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由第一財經主辦的“第一財經中國經濟論壇”濟南站于6月9日召開,主題為:企業和家業融合之道。上圖為復旦大學華商研究中心副主任徐為民。
以下為演講實錄:
徐為民:各位嘉賓,今天我很高興和各位交流一個話題,主要是針對中國廣大的中小民企來說,企業今天在內外的困境當中,面臨著一個轉型和突圍的問題。那么我們應該選擇哪個方向,用哪種方式進行突圍。在今天我想講三個命題,第一我們企業陷入困境面積這么大,原因究竟何在,原因找的準,出路就比較靠譜,如果原因找的不準,那個出路可能是治標不治本的。第二就是研究出路的問題。第三個問題,在出路當中,我們還要選一個重中之重的話,那又是什么。
首先來看第一個問題,企業陷入困難的原因。一、我們的各種經營要素,成本在持續地上升,這在全國各地的論壇和研討會上,無論是來自專家還是來自于企業界,對這點看的都是比較明確,比方說人民幣在不斷升值,這尤其對珠三角長三角這一代,做出口的企業來講,那個損失是不曉得,當初按人民幣匯率報,當時等到發貨了,因此拿到是一堆比較貶值的美元,這對毛利率本來就不高的企業來講,是一個不小的損失,其次是人工成本不斷上升,用工成本普遍上升20%左右,可是問題在于,人工成本的上升根本就沒有停止過,以今年為例,今年比去年各地的上升成本的比例雖然不一樣,但是都是相當驚人,我前不久剛從義烏回來,他們去年是1400,今年是2000了,那邊都達到了百分之三十幾,這樣算下來40%都過來了。前面其他地方也許沒有這么大的幅度,但是哪怕是在勞工出口的大省,勞工短缺也已經出現,去年四月我在安徽淮北調研,一個香港做服裝的老板告訴我,我們在本地辦廠,本地招工,缺工率都達到百分之十幾,有一家做三輪的,他告訴我,他們的電焊工工資達到了三四千,他說明年他會進機器人,進機器人有一種好處,明年不會要求加工資,不會跳槽,所以我們看勞工出口大省,勞工都出現了短缺,沿海地區的窘況是可想而知,我們以平均數,我們假定今年的勞工比去年上升20%,勞工成本占成本比例是5%左右,由勞工成本上升帶來企業總成本的上升比例是1%,一個百分點,那么第三項,就是在原材料的價格必須上升,像化工行業、日化行業我們不用講了,那個漲的離譜。如果我們也弄的平均數,我們假定今年各行各業的原材料成本平均比去年上升15%,又假定原材料占企業總成本的比重20%左右的話,那這個上升就是3%,前面我們講勞動力成本是1%,現在原材料是3%,我們不講匯率的問題,不講利率的問題,企業的成本就要上升4個百分點,這對企業受的了嗎,以我在全國各地了解的情況來講,這項差4個點,我認為很多企業已經沒有利可占了,除了要素成本上升以外,還有就是美國金融危機,阿拉伯戰亂,更加使得雪上加霜。那么,這是企業遇到的一些很客觀的一些問題,在這種情況下,企業的出路何在,我們能不能通過漲價,來對待成本要素的長生呢,企業是無力真假的,企業的議價能力是一天不如一天,因為各行各業都出現了供大于求的現象,俗話說,“客大欺店,店大欺客”,由于各行各業都供大于求了以后,議價能夠肯定轉向買方,在買方的淫威下面,我們沒有辦法,他要我們變相推用我們就得推用,因此這就導致企業盈利能夠一天不如一天,當我們利潤率一天一天降下來的時候,企業的對策是什么,我們在珠三角、長三角都看到了一個很有中國特色的對策,那就是所謂的“跑量”,有的地方叫“走量”,也就是如果你的按薄利率下降,我怎么減慢一點,在技術不升級的情況下,最簡單的辦法就是用現有的工藝,擴大產量。但是這個跑量的策略慣用不管用呢,初期行業率先老大率先跑量,他會跑出一個成本優勢來,通過這個優勢,把別人的客戶搶過來,支持自己的跑量。