新浪財經(jīng)訊 2011年6月25日-27日，由《中國企業(yè)家》雜志社主辦的“2011(第十一屆)中國企業(yè)‘未來之星’年會”在成都隆重舉行，本次年會的主題是“價值成長與理性繁榮”。新浪財經(jīng)全程直播本次論壇，圖為平行論壇：創(chuàng)始人文化與領導力現(xiàn)場。

　　主持人：各位嘉賓、各位觀眾，下午好，非常高興由我來主持這個關于創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造力和平衡的問題，今天非常高興臺上的嘉賓算是濟濟一堂，有高達十個嘉賓，他們當中有投資者、有創(chuàng)業(yè)者，也有企業(yè)管理界的兩位大師，這樣我們先來認識一下各位臺上的嘉賓好嗎？第一位我想介紹的是世界著名領導力大師約翰·麥斯威爾，第二維是博裕資本的董事長馬雪征女士，上海復星創(chuàng)富投資管理公司總裁唐斌，新加坡三達國際集團董事局主席藍偉光，超越極限集團董事長梁凱恩，芯原微電子(上海)有限公司董事長兼總裁戴偉民，華康保險代理有限公司首席執(zhí)行官汪振武，珠海賽納科技有限公司董事長汪東穎，新希望集團副總裁王航，我是來自楓谷投資的曾玉。

　　創(chuàng)始人文化和領導力我想這個一直是隨著中國過去二十年的資本增長，一直困擾大家的問題，特別是最近發(fā)生的關于國內(nèi)，也是算我們資本金一個振蕩性的事件，包括支付寶的事情，都對創(chuàng)始人文化，創(chuàng)始人的一些企業(yè)精神，創(chuàng)始人的一些在初創(chuàng)公司能夠帶領公司去快速成長，或者是一種野蠻性的成長、野牛式的成長的同時，如果在這個同時讓公司的增長和公司的快速的現(xiàn)代化的增長達成一個快速的機制，今天非常有幸這幾位可以先給我們的兩位世界級的領導力的大師探討一下。

　　其實在他們發(fā)言之前，我想作為我們投資界的一個，我們的工作室的血統(tǒng)的出生，我想先拋出一個問題和大家探討一下，其實一個企業(yè)本來也是有生命周期的，一個企業(yè)我想初步可以分為四個生命的周期的階段，第一是初創(chuàng)公司，可能很小，可能只有幾個人、十幾個人的員工。第二個階段就到了快速成長的階段，可能公司有一二百人，公司可能拿到了VCP的一部分投資，這是快速成長。第三個階段可能積累兩三年、三四年之后可能具備資本市場運作的一些能力，如果能夠正式進入IPO以后，我們稱為IPO以后的階段，我們今天談的話題一定跟企業(yè)的生命周期有關系。我們今天的題目是快速成長的企業(yè)，關于企業(yè)領導力的問題，所以第一個問題我想讓世界領導力大師約翰·麥斯威爾先生能不能給我們分享一下你在這方面的看法。

　　約翰·麥斯威爾：很榮幸今天能夠與大家共聚一堂，在美國我們有一個概念，能夠讓你走到今天的所作所為不一定可以讓你走進未來。剛才我們的主持人提到了一個企業(yè)周期的四個階段，其實你今天如果要走完這個商業(yè)的四個周期，那基本上這四個周期每個階段之間有一個轉(zhuǎn)型期，主要包括有四個轉(zhuǎn)型期。一個人開始創(chuàng)業(yè)的時候有非常多的熱情、非常多的創(chuàng)意、非常多的努力，有很大的決心要把公司做好，如果這個領導有活力，有決心，他是可以把這個公司帶起來的，可以讓公司往前走的。但是如果你要走到階段二不止要有創(chuàng)業(yè)和活力，你必須要知道怎么培養(yǎng)下一代人才，任何一個公司都希望能夠開發(fā)公司的資產(chǎn)，或許今天我可以先提示各位一下培養(yǎng)人才的重要性，它未來應該怎么做。

　　公司里面最值得你珍惜的人才就是你的人，其實你最應該把你的時間、精力和努力放在人上面，因為它是你最值得投資的部分，其他的資產(chǎn)都是次要的，因為如果人培養(yǎng)好的話，他們會變成非常非常卓越的資產(chǎn)。人才沒培育好，最后會變成一個負債，我這幾年就非常容幸能夠和福布斯(音)先生和他的福布斯俱樂部的人能夠相處，我和他們交流的時候我會發(fā)現(xiàn)，我受到他們的吸引，原來是因為他們非常重視人的培育。通常我們在找合作對象的時候我找的希望是和我有同樣理念的人，這個人必須要培養(yǎng)領袖，開發(fā)下一代人才。還有很多的來賓要發(fā)言，我這邊要趕快打住，但是最后我要告訴各位，培養(yǎng)人才是一個會讓人著急而且漫長的一條路，因為不簡單，所以很多人想要跳過這一步，可是要記得，如果有耐心，如果你做的對的話，長期下來它給你的投資回報率一定是非常非常高的。所以卓越的領導、卓越的首席執(zhí)行官都已經(jīng)意識到這一點，一個組織要成功、要發(fā)展的話，最最重要的莫過于人才的培育。那領導有兩種，在所有的企業(yè)有95%的領導，基本上下面的人他們只是聽命令的人，他們不是領導人才，但最成功的那些領導就是剩下的5%，他們知道如果能夠培養(yǎng)人才的話，我自己就不用那么做。

