“2011(第三屆)大連-中國經(jīng)濟(jì)論壇”于2011年5月29日在大連召開。上圖為聯(lián)想控股有限公司董事長(zhǎng)兼總裁、聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志。(圖片來源：新浪財(cái)經(jīng) 梁斌 攝)

　　新浪財(cái)經(jīng)訊 “2011(第三屆)大連-中國經(jīng)濟(jì)論壇”于2011年5月29日在大連召開。上圖為聯(lián)想控股有限公司董事長(zhǎng)兼總裁、聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志。

　　以下為演講實(shí)錄：

　　柳傳志：剛才兩位學(xué)者都站在宏觀的層面上談到了我們國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向，言簡(jiǎn)意賅，深入淺出，確實(shí)對(duì)我們做企業(yè)的有非常強(qiáng)的指導(dǎo)意義，我自己是做具體工作的工作者，都是一些淺層次的東西，因?yàn)槲⒂^談的東西對(duì)大家的情況未必適合，我就談?wù)勛约旱囊恍�體會(huì)。

　　中國企業(yè)國際化大概有兩條路，一條就是自我發(fā)展的道路，像華為、海爾，向海外走的時(shí)候就是自己打品牌，自己建隊(duì)伍，另外一條道路就是并購的道路，像聯(lián)想并購IBM的PC、吉利并購沃爾沃等等。聯(lián)想走的是并購道路，我把我們自己能夠總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)向大家做一些介紹，這個(gè)就不用講了，是我們自己的企業(yè)情況，這是在2004年12月日的時(shí)候，聯(lián)想集團(tuán)宣布要并購IBM的PC，有點(diǎn)一石激起千層浪的意思，在國內(nèi)外引起了很大的震動(dòng)。原因是中國的朋友，我想經(jīng)濟(jì)學(xué)家也好，我們的同行也好，更多的是鼓勵(lì)我們的勇氣，認(rèn)為你們真敢做，但是相信能做成的確實(shí)極少。因?yàn)樵贗T行業(yè)里面，本身并購能成功的，以前的先例是25%，這個(gè)又是典型的蛇吞象的項(xiàng)目，認(rèn)為并購難以成功也是很有道理的，但是經(jīng)歷了一波幾折。

　　在金融危機(jī)以前，2007財(cái)年的時(shí)候，并購以后明顯產(chǎn)出了預(yù)定的效果，就是在并購前聯(lián)想在中國市場(chǎng)做的時(shí)候，營業(yè)額是29億美元，到了2007財(cái)年，就是金融危機(jī)發(fā)生以前的財(cái)年，我們的營業(yè)額到了169億美元，凈利潤、國際市場(chǎng)的占有率都有了大幅度的變化和增加。在并購之前我們做了那些考慮呢？其實(shí)我們?cè)诋?dāng)時(shí)并購之前是非常審慎的，花了將近一年的時(shí)間談判和考慮，前半年主要是反復(fù)的研究，想一些問題，這里面有一些大的問題，第一個(gè)是IBM為什么要賣他們起家的硬件，為什么IBM做的時(shí)候虧損了，到我們手里有什么樣的效應(yīng)能做成，這是第一個(gè)要考慮的問題。第二個(gè)，我們主要考慮的是想買什么，主要想買三件事情，一個(gè)是品牌，一個(gè)是技術(shù)，一個(gè)是國際化的資源。品牌就是現(xiàn)在電話THINPAID的品牌，今天這個(gè)品牌成為了聯(lián)想盈利的主打產(chǎn)品，說明品牌確實(shí)購買成功了。技術(shù)上，IBM原來有兩個(gè)研發(fā)中心，一個(gè)在美國的，一個(gè)在日本，這兩點(diǎn)都各有各的長(zhǎng)處，現(xiàn)在中國的研究團(tuán)隊(duì)和他們的團(tuán)隊(duì)變成了一個(gè)總團(tuán)隊(duì)，這個(gè)好處是我們真的，不是買的專利，而是買的各方面的技術(shù)所長(zhǎng)，技術(shù)往往是一層窗戶紙，一捅就破，對(duì)中國的技術(shù)有極大的幫助。另外是國際化的資源，國際化的團(tuán)隊(duì)，不用現(xiàn)去組織，國際化的渠道等等，這是我們買到的東西。

