由《董事會》雜志社主辦、各省市上市公司協(xié)會協(xié)辦的“中國上市公司董事會金圓桌論壇暨第七屆‘金圓桌獎’頒獎盛典”于2011年5月7日在北京舉行。上圖為國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會副主任邵寧。(圖片來源：新浪財經(jīng) 梁斌 攝)

　　新浪財經(jīng)訊 由《董事會》雜志社主辦、各省市上市公司協(xié)會協(xié)辦的“中國上市公司董事會金圓桌論壇暨第七屆‘金圓桌獎’頒獎盛典”于2011年5月7日在北京舉行。上圖為國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會副主任邵寧(專欄)。

　　以下為演講實錄：

　　邵寧：女士們先生們大家下午好，非常高興參加今年的“金圓桌”論壇，并且就公司治理問題跟大家進行一次交流。這個論壇主題就是中國已經(jīng)開始從加速發(fā)展期步入加速轉(zhuǎn)型期，那么這樣一個轉(zhuǎn)變對公司治理會提出更高的要求。因為市場競爭日益加劇的這樣一個環(huán)境對公司治理是企業(yè)正確決策和穩(wěn)定發(fā)展的體制基礎(chǔ)。

　　這幾年國務(wù)院國資委比較重視公司治理結(jié)構(gòu)的改革，我們也進行了比較長時間大范圍的探索，而且從試點、從探索中得到了一些我們認為很有價值的收效和心得。這些收效和心得，我想不僅對國有企業(yè)有利，對中國其他的各類企業(yè)都有一些參考價值。我們之所以重視公司治理結(jié)構(gòu)的改革，那么出發(fā)點是我們對原先沒有進行公司治理改革的一些企業(yè)的體制狀況的一個分析，我們認為原先體制有弊端的，運作的后果是不太好的。所以我們下決心進行公司治理改革，就是我們主要是針對問題去的。

　　問題是什么性質(zhì)的呢？是這樣的，原先和國資委下面的獨資企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)是兩種類型，一種是按照企業(yè)法注冊的國有獨資企業(yè)，他根本就沒有董事會，他是總經(jīng)理負責制，總經(jīng)理帶著一個經(jīng)理班子管這個企業(yè)，這是中央企業(yè)里面的大多數(shù)。第二種情況是按照公司法注冊的國有獨資公司，他是有董事會的，但是他董事會全是企業(yè)內(nèi)部人，而且和經(jīng)理班子是高度重合的。那么在這種情況下，董事長一般是兼法律代表人，實際上這個體制是董事長負責制，那個董事會往往不起作用，是假的。所以不管是按企業(yè)法注冊的國有獨資企業(yè)，還是按照公司法注冊的國有獨資公司，由于它的治理都是完全由內(nèi)部人去實現(xiàn)的，我們把它概括為一把手負責制的體制，我想應(yīng)該是比較準確的。我們沒有試點之前我們所有的中小企業(yè)都是一把手負責制，這個概括沒有什么問題。一把手負責制這個體制在中國有著非常高的認同感，一把手的概念是深入人心的。我想我們各種機構(gòu)好象他都是一把手負責制這個體制，那么一把手這個體制是什么規(guī)則呢？他有一個主要的負責人，他帶著一個班子，班子內(nèi)部有上下級關(guān)系，一把手是這些副手的上級，副手對一把手負責，這個規(guī)則是這么一套規(guī)則。那么這套規(guī)則之前，一把手負責制的體制有長處，長處就是內(nèi)部應(yīng)該是高度集中統(tǒng)一的，尤其是一把手威信比較高的時候，決策效益應(yīng)該是非常高。一把手一拍板這個事就定了。但是他也有短處，這個短處就是企業(yè)內(nèi)部沒有辦法產(chǎn)生監(jiān)督和制衡的機制，權(quán)力難以從企業(yè)內(nèi)部得到有效的治理。實際上的企業(yè)的決策往往是一把手個人的決策，企業(yè)的領(lǐng)導往往是一把手的個人的領(lǐng)導。