　　常常有人問我，領導力這個東西它的下一個演化階段會是什么？我這邊可以回顧一下例子，三十年以前企業(yè)重視的是什么？是管理，好的管理，像布拉克，25年前他是全世界公認的管理大師，他是我的好朋友，也是我的導師，可是商業(yè)轉(zhuǎn)型了，從管理轉(zhuǎn)型成為領導力， 為什么會有這種轉(zhuǎn)型呢？因為市場轉(zhuǎn)變的速度實在太快了，他根本來不及管理，所以身為一個領導必須沖到前面去，先知道會有什么事情發(fā)生。

　　我最后再講一個最重要的重點，然后我就打住。在全世界各地的大公司，我已經(jīng)看到下一個轉(zhuǎn)型期的形成了，我們現(xiàn)在從個人領導再進一步演進成為團隊領導，現(xiàn)在作為公司，除了這個領導之外，領導的四圍也有一個領導團隊幫助他帶領整個公司，謝謝大家。

　　主持人：謝謝，看來其實約翰·麥斯威爾可以一個人把這個論壇講完，但是我們還是讓其他嘉賓也發(fā)發(fā)言，我們第一個問題其實是創(chuàng)始人如何擺脫最初的商業(yè)直覺，建立系統(tǒng)的領導力，其實通過剛才我說的一個創(chuàng)業(yè)公司所必須經(jīng)歷的三四個階段，我個人觀點是把這個題目稍微改一下，我認為在企業(yè)快速成長過程仲，不一定要擺脫最初的商業(yè)直覺，我們感覺把它保持既有的商業(yè)直覺的前提下，如何建立系統(tǒng)的領導力，請另一位梁先生提一下你的建議。

　　梁凱恩：好的，剛才聽到約翰·麥斯威爾大師講到轉(zhuǎn)型，一開始我的公司是在臺北開的，開了大概30年之后我們在中國臺灣省已經(jīng)是第一流的公司了，因為我們當時辦了好幾場上萬人的活動，后來我定了一個目標，要到上海辦五萬人的演講，大家知道要從臺灣到上海是一個很不容易的過程，因為在臺灣很有名，在上海完全沒有知名度。07年我們帶領團隊到上海，在臺北我們開著保時捷，有很好的收入，我認為要當一個好的領導者，必須要當好學生，我在臺北怎么成功的，和我在上海怎么做起來完全不一樣。第二、你要當好的業(yè)務員，我覺得第一你愿意當好學生，第二愿意當好業(yè)務員，第三才能當好的領導。我去年完成了五萬人的演唱會，今年我為了讓自己進一步的發(fā)展，我今年定了一個比較夸張的目標，過年的時候我給我員工講，我6月30號講我要練快速太極，因為我是70公斤，今年是62.3公斤，我覺得你要領導團隊之前，你要領導自己，如果你沒有辦法把自己領導好，你也不可能領導團隊，每天我演講的很晚，很晚回到家之后我還要練腹肌，我練習的時候要提醒自己怎么做，并不是沒有事，因為我未來要帶領更大的團隊，我必須要回想我當初為什么創(chuàng)業(yè)，為什么進這樣一家公司，我就這樣把我的公司和我的團隊，把我的第二層的領導者帶到什么樣的境界，所以借由鍛煉自己，我覺得約翰·麥斯威爾大師講的，我覺得投資人真的很重要，像這次會議我也投資我們相當多的人才擴大格局，和更多的企業(yè)家學習，我覺得要先把自己領導好，好學生、好業(yè)務員，才能當好領導者，謝謝。

　　主持人：總結(jié)起來，梁先生的經(jīng)驗就是如何建立企業(yè)，就是練好腹肌。

　　藍偉光：前面兩個都是演講的大師，所以輪到我講的時候我覺得好象做了一個陪襯，演講大師盡量多講一點，我希望盡量給我的時間少一點。

　　不管怎么樣，談到企業(yè)的創(chuàng)始，我想今天大家都很多人，都想創(chuàng)業(yè)、上市。我是從國外回來，96年成立三達，走過了十五的歷程，十五年的風雨，十五年的坎坷，十五年的成長，剛才主持人有一句話，我走過的路如果有經(jīng)驗更多的是教訓。一開始的主意可能是最好的，但是這是第一個。記得第十屆“未來之星”會的時候，企業(yè)十年成長路的時候，我是第二屆的“未來之星”，第二屆的“未來之星”寫的一篇文章叫多元化的窄門，我講一下我自己的過去一些教訓，對大家更有一些啟發(fā)。

　　我覺得總結(jié)起來，我們是一個中國的留學生出去，96年回來創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)的時候我成立了一個，現(xiàn)在大家可能會買股票的人對蘑菇不新鮮了，因為有蘑(音)在A股市場也是非常的熱鬧，國內(nèi)游幾家蘑(音)上市公司，當時我從國外，中國理論雜志把我叫中國的蘑(音)之戶，我記得有一個投資人非常有名，大概是第五屆、第六屆“未來之星”會的時候，他問我你是做什么的？我說做蘑(音)的，他說什么是蘑(音)？我回答人家什么是蘑(音)的時候，他不知道也沒有信心聽下去了。后來中國企業(yè)家的總編輯，現(xiàn)在做創(chuàng)業(yè)家雜志，大家可能很熟悉了，他說藍博士，你別講了，其實你就是做水的專家，你為什么不講水的故事呢？后來因為大家看到了今年有一個中心生態(tài)城，當時是兩國的總理，中國和新加坡的，在北京談下要建中心生態(tài)城的時候，我們中國駐新加坡大使給我打電話，我說怎么回事？我陪著廈門的父母官，他說有很著急的事。我過去他給我講，你回答我一句話，我說什么叫新加坡的環(huán)保……，因為中國、新加坡的報紙都說要利用新加坡的環(huán)保、水務經(jīng)驗打造一個生態(tài)城，問我怎么是環(huán)保水務生態(tài)城呢？這就是我們一撥留學生早年開發(fā)的蘑(音)的應用，我早年創(chuàng)業(yè)的時候，我發(fā)現(xiàn)要回到什么是蘑(音)很難，我跑到藥廠去，我創(chuàng)業(yè)，我告訴人家，因為早年我如果用蘑(音)，中國做水的，蘑(音)有很大的應用，水是最大的應用，水里面有很多技術(shù)，當時中國人大家可以想到，絕不會用蘑(音)這樣一個高新技術(shù)處理水問題，我就是用蘑(音)，用在商業(yè)的直覺，因為今天我們叫商業(yè)模式，早年我們不知道商業(yè)模式這個名詞。我是告訴人家講蘑(音)很難，我就跑到藥廠，因為蘑(音)最大的應用是在水，可是最高端的應用是在醫(yī)藥行業(yè)，我就跑到藥廠去，我告訴人家。