　　當(dāng)然我們現(xiàn)在看到能買到到東西固然很多，最主要的是風(fēng)險(xiǎn)，能買得成嗎？風(fēng)險(xiǎn)大概有三條，第一大風(fēng)險(xiǎn)，買的是品牌，但是品牌會(huì)被承認(rèn)嗎？原來IBM做THINK的時(shí)候享譽(yù)全球，這個(gè)問題怎么解決？我們有一套應(yīng)對(duì)的方式，現(xiàn)在看來應(yīng)對(duì)是很成功的，第二是人才的流失，原來IBM的骨干員工，因?yàn)橘I的不是廠子，沒有什么硬件的東西，是這個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果骨干員工走了，也不成功，之前做了很多預(yù)案，現(xiàn)在看來也是成功的。第三是文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)分析過去不成功的并購經(jīng)驗(yàn)主要敗在這個(gè)方面，所謂文化磨合其實(shí)我覺得就是從董事會(huì)到最高管理層，到下層的員工，我們并購的時(shí)候，國際員工將近1萬人，聯(lián)想員工國內(nèi)有1.5萬人，這些人怎么能夠在不同的背景，有國家文化的背景，東方人和西方人，企業(yè)文化本身不同的背景，思考問題的方式等等都不同，怎么能夠在一起很好的配合工作，這個(gè)才真的是文化磨合最大的問題。果然所謂一波三折都是因?yàn)槲幕�磨合引起的一波三折。下面這張圖片是經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了以后，聯(lián)想開始大幅度虧損，在2008年—2009年之間到來，這個(gè)時(shí)候聯(lián)想虧損了大概2億3千多萬美元，然后我們采取了斷然措施，就是領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了改組，董事會(huì)里面進(jìn)行了改組，我自己又回去當(dāng)董事長(zhǎng)，由原來的董事長(zhǎng)楊元慶先生擔(dān)任CEO職務(wù)，把管理層進(jìn)行了改組，改組以后確實(shí)見效，藍(lán)的這張圖表就是利潤的增長(zhǎng)，周期性有高有低是因?yàn)楦鶕?jù)不同的我們這個(gè)行業(yè)的規(guī)律，尤其是中國的情況，第一季度過春節(jié)就低，但是總體上不斷往高發(fā)展。前幾天香港宣布的業(yè)績(jī)，我們過去這一年?duì)I業(yè)額做到216億美元，增長(zhǎng)了30%，利潤增長(zhǎng)了110%，而且有很大一部分利潤作為對(duì)未來的投入，投入進(jìn)去了。情況有了根本性的變化。這張圖更明確了，紅線是我們?cè)诼?lián)想的PC廠商中出貨量的增長(zhǎng)，藍(lán)色虛線是市場(chǎng)的增長(zhǎng)情況，在改組以前趨勢(shì)都是一致的，改組以前紅線是在藍(lán)線下面，改組以后高高的高過了虛線，還有大家看不清楚的虛線，DELL、HP遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于了聯(lián)想。市場(chǎng)占有率我們也有了大幅度的提高。

