新浪財經訊 由中國企業聯合會、國務院國資委企業改革局、工業和信息化部產業政策司和中小企業司主辦的“2011年全國企業管理創新大會”于2011年3月26日在北京召開。上圖為中國企業聯合會常務副理事長胡新欣。

　　以下為演講實錄：

　　胡新欣：大家聽得很入神，楊教授講得很賣力，按照時間的安排，我是最后收場，剛才楊教授講得這些內容，是中國式管理課題研究當中一些大家共同的看法，不敢說這些結論很權威，但是至少是一家之言，它的好處是觀點和看法擺出來，為我們中國管理式研究開一個頭，引起大家的興趣，方方面面的人才特別是企業的人才，大家一起把我們中國人自己的實踐經驗從理論上總結出來，這是我們基本的期盼。下面的內容是這樣，按照會議組織的安排，我要講的第十七屆國家級管理創新成果點評和今年申報的重點。

　　為了爭取按照預定時間結束，關于成果的點評這部分我就不細講了，因為今天上午忠禹會長的講話里頭已經對一些好的企業成果做了點評，蔣主任的講話里頭也已經對一些優秀的案例做了概括和總結，我這里頭說了一個題目，我想把主要的時間放在怎樣適合當前管理創新的趨勢，我們進一步挖掘我們的典型經驗，把今年的成果申報工作做好。

　　今年的成果里頭是這樣，和大家也報一個數，2010年全國各地申報的成果是450多項，來自全國28個省、區、市，包含了各種所有制的企業，最后經過三審定案，審定發布184項，最后能夠入圍的企業占總的申報企業的40%左右，大家知道申報的成果已經是經過幾次篩選，省里頭把最好的挑出來三、五項報到全國審委會，大型的央企和集團公司內部都有自己的評審機制，也在審定，每個行業協會管理部門也在組織這項工作，所以報到全國審委會辦公室的成果已經是幾次篩選了。所以，去年報上來的成果，總體來說水平都是比較高的，質量比較好，所以專家們也有一個感覺，去年的成果，申報過程當中往下刪的壓力特別大，因為領導和三家在一起討論的時候都說，我們要保持這個成果的質量，數量又不能太多，一等成果不要超過去年，總量也在控制，最后沒有入圍的成果，不是說成果不好，最后有一點微小的區別或者說在導向上更傾向于錄取一些什么樣的成果，雖然入圍有184項，全國各個省市、各個行業在管理創新方面所總結出來的經驗是非常豐富的。

　　概括起來，我們總結了一下有這樣幾個方面，一是戰略方面的成果，戰略統領，向高端轉型，具體不分析成果的特色，包括南車集團介紹的，蔣主任也好，王會長在講話中也點到幾個企業，上海紡織控股、衛華集團、邯鋼集團、葛洲壩集團、中航案情集團、中國化學工程三建等成果，在戰略方面很有作為。從戰略角度的戰略管理，鞍鋼礦業公司戰略成本管理、藍星集團戰略采購管理。

　　在技術創新方面做得特別優秀和成功企業，包括北車集團，大家知道高速列車或者說高鐵模式在世界上影響越來越大，今天上午趙總也提到，未來的五年很可能我們高鐵技術在走向世界過程當中會有一個快速的發展，從現在訂單的情況，南車也好，北車也好，以及同國外合作的情況來看趨勢發展很快。北車集團，中石油的渤海鉆探、浙江天荒藥業、航天科工集團第三總體設計部、淮南礦業中昊晨光化工研究院、重慶青山工業公司這些都是屬于在核心技術方面在研發方面成果很突出的企業。在兼并重組中整合提升的案例，包括南方水泥，河北鋼鐵、攀枝花鋼城集團，航天科工、中糧集團等，這些企業的成果都是在兼并方面做得非常優越。

　　第四，提高財務的運作水平、管控經營風險方面的成果。包括風險控制和財務管理等，從去年申報的情況來看，這方面的內容成果展得比重也比較大，包括中石化、中海油、武鋼、中國移動、中核集團財務公司、中國運載火箭技術研究院、濰坊農村信用合作社等。

　　五、注重人才開發，實現員工與企業共同成長。皖北煤電集團、重慶長安汽車公司、濰柴控股，都是基于員工管理和管理者方面的經驗。

　　六、信息化與靜宜管理相融合經驗，南車集團青島四方機車車輛公司，中航工業鄭州飛機裝備公司、上海大眾、風神輪胎公司、河南中煙。

　　七、創新項目管理模式，提升重大工程管理水平。在國際和國內重大工程施工總承包方面的案例，去年專家們評價也很高，包括中石油，中亞天然氣管道工程、上海鐵路局、長城鉆探、中鐵集團第四勘察設計院等這些成果也非常精彩。