　　很多人講，實際上一把手想做的事副手是擋不住的。我們很多企業(yè)在重大問題上，名以上也是集體決策，比如說重大問題班子要開會，比如說是班子會，有時候是黨政聯(lián)席會議，大家做集體決策。但是只要一把手對于一個問題已經(jīng)有想法了，副手即使有不同意見，他也不好說話，他也不敢說話。原因是什么？原因就是這個決策集體是有上下級關(guān)系的，一把手是在頭，我是一個副手，我即使意見不一樣，我從好的角度講，我為維護一把手的威信，我也不能當面反駁他。從不好的角度講，我不能得罪一把手。你作為一個副手，你反反復復老跟一把手提意見，你這個副手也不一定當?shù)贸�，這是一個原因。

　　第二個原因，企業(yè)內(nèi)部有錯綜復雜的利益關(guān)系，某一個大的項目后面都跟著人的，你一看這事你可能覺得這樣做不太合適，但是這后頭是誰��？你想想是誰，你最后可能比較明智的做法還是不說話為好。所以真正一把手負責制的體制，企業(yè)的重大決策實際是一個人說了算，歸結(jié)到最后是一個人說了算。

　　有些企業(yè)老總跟我們說，一把手強的，一把手想干什么干什么，一把手弱的副手想干什么干什么。這個體制運行的結(jié)果是什么呢？第一個，決策事務(wù)的可能性很大。那么這個對于中央企業(yè)來說教訓非常大，一個項目一把手頭腦一熱，覺得這個項目該上，別的人不說話，這個項目就上去了，上去之后發(fā)現(xiàn)不是那么回事，因為你作為一個個人，你掌握的信息他都是有限的。任何一個個人都是有局限性的，上去發(fā)現(xiàn)不是那么回事，但是也許幾個億，甚至幾十億就已經(jīng)下去了。很多重大的決策失誤都是這樣造成的。

　　第二個后果就是企業(yè)的發(fā)展更多的是靠個人，這個人他狀態(tài)好的時候這個企業(yè)可能好，頭腦清醒的時候這個企業(yè)可能好。但是他也有狀態(tài)不好的時候，他會有頭腦不太清醒的時候，那么這個企業(yè)就會出現(xiàn)波瀾。所以說如果說一個大企業(yè)，他的長期穩(wěn)定發(fā)展，最后維系在一個個人的狀態(tài)和素質(zhì)上，你總不能說這是有科學的。這個我們和國外有很大差距，我們也接觸過國外大公司，發(fā)現(xiàn)他們的人調(diào)整可能很快，而今天調(diào)整換一個總裁，明天炒一個又換一個，但是你發(fā)現(xiàn)他公司發(fā)展很穩(wěn)定。我們有一些企業(yè)現(xiàn)在即使是很好，但是你總覺得不太放心，他之所以好是因為現(xiàn)在這個一把手非常強，非常明白，但是他總會有不太明白的時候，不太合適的判斷。所以大企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展靠個人而不是靠治理，他總不是一個長期長遠的依靠。

　　所以我們試點的出發(fā)點就是從這個問題出發(fā)，就是一把手負責制對于一個大企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展來說，他不是一個好的科學的制度基礎(chǔ)。從這點出發(fā)，我們就開始在五年之前就開始進行中央企業(yè)董事會的試點，董事會試點內(nèi)容有這么幾項，第一個構(gòu)建合理的董事會結(jié)構(gòu)，國資委選聘外部董事，進入董事會，并且要占到多數(shù)，減少經(jīng)理層和董事會的交叉任職，實現(xiàn)企業(yè)決策組織和執(zhí)行組織的分離，這是一個最重要的一點。