　　現(xiàn)在主要談的是為什么會(huì)虧損？為什么兩年短短的時(shí)間能夠扭虧為盈，一把就躍起來了？虧損的原因我們認(rèn)為金融危機(jī)是導(dǎo)火索，所謂導(dǎo)火索是因?yàn)楸旧砭陀姓ㄋ帲�有�?dǎo)火索就點(diǎn)燃了，炸藥桶是什么呢？管理上有根據(jù)的原因，像企業(yè)戰(zhàn)略是有問題的，是什么問題呢？就是近五六年以來，在電腦行業(yè)里面有個(gè)典型的特點(diǎn)，就是消費(fèi)類客戶的增長(zhǎng)遠(yuǎn)大于了商業(yè)類客戶的增長(zhǎng)，就是機(jī)關(guān)、企業(yè)、政府買電腦增長(zhǎng)嗎？增長(zhǎng)。但是老百姓買電腦速度的增長(zhǎng)大于了這個(gè)增長(zhǎng)，而我們并購IBM的PC以后，IBM的PC一直以前賣的是商業(yè)客戶，賣的不是消費(fèi)類的客戶，在大的電腦市場(chǎng)里面IBM的THINK算高檔產(chǎn)品，不在那里出售，這樣來看如果在全球有一定市場(chǎng)份額，必須努力補(bǔ)上消費(fèi)類的這一塊，而要補(bǔ)什么東西呢？除了研發(fā)產(chǎn)品以外，IT系統(tǒng)要跟上，就是ERP的計(jì)算機(jī)體系要跟上，不然賣多少貨不知道，這是一個(gè)。另外，并購前我們的利潤中心主要在中國，并購以后，營業(yè)額是在散開了，但是利潤的中心依然集中在中國，這個(gè)不平衡，所以一定要努力發(fā)展新興市場(chǎng)，這個(gè)也非常明確。從這個(gè)角度來講，戰(zhàn)略的路線應(yīng)該是很清楚的，如果早點(diǎn)這么做的話，就不至于到后來出這么大的事，之所以沒能這么做的原因，我們后來分析，并購以后，管理層的最高領(lǐng)導(dǎo)人、CEO有他的短期行為，因?yàn)椴①徱院笪覀儞Q了CEO，這個(gè)CEO原來是外國最大的電腦行業(yè)的高級(jí)副總裁，到聯(lián)想來工作的主要目的其實(shí)也是很明確，就是中國企業(yè)走向國外，所有人認(rèn)為都不可能，如果他能夠把它帶上去的話，對(duì)他個(gè)人的職業(yè)生涯無疑是在皇冠上加了鉆石，這是一。第二是它的激勵(lì)有很大一部分是期權(quán)，跟股價(jià)有關(guān)系，剛才做的兩件事情，把消費(fèi)類增長(zhǎng)起來，要多少投資呢？第一年董事會(huì)的時(shí)候認(rèn)為初步的估算是7個(gè)億美元的投資，三年的投入才能逐漸調(diào)整過來，但是首席執(zhí)行官不愿意做這個(gè)事情，始終把這塊按下去，結(jié)果就是“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，遲早會(huì)爆發(fā)出來，金融危機(jī)到來的時(shí)候恰恰是中國的PC市場(chǎng)下來的時(shí)候，中國一不行，盈利能力馬上就下降。再就是CEO這么做，當(dāng)時(shí)楊元慶先生是董事長(zhǎng)，楊元慶是經(jīng)過多年的打磨，對(duì)我們這個(gè)行業(yè)認(rèn)識(shí)非常深刻的，當(dāng)我們決定不能請(qǐng)楊元慶當(dāng)CEO的原因是在國際市場(chǎng)我們是兩眼一抹黑，盡管在國內(nèi)有多年的征戰(zhàn)，取得了成功，但是經(jīng)驗(yàn)未必到國際市場(chǎng)上實(shí)用，由于對(duì)國際市場(chǎng)不清楚，連續(xù)虧損，在新的國際董事會(huì)上，就不是光是我們說得算的問題，還有兩家PE也參加了并購，有可能把CEO給炒掉，真是這樣的話就是最大的損失，我們希望由國際人士先打頭陣，你們先來做，我們后面學(xué)習(xí)，怎么把經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)跟國際上結(jié)合起來。但是出了問題以后，可能楊元慶在對(duì)外聯(lián)的關(guān)系上、處理上不像我這么沉著，于是對(duì)CEO提出你應(yīng)該怎么怎么做，矛盾就比較尖銳，而國際的CEO像董事會(huì)里面的國際人士談了他的觀點(diǎn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)看不出分曉，這個(gè)時(shí)候很容易形成兩派，外國人一派，中國人一派，如果這樣的話，這個(gè)收購肯定要失敗，一個(gè)企業(yè)，不管是什么企業(yè)，內(nèi)部形成的幫派，分不清是非的話，肯定要出問題，應(yīng)該講是金融危機(jī)救了我們，出現(xiàn)這樣重大的問題以后，我作為大股東的代表，我覺得把事情也看明白了，下面怎么做也看清楚了，應(yīng)該由楊元慶先生擔(dān)任CEO更合適，當(dāng)然這里面有多次的討論，楊元慶上來以后，國際骨干都是原來的CEO招的，他們?nèi)�走了怎么辦？企業(yè)會(huì)不會(huì)出現(xiàn)崩盤，于是我實(shí)現(xiàn)做了準(zhǔn)備，這些事做了，怎么留住人，做了很好的透徹的研究，這個(gè)研究就是盧主任所說的戰(zhàn)略研究分拆成具體細(xì)節(jié)進(jìn)行執(zhí)行。