　　主持人：藍總的公司是2000年在新加坡上市的，最近剛剛下市了，準備下一輪上市，大家學習一下，你們還沒有跑完，他已經(jīng)跑了兩圈了，你回答一下這個問題好嗎？

　　藍偉光：我也抓緊這個時間，因為很多創(chuàng)業(yè)者我走過的彎路他們想重演，后來我說我不要國家人家什么是蘑(音)，當時我講商務模式，我說別人問我什么技術(shù)，我說告訴你一個技術(shù)，可以降低你制藥的程度，原來有一百塊生產(chǎn)一塊錢，變成五十塊就可以，如果你賺了五十塊錢，分五塊錢給我，大家覺得這個人要么是騙子，不然就是瘋子，如果虧本生意沒人做。我說我為什么叫三達，很多人說創(chuàng)業(yè)的時候三兄弟開始，當然沒有劉永好(專欄)這么偉大，因為他四兄弟，他生意做得很大，我三兄弟，當時在廈門也很有名氣，他們說他們?nèi)�兄弟窮怕了，要發(fā)達，所以叫三達，后來我說三達客戶是太陽，我是星星，客戶賺大錢，你賺十塊錢，分五塊錢給我。

　　我在2003年上市的，上市之后手里有大把的錢，因為我也是曾經(jīng)廈門的首富，有人問我說，藍博士你怎么退步了，我說我很阿Q，不是我退步了，是人家進步太快，所以回到今天的主題，創(chuàng)始人文化，因為我是一個科學家，我30多歲做大學的正教授，我覺得搞科技的人一定要讀科技，問題是上市了有一大把的錢，原來…并不需要錢的，后來我們做了一些多元化的投資，后面的故事，七年的文章大家可以翻錄一下我做的總結(jié)，我覺得實際上有錢不一定是好事，所以現(xiàn)在如果每一個人沒有準備要怎么花錢的話，你們上市的時候要想一想，因為我是走過這一條路的。

　　回到主持人的問題，他讓我總結(jié)，我總結(jié)三句話，創(chuàng)始人的文化，第一、性格與思路，為什么叫性格和思路呢？因為性格決定命運，我經(jīng)常大聲地給你說，我有過教訓，我肯定是走出了這個迷宮，否則我就不敢坐在這里講，這是一個回歸主業(yè)，因為我覺得性格決定命運。第二、思路決定出路。為什么呢？因為早年為什么呢？其實早年我是一個很好的商業(yè)模式，在今天剛才已經(jīng)說了，其實我想蘑(音)的故事，我也是學習王老吉的定位，怕上火，喝王老吉，大家覺得今天食品安全了，其實你們注意到你們喝的水安全嗎？是吧，所一我的定位就是說你們要水的安全的話，你用三達的凈水，三達的凈水的核心就是蘑(音)技術(shù)的開發(fā)與應用。我在網(wǎng)上寫的兩篇文章大家可以找，第一、新加坡的水故事，聯(lián)合早報里面可以看到。新加坡可以把陰溝的水通過蘑(音)技術(shù)變成可以飲用，這就是蘑(音)技術(shù)的貢獻。

　　中國實際上包括三聚氰氨的問題，我也寫了一篇文章，不妨換一種思路解決三聚氰氨問題，三聚氰氨大部分里面是牛奶，還是有營養(yǎng)的，要利用現(xiàn)代的高新技術(shù)把三聚氰氨分解出來，不是把它燒掉，所以做技術(shù)的人三句不離本行。

　　后來我定位一個目標，我發(fā)現(xiàn)人不是萬能的，我做技術(shù)做的非常好，我的公司只要做蘑(音)，我做了十五年，剛才說多元化我碰了一些陷阱，我做的蘑(音)技術(shù)都是很賺錢的，人不是萬能的，每一個人把自己的目標要明確、定位要精準，所以我發(fā)現(xiàn)從2008年的金融危機對我的一個洗禮，所以我發(fā)現(xiàn)我們回歸到主業(yè)以后，我發(fā)現(xiàn)是一個很美妙的世界，所以我想這是我講的第二句話。

　　第三句話就是剛才很多人談到了，就是我們領導力與執(zhí)行，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)講都很容易，其實剛剛演講大師講的也是心潮澎湃、激動萬分，發(fā)現(xiàn)做事的時候每個人體會一下是不是也沒有這么容易？所以我覺得聽演講是一回事，真正怎么去執(zhí)行的時候就是穿鞋子一樣，喝酒不喝酒只有你自己心理知道了，我也還有很多話要講，但是主持人不讓我講了。

　　主持人：其實他最重要分享的一點，科學家和企業(yè)家其實很難兼得，另外我們請馬總，馬總是在我們私募基金里面非常資深的投資者，她投資過很多企業(yè)，我想馬總講這個話題。

