圖為金蝶集團HR首席顧問陳諫。（圖片來源：新浪財經）

　　2011年6月25日，第5屆中外管理人力資源發展論壇在北京召開。中國金蝶集團HR首席顧問陳諫在會上表示，HR需要了解所服務企業客戶的業務，在很多方面走到企業前面去才可成為企業戰略轉型推動力。

    以下為演講實錄：

　　我這一講的主題是一次命題作文，如何讓HR成為企業戰略轉型推動力，我們之前做了拉的工作，今天怎么樣來推，看一起從那里開始。

　　首先企業轉型，我們下一個定義，他轉什么？轉的是方向，轉的是策略、方向、流程。在轉型戰略中間涉及到幾個方面，一個是誠信的整合，第二個新的資源重構和獲取，另外一個是運作能力的改變。我們做HR我們首先想到是什么事情？當你的業務發生變化的時候，我們要帶領整個企業的組織進行改變，改什么呢？改你的組織能力。我們聚焦到一點，那就是整個企業變化以后，我們要進行人力資本重新的整合，當然了它的目的是為了獲得新的組織能力。我們講不是每一次轉型都是對組織能力新的要求，不是更高的要求，是新的要求。我們在腦海里首先掌握是你整個的資本，你的資本包括兩個方面：所有個人在職場上的能力。第二個是你組織形態，怎么把這些能力圈成鏈條。這樣來看涉及到整個人力資源程序的定位、價值的定位，分析那些在業務戰略下具有稀缺性，第三個他在那些那些防疫可能模仿和復制。第四重新組織使你團隊具有組織性。之前按一定的規則，我們公司像一臺機器運行了很久，我們突然從鄉村小路奔向高速公路，我們要對我們整個程序進行樹立，我們首先要做的策略。

　　第二個策略，不同業務單位實施差異化的人力資源政策。你掌握所有人力資源、人力資本，在企業條件下要有這樣的事情去做，我重新規劃定義我的組織形態。下一步我有很多業務單元：營銷、研發等等，根據客戶對象可以分成很多單元。這些業務單元我們在前期對它進行細分，形成每個單元的人力資源解決方案。我們之前探討過很多企業的解決方案，房地產企業、IT企業各種各樣行業的解決方案，有沒有想過某個業務單元的人力資源解決方案。我舉個例子，你公司有沒有一個所有銷售員人力資源解決方案，從他的培訓、職業生涯規劃、激勵、考核、招聘等等各個方面，他是針對這個序列業務單元做這件事的人有解決方案。有沒有針對財務人員解決方案，有沒有針對某一個研發隊伍的解決方案。我們中間可能有零零散散銷售員業務系統、銷售管理，但是還不足以稱之為解決方案。這里來講為什么要對單元業務化解決方案把它形成呢？它就是支持我們的不停業務戰略的轉變。你想我手頭上有十幾個解決方案，對應每個業務單元，不管業務單元怎樣重組、組合、分解，按照相通的規則同樣重組，同樣的分解，同樣的重新定義，這才是我們進行人力資源業務戰略變化的基礎，所以我們需要把不同業務單元的差異化人力資源戰略把它細化下來。

　　第三個策略，要及時更新，從我們市場導向和戰略布局來看，要進行一個快速的更新。這里面有很多業務需要做，這也給我們人力資源提出了很多要求，要各個業務往前跑，你人力資源必須熟悉你的業務。跟我演講結論一樣，我們HR怎么深入到業務領域中間。在整個戰略貢獻中間，包括戰略決策HR要參與，文化的風格，包括每個市場導向所引申人力資源規劃與布局。我們做了四年人力資源規劃，規劃到2013年或者2014年某一個月份具體的人數、結構、怎么樣獲取等等這些內容。