　　第二個，注重董事會制度的建設(shè)和運作，制定好規(guī)則、章程，成立各專門委員會，同時調(diào)整國資委和董事會的關(guān)系，這個董事會建立之后國資委對董事會要放權(quán)，因為原先沒有董事會或者是董事會不規(guī)范。所以原先應(yīng)該有董事會行使的一些職權(quán)是由國資委代權(quán)的，考核是國資委直接考核，不是董事會考核，因為董事會原來沒有或者是都是自己人，都是內(nèi)部人不能自己考核自己。定薪酬也是我們直接定的，所以董事會建立之后要調(diào)整國資委和董事會的關(guān)系。

　　第三個要點是企業(yè)的黨委書記、職工董事進入董事會，對企業(yè)黨組織怎么發(fā)揮政治核心作用和企業(yè)的職工怎么樣發(fā)揮他的民主管理的作用進行探索。就是我們在進行董事會試點的時候沒有回避其他方面的因素，我們是把黨組織職工的民主管理都納在一塊進行統(tǒng)一的制度設(shè)計和安排，防止出現(xiàn)幾張皮。

　　第四繼續(xù)堅持和完善外部監(jiān)視理事，并且與董事會工作銜接，我們的試點大概要點是這么幾個方面。最重要就是外部董事制度，大概包括這么幾個方面內(nèi)容，第一個外部董事的來源，我們聘請外部董事大多數(shù)是中央企業(yè)第一線剛退的老同志。因為咱們現(xiàn)在國有企業(yè)的干部管理還是仿照黨政部門的，比如說60歲的時候他需要退休，但是現(xiàn)在60歲的人他可能身體非常好，就說如果這個老同志他以前在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績很好，如果他60歲退休之后身體仍然很好，而且他會有繼續(xù)工作的愿望，我們就聘他作為國資委所選任的外部董事進入某一個企業(yè)董事會，代表國資委進入某一個企業(yè)的董事會，當然不是他原先工作的企業(yè)。這批人實際上是我們現(xiàn)在董事會建設(shè)里面最重要的一批中堅，選這批人經(jīng)過這幾年的時間，我們感覺沒有選錯，第一個這批人有經(jīng)驗，因為他在企業(yè)已經(jīng)工作很長時間了，他有經(jīng)驗也有教訓。重要一點就是這批人有商業(yè)直覺，因為有一些，原先我們的中央企業(yè)也請一些有專家學者作為外部董事或者是獨立董事，發(fā)現(xiàn)專家學者做學問和經(jīng)營企業(yè)還不是一碼事。因為這種外部董事的工作是非權(quán)事行，他進入董事會參與決策，他主要的是靠他的直覺和判斷，而這些人有這樣的直覺和經(jīng)驗，這是第一個。第二這些人都是老資格的，他比這些在崗的班子成員年紀都要大一個檔次，因為他們已經(jīng)退了，所以他面對這些相對比較年輕的同志，他發(fā)表意見沒有任何心理上的障礙，他該說什么就說什么，他絕對不會看著現(xiàn)在班子這些成員的臉色去發(fā)表他的意見。第三他有時間，因為這些同志剛退了，原先很忙，一下子沒事干他也不適應(yīng)，做這些非權(quán)事性工作他也不干，所以選這批人選對了。發(fā)揮作用比較好的董事會的核心人物往往就是這樣一批人。

　　還有一批是兼職，兼職外部董事主要是調(diào)董事會的專業(yè)結(jié)構(gòu)，因為董事會有一個專業(yè)結(jié)構(gòu)組成要一個合理的組成。主要是幾個方面人士，一個是國際方面人士，比如香港或者是新加坡的。還有一些是財務(wù)專家或者是金融專家、法律方面專家，那么這些他往往是兼職，比如說某一個大學教授，金融研究所所長他現(xiàn)在還有職務(wù)，他是一種兼職性的。我們現(xiàn)在主體上這些外部董事就是這樣兩個來源，主要是第一線剛退的。我們對他的工作要求是維護股東利益，參與重大決策，主要是參與重大決策。當然了具體的要求比如說你必須為這個企業(yè)工作30個工作日，我們還有一些董事津貼等等相關(guān)的制度安排。