問題是如果產業部升級,跑量是所有企業能夠實行的最簡單的對策,所以你跑量,你的對手也會跑量,最后大家都來跑量,那么這樣,只能使得原來的供大于求,下降了怎么辦,還得跑量,這樣循環只能雪上加霜,這個惡性循環我們走了十幾年,很多企業已經被走的體制很虛弱,很多企業就會趴下,我們自己的議價能夠漲價,能夠在持續地落后,這就導致企業陷入到了真正的困境里面去。我們可以這么說,首先,就是那種低水平的同質化,我們很多的企業是低水平的同質化,要素差不多,技術差不多,連客戶對象都是差不多,正是這種原因,使得很多行業很快供大于求,議價能力下降,盈利率下跌,因此在盈利率不斷下跌的情況下面,碰到要素毫不留情地年年上升,所以企業就會陷入到困難當中來,所以我們說,真正的毛病,在于我們低水平的同質化,進入門檻太低,不斷有人進來,它就會供大于求,那么我們就會議價能力下降,最后在這種若不驚風的情況下,要素一漲價,企業就會困難了,我們講這些,是因為很多企業,包括很多地方的領導人,對這個問題的因果并沒有看清楚。這是我們在江蘇某一個市,拿到了抽樣調查材料,這個抽樣調查是政府出錢做的,但是他們并沒有發現問題,給我們做參考,我一看,這個問題挺有意思,比方說其中一個問題,你認為,企業今天遇到的主要麻煩是什么,因為發問卷對象都是老板,下面有選項,你打勾就行了,我同行競爭激烈,73%,利潤薄66%,三是回款慢30.8%,這些都是事實,第四是我們的目標市場不清晰,這個選項0,沒有人因為自己有這方面的問題,這樣的答卷說明了什么,對,我聽見了,因果。盡管上面三個指標的惡化是真的,但是它是結果,原因是什么呢,原因正是我們前面講的低水平的同質化,因為底水平同質化,沒有進入門檻,所以源源不斷有人進來,就供大于求了。買方就占了上風,他不但壓我們的價格,因此回款就越來越慢,這些都是由一個原因引起的,就是目標市場不合理,今天企業看來困難重重,但是根是在目標市場不清晰。
第二個問題,出路何在。我研究的是比較微觀的問題,從我這個角度看,要素怎么漲價,美國怎么金融危機,阿拉伯如何戰亂,我們管不到,我們沒辦法管,供求決定價格,也是我們管不到的鐵律,但是我們是不是無所作為呢,我們依然可以有所作為,我們可以在這種險象環生的條件下面,我們可以靈活應對,我們可以凌波微步,我們可以重組我們的定位和要素,這樣可以變壞為利,也就是說我們可以根據形勢地變化,選擇合適的要素,合適的技術,做成合適的產品,賣給合適的客戶,我們經常講商業模式的改革,商業模式是個什么東西?商業模式其實就是這些經營環節,或者價值鏈的組織方式,好的商業模式,往往就是這些環節或者說價值鏈得與時俱進,根據時代的變化,條件的變化,來重組它們。商業模式,有兩重性,第一是交易對象的選擇和與他們的利益分配,也就是說我把我的定單,我把我的產品授給哪個交易對手去做,從原則來講,你這個訂單就授給最高的層次去做。第二點我們怎么能做到,讓客戶滿意呢?我們選哪些要素,用什么技術才能做到這一點呢,這涉及到商業模式的第二個層次,經營要素的選擇和配制的方式。那么我們看到,在這論危機當中,從2008年以來,盡管很多企業陷入困難,但是我們依然看到有些中小民企,甚至是勞動密集型的傳統企業,在這場危機當中,在持續地成長,我的個人性格,我更喜歡那些危機當中繼續能夠成功的企業,我喜歡挖掘他們身上共性的東西,這是我在浙江義烏挖掘出來的一家企業,做箱包的,2008年他們受到的打擊不小,我曾經碰到臺灣做箱包的公司,我問他們公司的董事長,他說也夠嗆,可是這家浙江的中小企業,卻能做到繼續高速增長,2008年他們的增長速度是40%,2009年是70%,去年又有高成長,憑什么,是不是吹牛呢,不,我們仔細看看他們的產品,還是箱包這一大類,可是產品的內容和規格和對象,都發生了很大的變化,比方說以他們前年開發的一個拖不走的運鈔箱來說,有德國人率先發明,中國人仿制成功的箱子,這個箱子如果被劫持了不怕,因為你切割不開,也許歹徒說了我們這么傻,我們切它干嘛,我們可以把鎖撬開。