　　八、探索現代服務業發展途徑，促進傳統企業轉型。南京醫藥、廣東廣新外貿、浙江蕭山供銷合作社、浙江物產公司，都是傳統企業經過改造之后怎么樣向全方位的服務業發展，這些典型都是非常好的。

　　九、將社會責任納入企業經營和發展。上海日立、中國移動廣東公司、重慶燃氣集團、中石油長慶石化等，都是在承擔社會責任以及節能減排、節約資源、保護環境方面做出成績的企業。

　　我這里就不細地分析這些企業具體的經驗和內容。重點講一講2011第十八屆成果申報的重點。

　　1、我總結了這樣幾個方面，企業在某些方面對得上，我們要注重總結系統思考，全面變革整體提升的經驗。今天上午王會長講話中也提到這一點，他認為我們現在的企業已經不是單獨運用管理工具和方法，僅僅停留在這個水平上，更多的是考慮怎樣把企業的整體水平搞上去。經過這些年，管理創新的案例來分析，我們認為整體提升企業的管理水平有它的路徑，歸納起來有6個方面。有一些案例是通過戰略統領，全局貫通的方式實現整體提升。像南車、中航、三峽總公司，這是評過一等成果，都是講戰略統領在企業發展當中的作用。

　　2、通過內外部資源整合實現整體的提升，有的通過集團內部的整合，中國移動、中國石油，怎樣把內部的結構、內部的集團管控的方式做得更好，通過這樣一種方式實現整體的提升。有的是把外部的供應鏈建設打造起來，實現企業全面的轉型，比如說像陜鼓、上實集團等，在國際化過程當中，“走出去”過去當中怎樣整合全球資源，比如像聯想、海爾、華為，這些企業都走了這樣的路徑。

　　3、通過全面信息化建設，實現整體的提升。這里面有很多成功的案例，藍星、乘飛得是這樣，把一個企業的管理，通過信息化的載體重新設計，提高它的管理效率，讓管理水平有一個跨越式的發展和提升。

　　4、通過管理工具的整合，實現整體的提升。哪些管理工具呢？有些企業在應用精益管理過程當中，運用六西格瑪和平衡計分卡或者風險管控模式當中，把企業水平提升了。

　　5、通過流程制度標準、整合實現整體提升。最近這一兩年有很好的趨勢，很多企業特別是大企業就開始考慮這么多的制度，這么多的標準，這么多的流程，一個企業有的流程做到五級、六級、七級、八級，這么復雜的管理載體，怎么樣實現整體的提升，有些企業開始整合原來的各種管理制度、工具和方法。上次和中石化的副總交換意見時，中石化也在考慮一個大課題，讓制度、流程和標準在一個部門里頭流動起來，讓大量的日常管理活動進入流程，比如說我們批準或者是項目，沒有這個權限根本不可能流動起來，用軟件化的電腦或者制度設計盡可能減少人自由化的行為對企業管理所造成的沖擊或者是損害，對企業整體利益造成的損害。今年我們的企業，特別是大企業在總結經驗的時候，我們可以下一點功夫，好好琢磨一下。

　　6、通過商業倫理和文化建設實現整體提升，過去我們的案例里頭也有。上面這些案例說明一個什么樣的道理呢？給我們什么樣的啟示呢？企業整體提升具有路徑依賴性，在一個時期抓住一個東西，我們說叫抓手，通過這個抓手把企業的管理搞上去。現代管理科學和企業多樣化的成功實踐，為我們提供了選擇路徑的可能性，我們能選的路徑和經驗很多，問題是在于，企業處在什么樣的發展階段？企業當前最緊迫需要解決是什么問題？選準了，然后選擇工具或者路徑、方法，每個企業根據自己發展的需要、需求來選擇管理工具，這是這些年審定企業管理創新成果過程當中企業所體現出來普遍的經驗。