　　對于外部董事我們還有一套評價制度，每年要對這些外部董事包括董事會做一次評價，董事會運作怎么樣，需要打分的。董事的表現(xiàn)怎么樣也需要打分的，每年一次。如果有個別的由于某種原因他不能按期參加董事會，如果缺席太多，也許這樣的人我們就不去評，這樣有一個動態(tài)的調(diào)整。

　　那么，這個董事會的試點從開始到現(xiàn)在設(shè)了五年，董事會試點的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)達到35，總的來看我們覺得從時間、規(guī)模上都有一定的代表性，初步效果怎么樣，大概是這么幾個效果。第一個制衡機制初步形成，決策科學化明顯提高。我們所有的試點企業(yè)都反映一個，就是現(xiàn)在董事會試點企業(yè)想要一個人說了算已經(jīng)做不到了。因為外部董事進去了，而且占到多數(shù)，這個標志是什么呢？所有試點企業(yè)董事會都不好談，因為原先我們以前試點企業(yè)有董事會的，但全是內(nèi)部人，原先董事會基本上是一個樣子，是一個形式。原先董事會很好談，比如說寶鋼，寶鋼是我們第一批進入董事會試點的中央企業(yè)，寶鋼原先是有董事會，寶鋼同志跟我們講，原先寶鋼董事會怎么開呢？因為原先寶鋼董事長是謝企華，他在寶鋼威信很高，董事會成員實際上都是謝總提拔起來的相對比較年輕的同志。原來開董事會一個小時、頂多一個半小時，謝總講講他的想法，年輕同志一致?lián)碜o，這個董事會就開過去了，很簡單。開始董事會試點之后，國資委派五個外部董事進入寶鋼董事會，寶鋼內(nèi)部人是四個，我們派五個進去，這五個人都是非常有份量，當時第一期我們派的五個人是這樣的，第一個香港立豐集團董事局主席，第二個是新加坡航空公司董事局主席，這兩個是境外的。第三位是原先中國聯(lián)通的老總，第四是原來中石油副總，第五是上海會計學院院長，這五個都是高層次的人才。進入董事會之后，董事會就不好開了。這五個人要對寶鋼所有重大決策進行深入的研究、質(zhì)疑、提出他的問題，所以寶鋼后期試點之后董事會至少開一天，但是同時對寶鋼每一個重大決策都要進行非常深入的研究和考慮，這事能不能做，他有多大的風險，外部環(huán)境可能出現(xiàn)的問題是不是都評估到了，對董事會每一項重大決策都要進行非常徹底的考慮。

　　所以我們的試點企業(yè)每一戶都有重大的決策被否決或者緩議或者是多次上會才得到通過的結(jié)果，這在我們的試點企業(yè)是一個非常普遍的也是一個非常正常的現(xiàn)象。如果是完全由企業(yè)內(nèi)部人決策，企業(yè)內(nèi)部非常復雜的人際關(guān)系，想否決這些東西是非常困難的。比如說我舉一個例子，我們有一戶試點的企業(yè)大概是去年的事情，他的董事長和總經(jīng)理，他倆人認識完全一致，要上這個項目，他作為個人跟我們溝通過，我們覺得這個項目不太靠譜，如果這么好的事掉到你這個企業(yè)頭上，我們覺得除非運氣太好，我們覺得是有風險的。他實際上是有一個重大的技術(shù)創(chuàng)新，但是沒有到實際的產(chǎn)品的結(jié)合，但是這個董事長、總經(jīng)理非常高興，要做這個事。跟我們溝通之后，因為他是董事會試點企業(yè)，所以我們說這個事情董事會應(yīng)該拿出意見，最后這個企業(yè)的董事會開會，就把這個方案給他否定掉了。覺得這個事有點不靠譜，風險太大，看不清楚。最后要求班子內(nèi)部執(zhí)行團隊可以跟蹤這個事，但是現(xiàn)在不能投資，我們覺得董事會的判斷是對的。這個如果完全是企業(yè)內(nèi)部人決策，董事長、總經(jīng)理兩人都想上的事，誰擋誰都難，所以這種事情我們覺得對中央企業(yè)來說是非常好的事情。就是決策的科學化明顯提高。企業(yè)出現(xiàn)重大的決策失誤的可能性我們覺得大大降低了，這可能是一個最重要的收獲。

