值兩個國家的五百強都是一樣的，2.8兆億美金，但是日本企業凈利潤只有美國企業的1/6。如果說一個日本企業它掌握到了這種定位的規律，它知道品牌是應該去建立認知優勢，沿著這個方向去做的時候，我們知道日本的人才，日本的資源，全球的網絡性，他們的管理能力，學習能力都是不亞于任何一個國家的。所以他應該沿著正確的經營之道進行運營，日本企業又會變得極其可怕，所以現在看全球第一汽車品牌是哪一個品牌嗎？是豐田汽車，它就有別于其他的日本企業，不像本田，不像雅馬哈，他什么都做。

　　我們再看索尼和任天堂比較，大家知道任天堂是專門做游戲機的品牌，索尼公司在過去10年里面是日本六大品牌中盈利最好的企業，什么原因呢？因為它有一個游戲機事業部收入非常好，使得它可以獲得很好的利潤，我們來看一個，一個除了游戲機什么都做的索尼和一個只做游戲機的任天堂他們有什么區別。過去十年銷售額方面索尼遠高于任天堂，一個是六千多億美金，這是索尼6800億美金，任天堂只有600多億美金，但是他們的凈利潤都是90多億美元。其實，這樣的一個比較還掩蓋了一個表象，因為兩個企業的距離越來越遠，08年索尼全球巨虧10個億，但是任天堂凈利潤28億美金，09、10年都是如此，索尼越虧越多，任天堂每年都有20多個億的凈利潤，所以他們的距離是越來越遠，為什么說一個品牌，一個企業可以在顧客的心中建立認知優勢之后你會有如此好的一種市場表現呢？為什么能夠走向贏家通吃呢？具體而言，想在這里給大家總結五個原因，當你在顧客心中建立認知優勢之后有五重作用，五股力量匯集在你這個企業的品牌之下。

　　第一股力量是什么呢？叫做屏蔽效應，為什么說一個產業打到最后只會剩下兩匹馬在賽跑呢？這是心智規律，因為心智只對兩個品牌開放，所以當你能夠成為這兩匹馬之一的時候，實際上你的這個企業的品牌在顧客的心智端會產生一種屏蔽效應，也就是孫子兵法所講的不戰而屈人之兵，你的競爭對手的創新，你競爭對手很多的改善的運營，顧客的心智會看見。這股力量極其可怕，麻省理工大學曾經做過一次腦電波的工程試驗，請消費者去喝三個可樂品牌，如果說把商標拿掉的時候，測試的結果是這樣的，消費者純從生理感受上來看會覺得當時美國有一個可樂叫做皇冠可樂是最好喝的，第二名是百事可樂，第三名是可口可樂，這是盲測的測試結果。但是，一旦消費者知道他在喝哪一個品牌的時候，測試結果剛好反過來，可口可樂最好喝，皇冠可樂最不好喝，也就是說品牌很可怕的會參與到消費者的體驗當中，去改變它的感受，其實很多消費者在消費品牌的時候，消費產品的時候沒有這方面的經驗，也沒有這方面的知識，給大家打個比方，假如我拿兩臺空調過來只要把商標拿掉，我相信在座如果你不是這個行業的人，你很難去區分這兩臺空調哪一個更好。一旦我把品牌放上去，你馬上會知道，哪一個空調的質量會更好，比如說這臺我告訴大家是格力的，那一臺就不點名了，是一個很靠后的品牌的話，是一個小品牌，你肯定會說這個空調的質量好，把商標換回來，大家的認知會跟著走，什么原因呢？因為這個品牌在我們心智中建立了一個定位，使得我們會把其他的產品的優點屏蔽掉，這是大家要掌握的心智規律。

　　第二股力量是什么呢？一個建立了認知優勢的品牌會具有防御的優勢，我們可以去看很多領導品牌有兩次犯錯的機會，這是一個后發的品牌不具備的，第一次犯錯的機會是什么呢？假如一次研發，一次創新錯過了，沒關系你補上去就可以了。