　　馬雪征：剛才講到創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家怎么改變他們的商業(yè)直覺，我覺得這是他們不可少的特質(zhì)，所以這個不是改變，是保持，但是保持這個創(chuàng)業(yè)的商業(yè)的直覺，怎么能夠把直覺變成真正的企業(yè)的成功業(yè)績呢，這個回到我們心里要討論的問題，就是你的創(chuàng)業(yè)家和和企業(yè)做大以后的領導力問題。今天上午的主題報告都提了很多，什么資本市場上如何看待企業(yè)家、企業(yè)和資本的關系，對我來說，我覺得這就像錢鐘書先生現(xiàn)在那本書圍城一樣，城里和城外，城里的人想出，城外的人想出來，我這種人是在城里也待過，城外也住過的人談談我的想法，大家知道我曾經(jīng)在聯(lián)想做了二十年，在聯(lián)想進行所有的資本行業(yè)。

　　我覺得無論是城里還是城外，你要想成功，我非常同意大師的話，人是一個非常關鍵的因素，如果你和一個剛剛開始創(chuàng)業(yè)的人，成長企業(yè)家的時候你問他想不想做大，他說想。你怎么想做大？這個問題就回到下一步怎么做團隊，怎么提高自己的領導力的問題，如果他不想做大，這個問題根本不存在。今天對所有在座的同事，在座的企業(yè)家，我們都不存在第一個問題，我們都希望把自己的企業(yè)做好，我們都要面臨把企業(yè)做大所面對的領導力，也就是如何領導一個團隊的問題。

　　之前我在企業(yè)的時候，經(jīng)常說叫做小企業(yè)做事，大企業(yè)做人，就是當你是一個企業(yè)的老總的時候，你企業(yè)小的時候，你勢必要做學生，要哈腰，要磕頭，所有的都要做，當你真正做成一個企業(yè)，或者你想做一個大企業(yè)的時候，你真正做的是人，而人去做事，我只想給大家分兩個例子，就是談談我怎么對人為什么有這么大的、深刻的體會吧。

　　我在聯(lián)想的時候，第一次我組織一個報告會，匯報會，匯報對一個事情的決策，請柳傳志柳總做決策，會議剛剛開始，我們叫PPT剛剛打出去，柳總就說打住，我問你，你這個結(jié)論是怎么做出來的？我當時因為是第一次被問這個問題，我就詳細的按照老總的要求解釋了一下，我有三個團隊，我們?nèi)齻�是怎么研究的，最后誰提的建議，怎么經(jīng)過辯論，認證了，柳總說非常好。我自然準備往下匯報，他說不用了，不用聽了，你這個時候你發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)的最高領導人，他關心結(jié)果，他更關心過程，當你這個過程已經(jīng)看到你充分地起到了一個領導人的作用，同時又集合了你團隊的創(chuàng)造能力，得出這個結(jié)論的時候，他相信這個結(jié)論一定會比他個人所想象的要更好，因為他不是每一個分部、每一個專業(yè)的專家，他應該靠這個系統(tǒng)的領導能力發(fā)揮了團隊的創(chuàng)造性，這個決策比他個人的更好。我深刻的感覺到原來領導人應該這樣做企業(yè)的決定和發(fā)揮團隊的聯(lián)動性。第二個例子想和大家分享的是一個外界的感覺，大家都知道在幾年以前聯(lián)想并購了IBM的PC的業(yè)務，這個整個過程是一個非常艱苦的，而且是一個不僅艱苦，而且痛苦的過程。由于聯(lián)想當時是發(fā)了一部分聯(lián)想的股票給IBM作為我們償付收購價格的一部分，因此IBM用了很多的中介公司對聯(lián)想做了盡職調(diào)查，很有意思的是一段話，做完這個盡職調(diào)查，我和中介公司的分享，他是這樣說的。我們做過很多公司的盡職調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)當聯(lián)想的前十位高級管理層拿出來和國際，主要是國內(nèi)的一些企業(yè)相比的時候，看不出太多的差異，當然這話我不同意，這是原話。頭十名拿出來差異不大，我自己覺得很大。但是當看完這十個人之后，他們再做了五十人，甚至一百人，當然不是每一個，基本上是在前一百個高級管理層中間的訪談，他就發(fā)現(xiàn)差距很大了，而且他甚至說在中國很多企業(yè)里，幾乎拿不出來二百個高級管理層可以有這樣的深入的交談，這個事情是反映了聯(lián)想的領導力和它的團隊的建設就像發(fā)射一樣，像放射一樣，是一層一層的放射下去的。這個具體的辦法就是你在問一個人做決策的時候，你就要問你是跟誰商量的，你怎么做出來的，自然就把領導的能力和組織方式一層一層傳遞下去，你這樣的企業(yè)再拿出來比較競爭力的時候，你就會感覺到你手頭上不缺人，我們很多企業(yè)。我昨天來了之后和很多企業(yè)家就商量過，就說現(xiàn)在都請客部分到人，你有什么獵頭公司可以介紹嗎？我同意，但是更好的是可以在企業(yè)內(nèi)部通過這種啟發(fā)領導能力的方式把大家都變成發(fā)動機，一層一層的放射性得出來之后，你會發(fā)現(xiàn)在你的周邊就有很多這樣的優(yōu)秀的人才，這就是一個創(chuàng)業(yè)家如何從自己一個人創(chuàng)業(yè)，變成一個非常有團隊的，有領導能力的一個企業(yè)家的過程，我就和大家分享這一點，謝謝。