　　第二個對企業(yè)的個性化的管理開始形成，這一點對國務(wù)院國資委意義非常大，因為國資委我們面對的120戶中央企業(yè)，我們對這120戶行業(yè)不一樣，發(fā)展周期不一樣，狀態(tài)不一樣的企業(yè)，我們只能做一種共性的監(jiān)管。比如說我們考核，對這120戶企業(yè)我們只能做一種共性考核，用一個公式去考核，當然有一些個性化的指標。但是你對不同的行業(yè)，不同的發(fā)展階段處于不同狀態(tài)的這么多企業(yè)，你用一個統(tǒng)一的辦法去管理顯然不符合企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。因為每個企業(yè)都有自己的不同的特點，所以對于國資委來說，怎么做到個性化這是一個非常難的事情，因為我們面對這么多企業(yè)，我們不太可能把每一個企業(yè)的情況都搞得很清楚，那么建立董事會之后，董事會進入企業(yè)，他對企業(yè)的情況就比較了解了，所以他出面對企業(yè)進行考核，他就比我們要考核準確的多，他知道這個指標怎么設(shè)計，他知道這個企業(yè)處于不同的發(fā)展周期應(yīng)該提出什么樣的要求。所以這個個性化的管理開始形成。

　　第三個收獲效果就是改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度進一步加大，國有企業(yè)改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整有些事是很難做的，原先我們在上面推往往推不動，為什么有些事有難度和風險。比如說中央企業(yè)都有一個母子公司鏈條過長的問題，所以我們專門發(fā)了文件，要求縮短母子公司的鏈條，基本控制在三級、四級之內(nèi)。但是操作很難，因為真正把后面的企業(yè)都砍掉，那需要安置職工，需要一大堆的官司需要了結(jié)，不是簡單的事情。但是我們發(fā)現(xiàn)董事會試點企業(yè)進展比較快，我們分析為什么呢，就是解題的人和出題的人分開了，原先一把手負責制，解題的人和出題的人是一波人甚至就是一個人，他不會給自己出難題，這是人之常情。董事會成立之后，董事會做決策，經(jīng)理層做執(zhí)行，出題和解題的人分開了。這個企業(yè)有這個問題，最后董事會研究之后做出一個決議，明年你的經(jīng)理班子比如說有些企業(yè)七八百戶過多的子孫公司，要求經(jīng)理層你明年給我消掉100戶，盡管很難，董事會做出決議，你經(jīng)理層也要去執(zhí)行。所以把解題和出題的人分開之后，改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度開始加大。

　　第四個收獲決策組織的優(yōu)化容易，這個對于國有企業(yè)講，因為國有企業(yè)經(jīng)營者的市場化不夠，人的流動性非常差，尤其缺乏一種淘汰的機制。所以配班子是一個非常難的事，因為他很難從這個企業(yè)的發(fā)展需要去管。他有各種各樣的關(guān)系需要平衡，這個人不行，怎么辦呢？你得給他找地，地不好他不去，你想調(diào)一個人很困難。但是試點之后發(fā)現(xiàn)什么，董事會本身的調(diào)整非常容易，因為是外部董事為主，那么可以根據(jù)企業(yè)的需要在非常大的范圍內(nèi)甚至是境外去尋找你這個企業(yè)發(fā)展所需要的人才。董事會是企業(yè)的決策組織，企業(yè)的決策組織優(yōu)化起來比較容易也一是個很好的事情和很好的收獲。