　　第四個策略，細化業務單元的人力資源管理運行方式。這還是一個分解的過程或者是分析的過程，把業務單元看作一個公司，把業務單元以外的相關功能和業務單元看成外圍的公司或者上下鏈的關鍵。從這里來看，我們有幾個內容要做：第一個是職業化行為能力評價體系，這是一個基礎，我在每個業務單元我的組織能力是怎么樣，關鍵人才在那里，他們價值點或者在我公司價值鏈什么位置。包括我的各種職類評估，包括應任職資格基礎上的職位說明。華為人均單產100萬做了任職體系，做完了三年之后人均單產量翻了一倍達到200多萬，很早進行了業務單元的細化，從他總裁秘書、部門總經理秘書、前臺這是一個序列，有單獨的薪資和培訓系統，也有單獨激勵方式，這一類型整個公司的一個群體，這是一個業務單元，定義清楚分了24個等級，每個等級秘書薪資非常清楚。這是快速使公司成長的關鍵。第二是人力資源規劃，我們做人力資源記住有一點，必須想到四年五年以后的事情，大家想一下你的公司是四五年要形成什么樣的規模，你的人才隊伍什么樣，現在在什么地方缺乏，未來幾年培訓和教育體系能否支撐你獲得這些人才，你內部培養那些是未來的骨干，那些需要淘汰，人力資源一定要走在業務和公司的前面。第三個是你的潛能評價體系。要提出他改進的路徑，我們現在不能說每個人在四年以后全部放出去，因為目前在職員工是你最大的財富，這個寶藏是漏出冰山一角，大部分內容在地下要深度挖掘。配套還有薪酬、考核體系等等。我們在細化過程中間，我們不要全方位，我們看不到四年以后，我們必須要知道我們任職資格，我招聘主任任職資格是怎么樣，四年以后我們要招不同的人，招不同的適應新的業務范圍，這個招聘崗位會有哪些變化，這時我們需要了解的重點。另外我們未來組織的模式，組織模式不是說我們讓他發現四年以后組織結構圖，于是找出一個方法來。當企業業務變化的時候，組織按照怎樣的規則去變，這個組織的屬性有很多，比如他的規模、基本職責、處于價值鏈那個角度，通過他的評估職位屬性是什么樣。這里面主要是業務運作的流程，我們又提出一個需求，你必須了解業務。我們要求人力資源管理人員了解企業的業務，了解業務有很大的難度，我們后面會找到這個解決方案，再一次提出我們要了解業務。在它的基礎上細化模式以后，我們看要提升他的能力，我們這一塊整個人力資源布局一環套一環，在我們組織變革和方向規則找到以后，我們怎么找到適合的人力。

　　這個完了以后，在我們定義完組織、業務單元、流程包括人力提升以后，要構建一個高績效的組織，這個組織是一個循環，這到了一個執行的層面。我們剛才講了很多側，我們這個執行層面不想講太多的理論，就是講我們實際操作的。

　　第一件事情，是人均效率的分析，我把整個我們這個IT行業所有上市公司財報，從它上市第一天開始所有財報分析出來，看每個人單產的規劃，我們就發現IT直接單產是很低的，平均大概是20多萬，這是人均的收益。我們看到業務產品線變化，我們分析以后找出一個規則，你的工資乘以3.01是我們這個行業所有成本，所有收入減去它看人均效率，我們每招一個人評估你一年可以給我賺多少，他能夠給公司帶來5000塊錢純利潤，我們就把這個人招進來。我們在詳細任職資格基礎上定義每個人標價，每個人每個月三千塊錢，有的內部服務我們一個負責簽勞動合同，每個月簽一次合同收5塊錢，就是內部服務一年下來1000份合同就是5000塊錢，當然還有其他的公司，第一個是人均效率的分析。然后我們找到突破點在那兒，你在公司里面有多少時間是有效的，我們要求是71%時間是有效的，實際上只有50%幾，你工作8個小時有多少時間是有價值的，我們顧問有多少錢可以收回錢，我們內部服務有多少是有價值的。第一個事情已經非常細的分析，我們這個報告做了三個月的時間，達到非常細的體系。

　　第二個事情，就是識別并激勵關鍵骨干人才。你所獲取的價值超過你成本的兩倍，就是實際帶來的收益是你整個年薪的大概7.02倍，達到這個就是我們關鍵骨干員工。以前骨干員工是級別高、受重視、關鍵崗位的，這是錯誤的做法，他也許在關鍵崗位級別很高，但是他上我們公司就虧損了，這也是屬于我們要淘汰的。所以我們就分析這個人能否給我們賺錢，我們招聘就像一個投資行為，我們看他的簡歷進行評估，就是進行可行性分析報告，在崗位上能否帶來匯報，在試用期以后給我帶來價值，我們做了這樣的分析。我們招聘流程現在是極其復雜，看起來很復雜，操作很簡便，有非常好的工具，這一塊大家一定要借鑒一下。招一個人就是分析他賺不賺錢，不賺錢的人我們不會要。這些骨干員工找出來以后，采取相應的激勵機制，我們有針對性進行評級來進行激勵，當他的價值是他成本的5倍怎么樣激勵他，毫無疑問是長期激勵。3到4倍怎么樣激勵，就是關鍵相互的提升、分紅，這些有高度風險也有高度收益這樣的職位安排給他，一段時間就是我們的骨干。所以怎么樣激勵，他也跟我們講一下，不是你的崗位關鍵、不是級別高、不是在公司工作時間長，而是你的價值，這塊都是我們的機制。