　　主持人：非常感謝馬總的實戰(zhàn)經(jīng)驗，確實非常豐富，下面請?zhí)瓶傉勔幌隆?/p>

　　唐  斌：謝謝，我簡單講兩點，關于領導力的意見。第一點就是領導力分拆一下，前面是領導，后面是力，領導是一個職務，力是一種能力，怎么把這兩個結(jié)合好？作為領導即使有這個職務，但是沒有能力也是領導不好，作為每一個領導怎么樣有意識地培養(yǎng)自己這方面的能力，包括很多種，包括約翰·麥斯威爾大師是專家，包括你的個人的威信，個人的能力，包括一些管理方面的技能和技巧，這是第一點。第二點就是我很認同約翰大師剛才講的，就是說社會發(fā)展到現(xiàn)在，我們更多的對從原來以單一的領導變成一個集體的領導，這看中國的政治形勢也是一樣的，對于一個企業(yè)，從一個最初的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，突出的是個人的領導力，當大了之后就必須要有一個機制和制度來讓你去允許更多的領導力的人或者領導力的領導能夠在一起做這個事情。就像我們投資公司，投資了一個公司，資產(chǎn)就是兩個，一個就是現(xiàn)金，第二個就是人，怎么樣把我們更多的、優(yōu)秀的人才團結(jié)在一起，這個就需要我們合伙人制度，所以從這些實踐來證明，未來我覺得會更多的從個人領導到集體的領導這么的一個發(fā)展，謝謝。

　　主持人：好的，謝謝，其實所有的嘉賓都提到一個關鍵點，就是人，其實人力資本這是一個企業(yè)發(fā)展的最核心的問題，那么如果把這些高管、這些人，由一個單獨的點串結(jié)成一個立體的、有效的專業(yè)性的組織和機構(gòu)，這個就是領導力的一個建立和培訓的過程，我也希望以后的創(chuàng)業(yè)，在融資的時候，跟企業(yè)家融資的時候不僅把財務表給投資者看，一定把公司的人力資源也做成一個資產(chǎn)負債表，把最好的人力資源作為最好的資產(chǎn)去體現(xiàn)，下面請汪總分享一下，汪總也是接受過幾輪風險投資的人，我想他應該有很好的觀點。

　　汪振武：大家好，我是華康保險的汪振武，今天的話題是談領導力，我是五年前創(chuàng)立華康，現(xiàn)在華康是中國最大的保險銷售代理公司，我覺得這個話題其實很多朋友很感興趣，就是領導力，我覺得剛才前面很多嘉賓都談到了團隊，如果讓我來總結(jié)，在我們創(chuàng)業(yè)的過程中我的理解我用三個詞形容，第一個是方向，也可以說是目的。第二個是目的，也可以說是道路。第三個是團隊。

　　第一個方向和趨勢，我想舉一個近代的例子，應該說大家都知道今年是共產(chǎn)黨建黨90周年，但是國民黨大家很少關注，我對國民黨也是非常感興趣，國民黨今年是104年，我想其實從國民黨和共產(chǎn)黨都有一個共同的特點，國民黨從小到大，在國民黨發(fā)動辛亥革命之后政權(quán)被北洋軍閥取得了，國民黨什么時候取得執(zhí)政地位呢？是孫中山和蔣介石建立政府，通過北伐，取得了政權(quán)。這里面有一個問題，在國民黨執(zhí)政之前，國民黨組織的力量放在中國大大小小的軍閥里面，連前十位都不到，不管是段祺瑞、孫傳芳等等，國民黨從黃埔軍校，從南方一個地方，通過武力統(tǒng)一中國，取得中國的執(zhí)政地位。共產(chǎn)黨也是一樣，共產(chǎn)黨崛起的時候，在南昌起義和秋收起義，共產(chǎn)黨第一次發(fā)動起義都是以失敗告終的，南昌起義還沒有正式開始的時候就失敗了，秋收起義也是。當毛澤東帶領殘軍敗將走到一個地方，當時共產(chǎn)黨的武裝加在一起達到一千人，一千人放在1920年，放在中國的武裝力量，很多民團都超過這個數(shù)目，為什么共產(chǎn)黨能夠在十幾年里面從一千多人，而且共產(chǎn)黨的組織者沒有一個人指揮過大的戰(zhàn)役，沒有一個人在政府里面當過高管，為什么在幾十年里面不斷發(fā)展壯大，我覺得就是他們把握了趨勢，提出了明確的方向，國民黨提出的是三民主義，共產(chǎn)黨提出的是共產(chǎn)主義，最近在放《建黨偉業(yè)》，事實上對于黨來說，共產(chǎn)黨有一個人人皆知的口號是什么？為人民服務。可能今天很多人有不同的觀點，但是我想說是這個黨和這個黨的使命和它所代表的方向能夠不斷地凝聚、擴大它的隊伍基礎。毛澤東經(jīng)常講一句話，我們的隊伍基礎是什么？我們的群眾基礎是什么？說的就是誰會支持我們，我們代表誰的問題，對于一個團隊，對于一個企業(yè)我們想成功是沒有用的，或者我和我的高管想成功也是沒有用的，中國今天有一百二十家保險公司，兩千家代理公司，憑什么我們要在兩千家里面用五年的時間占到中國30%的份額的？光靠我們想是沒有用的，我們要問問自己，我們在這個趨勢里面能夠為哪些人創(chuàng)造我們的價值，我覺得這是方向，如果你不能找到你為哪些人創(chuàng)造價值，哪些人就不支持。如果共產(chǎn)黨在六十年前，它為什么將為人民服務提為全黨的第一宗旨，就是他們黨的目的和未來的。所以它能夠不斷地，共產(chǎn)黨的軍事史上從來多是以多勝少，死亡人數(shù)和犧牲人數(shù)都是多于敵軍的，為什么他的犧牲人數(shù)這么多，能夠越打越多，因為它能夠不斷地吸引新鮮血液進來，所以我認為領導力的第一個核心是趨勢和方向，就是你代表誰，你為誰服務，你是誰的代言人，誰就會支持你，就好象如果說華康作為保險經(jīng)紀，如果我們?yōu)橄�費者提供一站式的服務，就有很多人支持你，如果我們談我們的組織，這是虛的。