最后解決了這個(gè)問題，讓楊元慶擔(dān)任了CEO以后，現(xiàn)在真正能成功的原因我認(rèn)為就是三項(xiàng)：第一個(gè)，我作為董事長(zhǎng)根本沒有管過什么具體業(yè)務(wù)，主要是幫助楊元慶組織了中西合并的領(lǐng)導(dǎo)班子，原來的國際董事認(rèn)為有兩個(gè)擔(dān)心，第一，中國人上來以后，會(huì)不會(huì)中國人和外國人產(chǎn)生的文化矛盾，他們怕產(chǎn)生這方面的影響，這個(gè)工作容易做，關(guān)鍵問題是人怎么留得住，現(xiàn)在實(shí)際情況是所有的骨干一個(gè)全沒走，全留下了。采取了什么辦法呢？實(shí)際第一是從我這兒來講，我覺得這些國際的骨干雖然當(dāng)時(shí)的公司他們認(rèn)為岌岌可危，這些國際人士也認(rèn)為CEO走了以后，這個(gè)公司要關(guān)門了，但是他們不會(huì)跳槽，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)往哪跳都有損失；第二，他們主動(dòng)跳槽肯定有損失，他們需要一個(gè)等待的時(shí)間，我們就是要利用等待時(shí)間，楊元慶制定了四年的激勵(lì)計(jì)劃，如果業(yè)務(wù)做到什么情況，這個(gè)激勵(lì)將會(huì)非常的誘人，有長(zhǎng)期的，有短期的。這個(gè)計(jì)劃制定以后，其他國際的PE董事都認(rèn)為要用期權(quán)支付，我當(dāng)時(shí)堅(jiān)持現(xiàn)金支付，這樣能夠使這些人能夠干著看，做好的話有一定可觀的收入，這樣一年之內(nèi)確實(shí)取得了成果。原來國際上的CEO相對(duì)比較強(qiáng)勢(shì)，比如并購巴西的企業(yè)，國際CEO只要跟戰(zhàn)略官討論后，跟CFO討論過，他認(rèn)為行了，就召開一個(gè)三四十人的大班子的會(huì)，副總裁全叫來，這么一討論就定了，然后拿到董事會(huì)向我們申請(qǐng)行還是不行。聯(lián)想建班子不這么干，這些人分布在全球各地，楊元慶住在美國的東部，有的人住在美國的西部，有的在歐洲，有的在中國，每一個(gè)月，最早的時(shí)候是兩次，現(xiàn)在改為一次，他們要在指定的地點(diǎn)，比如俄羅斯或巴西，到那去開一次會(huì)，三天，這三天有增加感情的成分，互相要深刻了解，同時(shí)對(duì)于重大事情從務(wù)虛到務(wù)實(shí)，每做一個(gè)重大決定，不會(huì)馬上決定，而且讓掌握權(quán)利的人反復(fù)討論，從虛到實(shí)，因?yàn)槎ㄏ聛碇�后每個(gè)人都有自己很重要的責(zé)任，比如并購國際一家公司，做當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人，當(dāng)?shù)氐钠放坪驮�有的品牌怎么切入，人員怎么調(diào)配等等，都不是CEO說的算的，必須是高管人員研究自己怎么承擔(dān)。經(jīng)過半年的時(shí)間，真的能夠拿出主意來。這樣以后，眼看著我們的業(yè)績(jī)就上來了，上來以后就有信心了，越有信心就越好，到了后來，現(xiàn)在到了第二年，就充滿了主人的感覺，今年年初的時(shí)候，我們每年要開一個(gè)會(huì)，就是在年初的時(shí)候，這些高管到歐洲、到日本、到美國，給骨干們要進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)里很重要的一條就是領(lǐng)導(dǎo)層在一起給大家介紹他們是怎么工作的，他們是怎么研究事的，這一來讓下面的骨干立刻充滿了信心，認(rèn)為最高層真的是團(tuán)結(jié)一致，因此建班子這條我認(rèn)為是根本的一條，現(xiàn)在從股東角度上，想辦法給他們長(zhǎng)期激勵(lì)，給他們主人的感覺，如果企業(yè)沒有主人很難做好。第二件事是制定了正確的執(zhí)行戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略無非是什么地方要政權(quán)，什么地方要市場(chǎng)份額，把這個(gè)事講的比較明白，堅(jiān)決做下來，關(guān)鍵是執(zhí)行，怎么執(zhí)行好？就是從上面研究的時(shí)候就把執(zhí)行考慮進(jìn)去。第三是建立了一個(gè)中西方共同承認(rèn)的核心價(jià)值觀，話很簡(jiǎn)單，不像國內(nèi)聯(lián)想要求這么高，就是要說到做到，盡心盡力，但是領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，通過業(yè)務(wù)一層一層往下貫徹，因?yàn)闃I(yè)務(wù)好，大家收入不斷增加，所以聯(lián)想歐洲、美國市場(chǎng)新的員工都是士氣相對(duì)比別的公司高漲的多，開始逐漸熱愛公司，這樣的話，我們認(rèn)為并購是成功的，不僅是業(yè)績(jī)的連續(xù)增長(zhǎng)，主要是后面這幾條：第一，確實(shí)建立了班子，而且班子可以掉管，不合格的人可以悄悄的換下來，再換上更合適的；另外，有一套制定戰(zhàn)略的正確方法。