　　大概的初步效果我們判斷是這么四項，那么經(jīng)過這試點的，很多同志對董事會一開始試點的時候坦率來講阻力很大。各個方面有很多不同看法，現(xiàn)在慢慢大家開始接受這個看法，接受這個體制，所以表現(xiàn)原先對董事會試點種種誤解現(xiàn)在逐步消除。原來很多同志講，班子講，我們這批人也是給國資委任命，為什么你們只相信外部人，你不相信我們內(nèi)部人。那么經(jīng)過這一段試點，大家現(xiàn)在看到這不是相信和不相信的問題，你企業(yè)班子的內(nèi)部人你是處于企業(yè)錯綜復雜的關(guān)系網(wǎng)里面，你不可能超脫出來發(fā)揮決策制衡的作用。而這些外部董事進來跟企業(yè)內(nèi)部沒有關(guān)系，他可以比較坦率的對重大決策發(fā)表自己的意見，現(xiàn)在這個話已經(jīng)沒有人再講了。原先我們還有一些說法，董事會專門是整治一把手的，所以原先有一些一把手覺得董事會是不是沖著我來的，現(xiàn)在大家看到實際上董事會這套制度是幫一把手的。原先一把手負責制，個人的權(quán)力很大，但是同時他的責任和風險更大。所有的風險都在他一個人身上，別的副手不在其位不謀其政，你怎么樣我們幫你執(zhí)行好。所以真正負責任的一把手他的壓力是非常之大的，而且壓力只壓在他一個人身上，現(xiàn)在董事會制度建立之后，外部董事進入，大家可以從一種比較客觀、從企業(yè)長遠發(fā)展角度，比較坦率客觀的幫助他排除風險、研究問題。我們很多一把手后來講董事會制度實際上是幫一把手的。所以現(xiàn)在很多的企業(yè)愿意進行董事會試點，現(xiàn)在沒有進行董事會試點的企業(yè)也覺得這是一個好制度，希望進入試點的行列，這是幾個初步的效果。

　　那么存在的問題大概這么幾個，因為從一把手負責制跳到董事會制還是跨度挺大的跨越，大家能不能適應(yīng)，是不是習慣，同時圍繞這個領(lǐng)導體制的各項制度，能不能跟進比較及時，也是一個問題，存在的問題有這么幾個，第一，有些企業(yè)的董事會的運作方式需要改進�，F(xiàn)在試點企業(yè)30戶企業(yè)運作方式差異比較大，有些企業(yè)就是感覺董事會負擔很重，尤其是內(nèi)部董事長，有的企業(yè)一年能開十幾次董事會，而且董事會主要的任務(wù)去審批項目，一開董事會，一大堆東西拿過來讓董事會批，這個壓力很大，這是一個問題。這是以外部董事為主的董事會，主要應(yīng)該是抓大放小，抓方向，是規(guī)避風險，不是項目審批委員會。項目審批在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該有專門的治理，而且有些不是很重要的項目應(yīng)該授權(quán)下去。我們有些企業(yè)的董事會運作還沒有找到一個完全符合企業(yè)特點的一種比較好的模式，當然這是少數(shù)。