　　我們的第二個詞是模式，也是道路。我還是用共產(chǎn)黨舉例子，在毛澤東執(zhí)政之前，走上領導崗位之前，共產(chǎn)黨的黨章已經(jīng)明確了要武裝奪取政權(quán)，建立無產(chǎn)階級專政。但是在最開始共產(chǎn)黨的模式也是在上海發(fā)動工人武裝，奪取政權(quán)，在瑞金也是招收農(nóng)民，為什么，其實毛澤東提出的農(nóng)村包圍城市，我認為是一個商業(yè)模式，如果學習蘇共的經(jīng)驗，圣彼得堡的槍聲指揮中國革命一定會失敗，盡管他們的方向和趨勢是一致的，但是方向不同，以農(nóng)村包圍城市，以城市作為中心市場搶占下來。

　　還有一個案例可以形容共產(chǎn)黨的商業(yè)模式，就是他們的階級，共產(chǎn)黨在不同的時候團結(jié)過共產(chǎn)黨、團結(jié)過上海的社會勢力，曾經(jīng)團結(jié)過國民黨的左派，也曾經(jīng)和國民黨的左派鬧翻過，也和國民黨發(fā)生兩次決裂，在這點上我覺得共產(chǎn)黨的感覺階層他們能夠?qū)彆r度勢，在不同的階段采取不同的管理路線，比如說他們在挫敗的時候怎么樣？團結(jié)依靠貧農(nóng)，團結(jié)中農(nóng)，打擊富農(nóng)，他們的政治路線和方式，決定他們在那個時候未必是最正確的，甚至當時王明不同意共產(chǎn)黨要吸收農(nóng)民，說共產(chǎn)黨應該是一個工人武裝力量，怎么能吸收農(nóng)民呢？如果按照共產(chǎn)黨是工人階級先鋒隊肯定會失敗，因為它改變了商業(yè)模式，所以我想說的第二點就是道路，我認為該是一個領導者你要了解，你這個商業(yè)模式之所以會成功的核心要素是什么？光靠理想和光靠主張是不夠的，你能夠用什么模式獲得一個階段、一個階段步步為營，走上成功。

　　第三個我覺得是團隊，團隊剛才幾個觀點都談到自己的觀點，我覺得對人的重視沒有人會反對，最后一句話我覺得是重視人，但是要建立人的習慣的問題。

　　主持人：謝謝，下面請另外一位汪總。

　　汪東穎：我是珠海賽納科技的，大家都知道我是做激光打印機和打印耗材的，因為激光打印機這個行業(yè)有三十年了，基本上被幾個國際巨頭壟斷，我們也是努力了十年，應該是中國第一家推出激光打印機產(chǎn)品的，我先把自己的公司介紹一下。

　　關于領導力這個話題，我今天其實也抱著學生的心態(tài)聽大師講，我簡單談一下我的感受。我覺得一個企業(yè)要發(fā)展，在解決了生存問題之后，如何繼續(xù)發(fā)展，做大做強，最重要的就是你的決策者，你的董事會、股東會要能夠樹立一些遠大的目標，因為我覺得一個企業(yè)你的愿景基本就是這個企業(yè)文化最核心的部分，如果說你沒有一個愿打的目標，逆水行舟不進則退，你就會進一步往下退出來。

　　那另外一個，剛才前面的幾位大師、領導都講過，就是說最高領導者要花很多精力在企業(yè)里面，花在人才培養(yǎng)方面，這是毫無疑義的，但是我覺得還有另外幾點要考慮的，對要培養(yǎng)的重點人員既要給予適當?shù)目臻g，又要積極地參與到他的工作中去進行指導，否則的話如果放權(quán)過度，會讓這個感覺者覺得什么事都是他做的，做好就覺得了不起，會失控。做砸了承擔責任的是你這個最高領導者，所以在授權(quán)的過程中，培養(yǎng)的過程中也是分寸要把握好。另外一個，對于這些要培養(yǎng)的領導團隊要給予很好的激勵機制，我覺得中國的，剛才王老師講的聯(lián)想，還有華為都做出了很好的榜樣，我覺得要把經(jīng)營者的利益、命運和企業(yè)一定要實質(zhì)掛鉤起來，這樣這個管理隊伍才會穩(wěn)定。

　　我想除了這個方面之外，還非常需要的就是有一個好的法律環(huán)境，我覺得我們國家現(xiàn)在對于這個知識產(chǎn)權(quán)的保護還不夠，包括商業(yè)秘密，我覺得國家肯定要在這方面進一步完善，否則我們中國不缺乏有創(chuàng)造性思維和有這種欲望的年輕人，但是怎么樣能讓我們的市場經(jīng)濟更規(guī)范地發(fā)展，我覺得法律的保證是非常重要的一個方面。

　　最后我要提的一點就是說如果有一天我們中國的企業(yè)家，當我們對事業(yè)的追求超過對財富的追求的時候，我想一定是我們國家出現(xiàn)了大批的世界一流的企業(yè)家。