第二個要素來了,這個是指紋密碼,這個可以根據主人的意愿,你可以設12個,而且12個我可以不一個人設,更要緊的是,當您指紋密碼不對頭的時候,同時證明你不是這箱子合法主人,這個時候時候箱子里面有4萬伏電壓,不會電死人,但是足以讓你肌肉神經全部麻痹。最后一點,你買這個箱子,回家裝到電腦上面,它跟全球定位系統掛上號了,你上電腦查,在全球都能查到,可以報警。我們都在揣摩這個箱子多少錢呢?人民幣報價6888元,一聽中國民企報價這么多“8”,那你幾百塊的箱包不做了,你做6000多的了,這么貴,客戶愿意嗎,他這箱子賣給誰,頭批的客戶歐洲的銀行,我們馬上想到國外銀行需要,國內銀行需要嗎,國內銀行需要,珠寶店需要嗎,這么多的老板需要不需要,這些老板全部要買,企業只好說對不起,我們暫時只能只夠供歐洲銀行,我們看到,這樣的6000塊錢,干嘛要買的這么起勁,因為客戶是有凈收益的,我們買這個箱子的代價是6800,剩下的就是客戶的凈收益,這個企業的報價,雖然不是怎么離譜,但是我知道企業的利潤也是不錯的,因此從理論上講,企業的賣價,減掉它的實際的成本,那就是企業的實際收益,我們看到這樣一個成功的企業,它首先實現了要素的重新組合,然后在交易對象上讓大家更有所得,因此它在危急當中依然能夠成長。
我們再以早期的經濟型旅店來說,他們看中的房源是在城市里面空置多年的舊廠房,利用這種的廠房,再加上功能瘦身,然后他們瞄準的客戶是大眾旅客。這樣一種經營要素的結合,就會很受歡迎,為什么呢,對于旅客來講,他的凈收益是什么呢,是以往解決成本的價格,減掉價格,那么對旅店來講,有什么好處呢,我們這個住店的價格,我減掉租金,還是有剩余的。那么對于老房東來說,他們有什么收益呢?以往只能當臨時倉庫,現在可以當旅館用,這是一種要素的從新組合,讓大家都有好處。
絲綢90年代曾經是中國的創匯,可是現在很多絲綢的市場不好過剩,那么絲綢是不是就活該倒霉呢,我們上海有一家小小的創意公司,它就是利用過剩的絲綢,把它做成手繪墻紙,其實只有30%是手繪,還有70%是電腦繪制的,把這個東西賣給的是出口歐美的客戶,這樣的要素組合,歐美的客戶是怎么評價的,他認為在我們歐美藝術家手繪是什么成本,因此從中國人買來的壁紙的價格太便宜了。企業呢,企業利用這個東西跟它的實際成本相比,還是有利可圖的,因為這樣一平米的手繪墻紙,真正的成本是150塊,可是出口的價格是1500塊,因此國外覺得很劃算,對中國的運營商來講,也是盈利的。我們看到了這又是一個經營要素的組合,以及經營對象選擇的利益分配。
當我們的市場供求,發生對我們很不利的嚴重變化的時候,如果企業墨守成規,就用過去的老辦法來做,那么其實它就是在用不合適的要素,不合適的技術,做成了不合適的產品,賣給了不合適的客戶。因此,墨守成規企業就在那里等,等著金融危機過去,那是不可能的,也是最沒出息的。所以企業要審時度勢,重組要素。
第三個方面,當務之急,一是經營要素的重組就是技術創新,沒有技術創新支持的新商業模式必然好景不長。二是這是轉變同質化模式的間,也是廣大中小民企繞不過去的一道坎,三是掌握技術創新新規律變可事半功倍。我們走量走了十幾年了,走到今天我們黔驢技窮了,已經不行了,必須要進行技術創新。在我們這里要強調的是,很多中小民企的第一代掌門人,他們的現有的技術量比較差,學習掌握技術創新的規律,也許在這個轉型當中,可以做到事半功倍。我在這里跟大家鄭重推薦,有關技術創新的理論,是那就是國際商的TRIZ,用中國的話來說,就是關于發明文化的解決理論,阿奇舒勒認為技術發明是有規律可尋的,因此按他的觀點來說,愛迪生灑了很多的汗水。