　　第二個問題，企業(yè)內(nèi)部董事長、總經(jīng)理的關(guān)系，有些企業(yè)董事長、總經(jīng)理的關(guān)系比較協(xié)調(diào)，有些還是有矛盾的。這個制度安排我們覺得需要研究一下，這是一個中國的特色，美國的模式是CEO制，董事長兼首席執(zhí)行官，他是一個人。歐洲的模式是外部董事長制度，他不在企業(yè)坐班，他在這當董事長，他還有其他的工作要做。我們也有這種外部董事長的模式，我們感覺也不錯，外部董事長他不會跟總經(jīng)理去搶這些執(zhí)行的事務(wù)，因為他不是權(quán)事，他沒有精力。如果兩個都是內(nèi)部人，這兩個把責任劃清楚就比較重要。有些我們還是三駕馬車，董事長、黨委書記、總經(jīng)理三個人分設(shè)，這種就經(jīng)容易出現(xiàn)一些內(nèi)部不協(xié)調(diào)的事情。在這方面我們以后也得實驗各種各樣的模式，包括CEO模式。

　　第三個問題就是雙層董事會，因為中央企業(yè)有一些企業(yè)上市了，而且是主業(yè)的整體上市，上市之后就有一個集團公司董事會、上市公司董事會，出現(xiàn)兩個決策東西。這是去年以前反映比較多的一個問題，為解決這個問題我們進行了研究，最后在中央企業(yè)內(nèi)部推出三種模式，寶鋼模式、神華模式和中鐵工模式�，F(xiàn)在大家認為這三種模式基本可以把這個問題弄清楚，這三種模式性質(zhì)不一樣，寶鋼模式兩個董事會各自有各自非常明確的決策范圍，關(guān)注點不一樣的，責任范圍也是不一樣的，兩個董事會互相之間沒有矛盾。神華模式就是兩個董事會是兩個主體，但是兩個董事會里面有五個人是重合的，所以這五個人實際上是神華真正的決策中心，不管是集團公司還是上市公司，實際上真正的決策主體是這五個人。中鐵工的模式就是淡化，集團公司董事會被淡化，主要是加強上市公司董事會，因為中鐵工上市公司占集團公司資產(chǎn)比重已經(jīng)超過98%集團公司的資產(chǎn)也很少，功能也很少。

　　第四個問題就是國資委和董事會之間的互動不夠，這個涉及到國資委自身的職能轉(zhuǎn)變，因為我們現(xiàn)在有一批，比如說有30戶企業(yè)是董事會制，同時還有90戶不是董事會制的，我們公司的慣性就是沿用過去的辦法。這樣有些該放權(quán)還沒有放下去，我們是不是能夠給董事會提出非常明確的工作要求，也取決于內(nèi)部職能進一步的調(diào)整。

　　第五方面高素質(zhì)的外部董事資源不夠啊，我們之所以現(xiàn)在只做到30戶，原因就是就是高素質(zhì)的外部董事人數(shù)不夠，這套制度有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)你必須有足夠的高素質(zhì)的外部董事，現(xiàn)在看來人數(shù)上好象有點問題。當然現(xiàn)在我們也在嘗試比如說建立專職外部董事隊伍，這個有一個過程。所以由于高素質(zhì)的外部董事人數(shù)不夠，所以使我們整個董事會拓展速度不夠快，目前大概存在的問題是這么一些問題。

　　我們大概的判斷是這樣的，這些問題主要是基礎(chǔ)性的，而他取得的成效是根本性的。所以我們對這套制度還是很有信心的，所以把它繼續(xù)試下去，不斷推廣、不斷完善。

　　重要一點第一個，決策真正的科學化，這個很重要，避免了個人決策。這樣企業(yè)出現(xiàn)重大決策失誤可能性就會加大降低，企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定性會提高，這是一個。第二個就是減少對個人的依賴，因為中國的企業(yè)更多靠個人，靠個人對一個大企業(yè)長遠發(fā)展來講他不是一個可靠的制度基礎(chǔ)。而現(xiàn)在的董事會制度使我們可以看到一個前景，就是有可能我們把企業(yè)的發(fā)展經(jīng)多的放在制度上而不是放在個人上，這個我們覺得對企業(yè)的發(fā)展這是一個非常有意義的事情。

　　我簡單給各位介紹一下我們董事會試點的情況，各位有問題也歡迎跟我們繼續(xù)交流，謝謝大家。