　　主持人：謝謝，有請戴總。

　　戴偉民：我簡單一點，我談兩點，一個是我們要文化管理，不能權(quán)力管理，公司做大了之后很多都有這個問題。我們公司大部分在中國、美國、法國、德國、在臺灣、韓國都有辦公室，五年前我們也是買了……，拿到核心技術(shù)，ESP，這個公司現(xiàn)在60%的藍光實驗，不光三星的手機，最近X報大家看到過不需要綁任何東西。日本第一流電視里面的芯片是我們做的，還有其他的，三星的手機里面，這樣一個技術(shù)我們要整合，我們知道加州和德州要合并。最近我們又在芬蘭建……，這樣一個公司，五年里面買了達拉斯，沒有一個人走，這就說明……，這種情況還是沒有走，那一定是文化管理，這是第一點。

　　第二點，我想講的就是一個很重要的是人的問題我很贊成，就是你雇人的時候要非常小心，我有一個理論，第一流的員工雇B的員工，B的員工會雇C的員工，如果這個公司一開始是A，就是A雇B、B雇C，所以這個公司一開始的是時候是A雇員或者是B雇員，這個會影響今后公司的方向。

　　王  航：大家好，我是王航，新希望集團，今天上午劉永好介紹了新希望三十年的發(fā)展，今天是我加入新希望3650天，在我看來劉永好先生有一些很突出的特點，第一他是很容易被打動，但是不沖動的人，他是一個謹慎但是不保守的人，他是一個善于學習，但是強調(diào)學習結(jié)果可控可用的人，他們是很重視原則和紀律，但是也很原則和寬容的人，他是有大局觀，但是細節(jié)也很重視的人。他的特質(zhì)帶給我們集團是什么呢，如果做一個解析，我覺得三點基因是非常明顯的，一個是創(chuàng)新，這是一個創(chuàng)新的集團，這是一個包容的集團，這是一個規(guī)范的集團。從規(guī)范來講，集團到今天所有的企業(yè)都是一張報表，透明度非常高，雖然我們不是上市公司，但是大家可以在網(wǎng)站上查到我們的報表，我們的評級可能是中國評級最高的公司，是AA+，我們有一百多家公司合作，說我們是一個創(chuàng)新的公司，在我們的商業(yè)模式、治理機構(gòu)、組織發(fā)展方面都是一個與時俱進的集團，我們說過去三十年，我們每五年可能有我們的一個主題，從82年創(chuàng)業(yè)到87年這個五年就是從一個農(nóng)村的專業(yè)戶到企業(yè)的五年，我們的使命就從雞蛋變成小雞，87年到92年是變成一個跨省的企業(yè)集團，92年到97年是從財務上單一的集團變成一個財務上安全、可控的集團，包括我們的多元化投資，包括海外、上市。97年到02年是我們追求一定的規(guī)模發(fā)展，同時業(yè)務適度規(guī)合的業(yè)務的主題。從02年到07年，我們也是在把我們的規(guī)模主業(yè)做的更加強大，從07年開始我們的主題就是從一個企業(yè)變成一個社會公民。我們從主題發(fā)展方面，組織發(fā)展也在發(fā)展很大的變化。

　　我想簡單談談劉永好同志工作時間的安排，一年可能有超過十分之一的時間是在國外，他也會有休息的時間，把這些時間拋掉，在國內(nèi)的時候，他每一周都會和集團的高管有一個電話，這個電話不是一個任務，是一個信息的分享。每個月會和集團核心高管會有一次會議，這個會議是分析一些關鍵的問題，研究我們面對的一些重大的機會或者重大的一些挑戰(zhàn)，每一個季度我們會擴大，大概在一個三十多人的范圍里面有一個集體的學習會議，這個會走出去。因為我們最近的一次會議來講，我們是在上海，我們拜訪的優(yōu)秀企業(yè)復興(音)，我們也和銀行的高管進行交流，我們也請了IBM的轉(zhuǎn)型專家給我們講轉(zhuǎn)型，請中國商品學生院的領導給我們講領導力，請行業(yè)專家講當前農(nóng)業(yè)經(jīng)濟形勢的變化，同時我們內(nèi)部團隊成員還分享在過去這一個季度我們聽到、看到、想到什么，我們的員工有什么變化，我們的客戶有什么變化，我們看上去在做生意，實際上我們在做團隊。所以這樣一個組織發(fā)展對整個集團未來的支撐力提供了相當?shù)闹С郑�我們還有很多的管理的計劃，集團商學院的計劃等等。劉永好先生講到他06年被屏為CC五TV年度人物，我們也把集團定位為三使命，第一個要成為世界級的農(nóng)牧企業(yè)，第二個我們要成為一個基業(yè)常青的企業(yè)。第三我們要成為引領現(xiàn)代中國農(nóng)業(yè)的企業(yè)，這是我們的三個任務，也代表了我們的商業(yè)模式，代表了我們的組織生態(tài)和我們對外界的承諾，還有意思，這個新希望同志現(xiàn)在也在研究產(chǎn)業(yè)鏈做大量的投資，和很多被投資對象溝通的過程里面這種產(chǎn)業(yè)集團的投資和一般的投資人不一樣，投資人除了對我們的資金，對我們的供應鏈帶給他的協(xié)同效應感興趣之外，很大程度上我們發(fā)現(xiàn)很多有頭腦的被投資對象，尤其是他的CEO都非常關心新希望三十年來走出來的模式，包括兄弟怎么分家，怎么處理內(nèi)部關系等等，今天的主題我覺得是一個非常有意義的主題，真正一個企業(yè)的發(fā)展不僅是生意的發(fā)展，很大程度上是在于組織的發(fā)展。有很多有眼光、有頭腦的企業(yè)家看到了這一點，也看到了新希望的價值。