　　第三件事情，就是全面優化激勵體系。就是固定薪酬與T級相結合，分實施、售前、銷售、研發、服務、咨詢、職能等序列設計激勵體系，長期激勵與短期激勵相結合。

　　第四件事情，績效改進計劃，業務單元基于人力資源的優化。

　　再他的基礎上我們設計這樣一個圖，這是圖是我們原創。我所有資源都在我手里，我可以合起來也可以打開，還可以把某個延伸出去。哪一塊給我們帶來了價值？是比較多的，這是我們整個崗位體系圖，中間有很多發展對到，所以我們人力資源要提供給老板和決策層的報告，設計了流程、方法、激勵體系、培訓與發展，這是我們多種崗位體系和職業發展計劃。每一次企業發生變革的時候，我們會重新把上次合起來再展開，這是人力資源做的事情。做了幾次變革，從財務軟件走向ERP，從ERP走向服務咨詢，我們做的就是軟件產品公司走項服務型的公司。所以我們人力資源一定要協助老板，不停把它的資源展開、分解、展開、分解，這樣整個來部署。

　　這個做完了以后，人均效率分析之后，有非常詳盡的改計劃。到每個業務單元怎么執行后面會講。人與崗位的符合度高低，取決于貢獻的大小。這個做完了以后，同時找出這樣一個模板，它的等級在哪里，我們把每個人放在一個最佳的位置。我們在變革的時候，當業務發生了變化，我之前做一個老的產品，我突然停了要轉向服務，只要定位在這個區域就是賺錢的，也是最理想的方式，邊緣的我們都要進行考慮。我們中間會遇到很多難題，這些人很優秀，但是沒有這方面的業務該怎么辦？或者這些人不行了，這一塊業務又沒有人做，離不開他，怎么辦？一些比較細節的內容在我們每個業務單元都有相應的解決方案。

　　我們分析每一個人是不是賺錢？你怎么分析，很難。你在公司里花的成本很多，培訓也好，招聘也好，包括離職的費用等等，他的保險、福利、公務費、通信等等，有一個成本管理等等。對于不同業務發展單元，采用不同績效管理策略。新成立的業務單元，我今年新成立的C部或者新設立的子公司該是什么樣的管理方式，我們都進行匹配。最簡單的是KPI、平衡積分卡，我們在總部采用PPC，每一個業務單元都是按業務領先模型設計他的組織和定義他考核的指標。在你績效體系發生變化的時候，我們在組織層面采用EVA。每一個人投入產出比，甚至個人EVA的經濟體系，他的經濟增長值來分解到每一個組織里。

　　整個人力資源的結構我們有一個T級，這衡量一個人在你公司里的定位，包含了你對整個組織貢獻的大小。整個的人數有一個分布圖，這個圖是我抓出來的，他實際上是我們公司每一個人在里面就是一個點，他所構成的一個圖，也不是我畫出來的圖。這個圖可以很清晰直觀的了解到，我們哪一塊區域是需要調整的，哪一塊結構是我們需要補充的。我們如果把這個圖往上移動是整個能力提升的基礎。我們中間有百分之多少往上移動，有多少人去補充，有多少人淘汰，這樣有相應的數據表格在后面作為支撐。不妨大家回去也做一件事，把你們每個月在我們圖里的位置找出來。最理想的方式，一定是比較相對規則的，像一個長的像蘿卜和洋蔥，如果它越規則它的流程體系匹配關系比較順暢，你一看就發現了這個問題，這一塊兒要采取相應的策略。