　　第二個錯誤是什么呢？假如競爭對手做了動作，他的研發創新很慣用，領導品牌怎么做，你跟上來就可以了，中國幾大公司的員工說，我們一直在抄襲，后面是什么呢？我們從未被超越。所以大品牌它的防御優勢是非常明顯的，因為它有顧客的認知優勢。對于小品牌來說，勝可知不可為，所以打仗的關鍵是你要進入行業的前二，這條路徑如果規劃不出來，告訴大家你所有的投入，所有的設備，所有的廠房都是鋼筋水泥的廢品，都會被報廢掉，都會阻止在顧客的認知之外。

　　第三個是什么呢？一個掌控了消費者認知的品牌，面對經營企業各項生產要素都在漲價，員工的成本、廠租的費用，各項原材料都在漲價，一個小品牌是沒有能力去轉嫁這些成本的，它不僅轉嫁不了這些高額的成本，面對經銷商和渠道的時候還要忍氣吞聲，要給比領導品牌更多的差價，你就兩頭受氣。大品牌出貨量大，周轉快，他們的議價優勢會使這樣的品牌有更多的資源購進更好的設備，使得強者更強，倒向良性的經營循環。

　　第四個是渠道優勢，大家應該可以看到，中國的商業渠道現在越來越發達，渠道的話語權越來越重要，比方說現在有兩個家電品牌誰都不敢得罪的渠道，國美和蘇寧，但是有一個品牌敢得罪，那就是格力，有一年就和國美分道揚鑣了，分道揚鑣之后格力還可以發展，現在握手言和了，面對趨好你如何有話語權，有定價權，使你的整個策略到了渠道還能夠保持住，就需要你控制的好，任何一個強大的賣場也沒有能力面對顧客的抱怨。所以，它一定會向你妥協和屈服，這是第四重優勢。

　　第五個是資源優勢，一個在顧客心智端掌握了定位，掌握了心智的品牌，社會的各項資源會主動的向這個品牌集結，給大家舉個例子，當你能夠建立認知優勢的時候，實際上你會突然發現一個問題，就是你每年賺的錢都會是零花錢，不管賺了多少錢都叫零花錢。2005年寶潔公司為了收購吉利刀片花了多少錢大家記不記得？那次并購案寶潔公司出價570個億美金收購吉利刀片，吉利刀片營業額才10幾億美金，為什么出這么高的價格收購呢？是因為吉利刀片在心智中就代表了剃須刀，所以會使得寶潔公司付出高昂的代價。所以，你看品牌的價值會遠遠高過你的凈利潤。可口可樂收購匯源果汁的時候付出了將近200個億的港幣，遠高于匯源的營業額，當你建立了這種優勢之后，不僅有認知的優勢，政府甚至會給你很多的優惠，媒體最想聽見的就是老大怎么想，老大怎么說，比如地產方面會說王石(微博 專欄)怎么想，會使你的曝光率和以后獲得的媒體資源非常多，會形成各項資源主動積聚的情況，包括人才，到你這里工作，條件差一點，待遇低一點他也愿意，也心甘情愿。

　　所以，今天短短的50分鐘無法把定位這個學科全面呈現，我想帶給大家一個視角是：我們如何看待一個企業的價值，如何去看待一個企業的成果。我們上市的時候，這個企業如何保證自己的發展方向不要走偏，不要讓上市的這一天成為我們的最高峰。前提條件就是要回到企業的本質上，企業只有去控制住了消費者的心智，只有在顧客的心智中建立了認知優勢，品牌才能持續，品牌才能真正稱得上品牌。

　　再次借這個機會向大家表示感謝，也祝愿大家能夠越來越走向成功，謝謝！

　　主持人：非常感謝謝偉山先生的演講。告訴大家一個好消息：在今年的9月3-4日，《中國企業家》雜志社將在北京的中國大飯店舉行“定位.中國十年”的高峰論壇，時值定位十年一次的盛會，全球定位之父杰克。特勞特先生將親臨面授，眾多企業家和企業戰略決策者齊聚一堂，屆時，王老吉涼茶、勁霸男裝、香飄飄奶茶、東阿阿膠等運用了定位理論取得成功的企業，將言傳身教生動地解析戰略定位的成功案例，敬請關注“定位.中國十年”的高峰論壇，讓我們一起期待。祝大家在三天中有很多的收獲，謝謝！