　　主持人：非常謝謝王總用他作為一個在新希望工作過十年的高管來分享切身的經(jīng)驗和發(fā)展，由于時間關系，我覺得我們第二個問題就直接跳過，我們回到第三個問題，就是如何擺脫對企業(yè)創(chuàng)始人文化的過分依賴，創(chuàng)造一種更公平、有創(chuàng)造力的環(huán)境，保持持續(xù)的增長和創(chuàng)新，我們先來看一下，其實在美國，F(xiàn)ACEBOOK的創(chuàng)始人非常年輕，到今天他的公司快速增長，市值高達700億元的時候，他仍然在這個企業(yè)任CEO，當看到GOOGLE的兩位年輕人，他們同樣是創(chuàng)始人，這兩個人就沒有這么幸運，很早就聘了外來的職業(yè)經(jīng)理人掌握公司發(fā)展方向，這兩個都是發(fā)生在美國，都是高速成長的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這兩個可以看出，如果創(chuàng)始人不能把企業(yè)帶到一定的高度的時候，創(chuàng)始人的謀劃，創(chuàng)始人在公司的位置，包括他的一些理念都有一定削弱，從這個，我們由于時間的關系，只有幾分鐘的時間，我們請臺上的兩位嘉賓回答一下，可以由觀眾來選，你們希望聽到誰來回答？

　　觀眾：梁老師。

　　梁凱恩：其實我覺得有這個機會，我覺得應該要請我的老師講一下，因為比爾蓋茨都跟他請教，我們也應該跟他請教。

　　約翰·麥斯威爾：我非常容幸可以在全國各地挑十個人由我來輔導，其中一位就是梁老師，我很感謝他的友誼，也非常欣賞他的領導風格，所以由他來講話我在這里聽也沒有什么問題。

　　我覺得領導好象是一個接力賽跑，重點不在于某個個人，而是一個團隊。如果今天我們看凱恩和我們是同一個接力賽跑里面的人，這是我們要贏的話我跑得多快或者他跑得多快是不重要的，重要的是我們來個人合在一起可以跑多快。而且我認為公司的所有方面也不應該是有一個人領導，因為一切不是都由一個人可以領導，一定要一個團隊補足你的不足之處，你不會領導的地方可以交給別人領導。假設我們有兩個賽跑隊，一個隊里面只有一個人，另外一個賽跑隊里面有四個人，想當然，這四個人的團隊一定跑的比較快，所以在輔導梁老師的同時，我最想做到的是在我跑的最快的時候可以把棒交給他，他接棒的時候也是跑的最快的時候，有太多太多的領導拿著棒子跑的太久不舍得離開。而且另外一種領導就是沒有辦法可以好好培養(yǎng)自己的團隊，在他想要交棒的時候這些團隊里面的人跑的不夠快，根本沒有辦法把棒子交給他們。所以我覺得身為領導很簡單，培養(yǎng)四周的領導，讓他們能夠全速跑，一起往前跑。在中國我想是一樣的，舉例來說，我在中國希望梁老師能夠全速往前跑，他認為自己公司的領導也要全速往前跑，這時候我才可以把我的棒子交給他，交了以后我就可以到看臺上面去為他歡呼，為他鼓掌，幫他加油。

　　主持人：由于時間關系，已經(jīng)到點了，但是我覺得還是用兩分鐘的時間，有沒有觀眾想問另外這兩位管理大師之外的人問題。

　　觀眾：馬總。

　　馬雪征：第一英雄所見略同，不是和我和大師同一個級別，就是中國人講話鐵打的營盤流水的兵，當你看到一個偉大的企業(yè)的時候，比如IBM過百年了，今年是百年大慶，還看得見他的創(chuàng)始人嗎？但是它仍然是一個偉大的企業(yè)，就像剛才大師講的整個的領導團隊，自己在全力跑，而且在合適，跑的最快的時候能夠舍得把棒子交出來。如果沒有這樣的，也不是一個很好的領導人，我們作為后面跑的人也不能稱之為很好的接班人，所以我覺得創(chuàng)始人是一個非常榮譽，也非常偉大的長跑，創(chuàng)始人如果想創(chuàng)造他下一個輝煌的時候，他是更應該著重于他的棒子在什么時候交給誰，這是第一。第二、他所創(chuàng)造的企業(yè)在他已經(jīng)不在的時候，一百年之后還會不會存在，這一點是非常重要的事情。

　　我想給大師再補充一點，就是說他可以跑的很快，因為他是創(chuàng)始人，他有很多股份，他用不完、吃不完可以給他的兒子、下一代、孫子，但是什么樣的東西能夠讓后面的人接著跑的這么快呢？能夠全速接這個棒呢？這點在中國是非常現(xiàn)實的問題，因為我們很多的管理層不是股份持有人的管理層，他們的激勵機制是管理層需要考慮的問題，這也是如何創(chuàng)建一個企業(yè)文化非常重要的一點，如果你不肯交棒，如果你不肯分享成功的業(yè)績，不能創(chuàng)造一個很好的薪酬制度和員工激勵機制，這個團隊也跑不了多快，我只想補充這一點，謝謝。

　　主持人：好的，非常感謝今天臺上臺下的氣氛異常熱烈，今天的觀點總結(jié)起來其實就是兩個，一個就是說每個創(chuàng)業(yè)公司，在快速增長的時候要記得最大的資產(chǎn)不僅是你的財務報表的現(xiàn)金流，所有的資產(chǎn)負債，最大的資產(chǎn)是你的人。第二、在搭建高效、系統(tǒng)、專業(yè)的人才系統(tǒng)的時候，一定請記住，當你想交棒的時候一定把合理的、更具有活力的員工和高管的激勵機制也同時交給他們，謝謝各位嘉賓，謝謝觀眾。