　　其次，在我們子公司普遍的層次非常低，基本上能力處于末端，理想的結構應該是比較高端的，這證明了為什么我們實施顧問才600多塊錢一天，而且是從我們去年里看的戰略，我們實施服務要收入多少錢要進一步分析，當我們分析出來嚇了一大跳，我們的戰略按小時完成虧損一個多億，我們立即進行了調整。我們看到金蝶公司在整個這一塊服務體系人員近兩年會做非常大的改變，會有一批人要出去，培養一批人，同時淘汰一批人。我們的總裁都是在咨詢領域很有影響力的人物，包括我們很多副總裁等等。為什么下這么大的決心，我們用四年的規劃做了一些信息。

　　我們整個人員流動不是按年度調整，而是一個季度一次，我們設置的滾動的方式，跟業務相匹配。第一季度完成的怎么樣影響第三季度，第二季度完成怎么樣影響到第四季度，你完成的好他有一個說法，完成的不好也有一個說法。我們不是說人力資源怎么樣支持業務轉型，解決設計這樣的機器，精確的業務數據出來以后和運營的結構以及成本，還有一個價值的分析，所以我們要設定的是這樣的東西。不是說業務多了我們該做哪些事？某一個業務方向改變了，我們要做四件事，往是一件事，一個規則就搞定了。

　　既然要做這些事情，我不敢說我們大部分人力資源目前組織架構是完不成這樣的事情。第一個，非常的專業，甚至你的專業水平超過了大部分的咨詢公司。我們看到很多咨詢公司，他能夠把培訓的需求點和你入職點以及各個需求串起來嗎？所以非常非常的專業，也許他有這樣的工作方法，但是不了解我們公司的業務發展。

　　第二個，在我們每一個業務單元，他怎么樣理解這套工具，怎么樣執行？我們把這個設計好了，這個業務單元的老大不理解，他看不懂怎么辦？

　　第三個，涉及到組織人員規劃，這么大的淘汰和引進人員，這些事情該怎么做？我們提出了一個3D模式。第一個把人力資源的模式區分出來，第一個是領域專家，公司里一定要有一個咨詢的團隊，一個也好，兩個也好，沒有的話請一個幫助建立，但是一定要有專人分析你的公司，作為人力資源的角度分析你的公司。我天天在研究的我們的行業，我們的管理模式和我們各種各樣的方法論，每個單元的方法論和解決方案。做完了這個要有高效率的執行，我們叫共享服務中心，把我們日常的服務派駐的標準化。不管你的公司多大，把崗位標準化，一個人做一件事，一件事做完三個月做一件事，高度的標準化，集中在成本最低的一方。戰略合作伙伴，他非常了解我們的體系，比較專業，同時了解我們每個單元的業務，我們叫HRP，我們有一個房地產事務，我們從房地產公司挖一個HR作為我們HRP，他了解房地產行業同時又懂人力資源。我們有一個SOA，或者提出領域的，比如說是醫療公司，我們找一個醫療公司的HR作為我們HRP，他設定好了東西我們去執行。我們設計方案交付執行以后，HRP派到業務單元，他會發現問題。派出去的人一個在于他拿出的方案是否專業。第二他是否熟悉業務和我們的方案，這一塊兒很關鍵。我們在每一個機構沒有人力資源進入，就是HRP，事務性的工作都集中起了，有一個政委派下去了。這個效率極大的提高了我們整個專業性和執行力。

　　我們公司有HRP，主要是做決策，COE包括了組織、戰略規劃、學習與職業發展，專家發展，招聘、薪酬與績效和信息化，整個方案政策和咨詢公司對接，選擇在這個范圍之內，甚至包括企業文化。HRP是各個事業部，各個區域，各個機構誰是HRP，我們進行統一培養，而且這些人是非常專業的。 CHO核心職能我們分為兩個部分，一個是流程，一個職能。每一個地方政策決策、薪酬激勵等等，每個地方的職責就是內部的咨詢隊伍。COE核心職能，他是標準的程序、方法和工具的定義。這樣一個藍圖把我們所有之前的人力資源全部打開。

　　之前從業務戰略延伸到我們該怎么做的很多策略，因為有這些策略以后，我們對我們提出能力要求，資源供需的要求，專業性的要求再延伸到組織。在組織的條件下我們定位各個分支職能。我希望我所親身建立和研究的人力資源能給大家帶來借鑒。謝謝大家！