　　總結(jié)一下經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，第一，并購前盡量的要把事情想清楚，其實(shí)到現(xiàn)在為止，所有發(fā)生的事情基本上沒有太超出我們的意料；第二，并購的時(shí)候要考慮有國際的PE參加，這是為什么呢？如果不是在并購的時(shí)候有國際大牌的PE，可能美國政府組織通過很困難，所以在國企和其他民企收購?fù)鈬�企業(yè)的時(shí)候，要考慮利用PE。另外在我們換第一個(gè)CEO的時(shí)候，如果不是股東們的立場(chǎng)一致，在當(dāng)時(shí)就考慮是中國人和美國人的矛盾，但是有PE參加，他們也是股東，在很多觀點(diǎn)上會(huì)一致；第三，并購要有好的業(yè)務(wù)和管理基礎(chǔ)。這個(gè)是非常重要的，尤其是化學(xué)性的整合，如果進(jìn)行化學(xué)性的整合就會(huì)把采購成本降低，充分利用技術(shù)能力，這時(shí)候我們自己必須有好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)。什么是好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，聯(lián)想在1994年的時(shí)候，中國開放國門，外國的IBM、HP這樣的企業(yè)全部進(jìn)入到中國來，我們的老大哥長(zhǎng)城一年品牌就沒了，聯(lián)想當(dāng)時(shí)是個(gè)很好的企業(yè)，通過六七年的時(shí)候，我們達(dá)到了中國第一，這里自然是我們對(duì)我們的行業(yè)進(jìn)行詳細(xì)深入的分析和研究，研究了一套打法，這些東西是我們后來并購的基礎(chǔ)，但是絕不敢說有了這個(gè)并購就能夠成功，出去以后要認(rèn)真學(xué)習(xí)海外的市場(chǎng)。另外，第二點(diǎn)就是我們有對(duì)企業(yè)管理上，我們認(rèn)為有個(gè)樸實(shí)性的規(guī)律，所有企業(yè)都要有一個(gè)好的班子，好的領(lǐng)導(dǎo)層，都得學(xué)會(huì)怎么去制定戰(zhàn)略，第三都得讓他們能夠帶好隊(duì)伍。

　　我介紹的就這么多，謝謝大家！