那么他發明的TRIZ里,就重點解決技術矛盾,是技術矛盾,我們在技術改進當中,我們都明白,如果一項參數的改進,往往會帶來另一項參數的惡化,這就是技術矛盾,我們要增加產量,但是我們必須增長投入,各種投資要增加,如果我們要提高汽車的速度,我們就要增大引擎的力量,這就是參數的惡化,長期的技術創新,就老要碰到這個技術矛盾,既然副作用這么大,那么你這個參數的改進不要這么多了,以至于惡化的結果就不那么重了,阿奇舒勒說這不是解決的問題,這是回避問題,他怎么能做到這一點,他很厲害,他單槍匹馬,對20萬的發明專利進行研究,研究完了他發現,創新有共性,結果他從20萬個發明專利當中,提取40個,應用概率最高的發明方法,成為他TRIZ里面最重要的方法,后來TRIZ成了全世界的概論,后來全世界通過1000萬的發明專利也證實這一點,那么我們為什么要對中小民企推薦這個呢,因為TRIZ它有這么幾個特點,一、它更強調充分利用你現有的技術系統里面的因素,而不是單純地說,解決這個問題,那又得追加投資。你系統現在里面的因素用足了嗎,如果你這點注意去觀察,也許你發現,根本不需要追加投入,這些問題已經解決了。第二、它要強調的是,你的技術發明,你不要悶頭搞,你要掌握整個技術的演化的趨勢,不要搞過時的東西,這樣我們不會重復創新,不會剛剛創新出來,很快被人家超越,以至于浪費,那么這樣兩種特點,我們自然會明白,它非常符合我們今天的中小民企,一方面技術一定升級,另一方面我們的資金很有限。我們下面用一些案例來解釋一下阿奇舒勒TRIZ的觀點,比方說我們解決問題的時候,不要以來追加投資,要去分析一下我們系統里面還沒有用足它的作用,有的時候單單把系統的作用列出來,就恍然大悟,這個問題解決了,比如說在海上有浮標,浮標的表面,在海水下面不斷被污染,就有一個麻煩,過段時間用人工去清洗,那海水不斷地找麻煩,你不斷地找人清洗,這個成本是不是不可避免的,按照TRIZ的理論,海水你考慮到里面去了嗎,利用海水,它一方面把污染物弄到上面,另一方面我們可以利用海水的垂直運動下面去自動進行清理,根本不需要花錢,不需要你用什么人再去做了。我有一次給一個公司,講了這個故事,他總經理也恍然大悟,我們原來山西有個企業,青海有個企業,把山西那個關了,搬到青海去,結果偶然一個約束發現成本降低了1億多,原來在山西是用煤,弄到青海以后,把氯化銨放到青海的里面,就自然就蒸干了,一個多億就省下來了。在比方說,養殖業當中,我們的飼料間,它堆的很高,它會發熱,那我們要給它散熱,聰明人就想到了,隔壁牲口棚里面冬天要取暖要加熱,它們共用一個墻壁怎么樣,這么飼料的發熱,就形成隔壁牲口棚里面的取暖了,這就是一物兩用,而不需要專門的追加。
第二點,TRIZ非常強調的是創新的方向要進入產品的微觀層次,而不是個簡單的組裝,也就是說,我們今天很多民營企業,它的產值做的很大,可是就它的本質來講,就是個組裝業。在膠州灣地區,膠州半島那邊,有一家企業,做工程器械,每年的產值很大,可是他到底干嘛呢,其實就把一個巨大的鐵盒和另外一個巨大的鐵盒和在一起,搞了半天就你是賣鐵的,產值很大,所以你的附加值有多少,沒有多少的。我們可是今后技術創新,它是要求我們深入到產品的微觀層面里面去,深入到產品的內部結構里面去,深入到產品材料的分子結構里面去,微觀才是大方向,微觀才會有效果,舉個例子,我們有很多房產開發商,在工地現場都要用塔吊,一百多米的塔吊不倒下來怎么辦,下面必須弄的水泥塔基,幾十噸,幾百噸,這樣的使用壽命是幾十年,可是在工地上面用完了就不用了,可是有一個人就想,把這個塔基改成組成的,20多塊,用的時候拿過來用,用完了拆了。最后TRIZ強調的是利用事物的本性,來達到效果,而不是單純的依賴人手。比方說我在這里寫的,愛情陷井鋪蚊器,他發現了他唱歌的頻率正好跟母蚊子振動的頻率相同,把公蚊子全都吸引過來了,把干脆就把這個震動頻率弄出來,把公蚊子吸引來全殺死了。我們都看明白了這些用錢比較少,這也是我們在今天的轉型當中,更需要學會的本領,掌握的知識。結論:在需求疲軟和要素漲價的雙重夾擊下,企業只有靠定位和技術創新才能救自己,要強調的是創新不在是一種設施品,在今后的情況下面,創新應該成為企業的一種常規能力和常態,面對這種轉型的壓力和業務,企業家必須多出一個使命來,你必須學習提升自己,那你才能繼續成為社會的表率和棟梁,好,今天講到這里,謝謝各位!