　　二、注重總結技術創新和核心能力培育的經驗。技術進步、管理創新是兩個輪子，在企業里面這兩個輪子要同時轉起來，但是最基礎的東西，技術進步怎么樣用管理的變革配套起來，支撐技術創新的發展，這是我們需要認真思考的。最近中國企業聯合會組織專家做了一個課題，是工信部科技司給我們布置的，重點工業企業技術創新能力評價。怎么樣評價一個企業技術創新能力高還是低，通過什么樣的路徑實現技術創新呢？我們深度調研了12家案例企業，每個企業待了個把星期，一些典型的企業進行了總結。我認為我們這個報告將來會出版，還是能夠提出來一些觀點，其中兩個方面我想在這里和大家提出來和大家分享，和企業自己的創新實踐是否相符合？我們到底怎么樣評價工業企業技術創新能力呢？有各種各樣的提法，這次我們經過專家們反復討論，根據企業提出來的經驗，提出來技術創新能力三個層次的評價模型，怎么樣看一個企業技術水平高不高？我們從三個層次來看，一是叫總體技術水平，二是叫核心技術水平，三是產業主導能力。在總體技術水平里頭，特別是在大型重型裝備企業里面，特別能適應這個模型的，總體設計能力怎么樣，總裝能力怎么樣？總裝能力既包括了生產能力，也包括了工藝能力，如果在這方面處于行業的領先地位，我們有這個能力，把一個大型的復雜的設備生產出來，那就說明總體技術水平是高的。在這個基礎上，如果核心技術層面還要突破的話，那就說明這個企業技術創新的能力評價處于比較高的水平。上面的兩個能力對行業的影響力怎么樣，又有一個評價。所以這三個方面的能力結合起來，如果都表現好，肯定是行業里面的領先企業，也可以在三個領導里頭，其中某一項表現突出的，這樣的企業也可以是優秀的企業，特別是中小企業在核心技術有自己的專長，不一定在總體設計能力或者是總體的組裝能力方面有這樣的優勢。所以，用這個能力衡量工業企業技術制造水平，我想會有一些結論性的東西出來。

　　這次總結的過程當中，感到我們國家技術創新能力成長有一些主要的途徑，列了這么幾條，我就不細講了，把題目和大家說一說，總結各自企業經驗的時候，從哪個點出發，歸納出管理創新的成果。我國企業技術創新能力成長主要的路徑，一是逆向創新，這是專家們的提法。高起點引進、消化吸收后，形成自己的核心能力。這個方面應該說是改革開放以來在過去的20多年時間里頭，主要的成長模式，有大量的案例可以說明這一點。都是搞技術引進的，在我們的管理實踐當中，在企業發展實踐當中，有些企業比較成功，有些企業不太成功，甚至企業沒有能夠從引進技術當中學到什么東西？原因是什么呢？引進技術過程當中，有一些成功的關鍵點提煉出來，這些關鍵點都做好了，這些企業的技術引進比較容易得到成功的。這些關鍵點是什么呢？一是當好戰略買家，企業的發展戰略要和國家的發展戰略相契合，企業在引進技術的時候，從一開始就想到將來我的戰略是什么？我引進第一臺，第二臺怎么辦，第三臺怎么辦？這些都是戰略家要考慮的。像南車集團今天上午蔣主任在評價當中講到的，引進次高技術，自創最高技術就是一種戰略思考，引進兩百公里時速的機車，自創300和350、380公里的機車，這些都是戰略的考量。再一點精心謀劃談判策略，這是在引進過程當中我們在調查案例時很多企業都講到的，談判策略就是一種軟實力，怎么樣和外國人談，先談什么？后談什么，拋出什么，留下什么，都有很多的談判藝術。中國企業在“走出去”過程當中，國際經驗和國際交往經驗不足，所以往往在這方面吃虧，必須積累談判技巧。

　　要精心地準備技術清單和驗收標準，這是我們在調查北車集團時工程技術負責人跟我談的，談判過程中，如果對談判的要求沒有標準化技術清單的話，最后可能也要吃虧。

　　確保消化投入，這一點過去中國的企業不太重視，消化的投入，按照一般的經驗是引進投入的三倍以上才能確保充分消化到引進的技術。搭建消化平臺，這個產品引進來了，設備引進來了，怎么樣搭建消化平臺呢？上午的時候，趙總講了一句話，把引進設備的隊伍和自己自足研發的隊伍合二為一的，也就是說在引發的過程當中，就在想著自己怎么樣造新的，搭建技術的平臺、工藝的平臺、工廠試驗的平臺等。

　　把我方技術人員和技術工人能力的提升作為關鍵目標。造出一個新的產品，更高技術的產品，能力的提升主要落實在管理人員、技術人員、技術工人能力提升上，再一點，引進技術也引進管理，把技術引進來，也要把管理模式引進來。看重自己的歷史積累和經驗，不要什么東西都丟掉自己的，很多企業特別是大型的國有企業歷史很長，積累很多，技術人員的隊伍，管理人員的隊伍都比較強大，基礎很好，把這些經驗積累起來之后，把引進來的東西和自己的經驗相結合，融會貫通，可以加速消化這個過程，為自主創新預留空間等。我們總結引進消化吸收的企業取得成功的關鍵。

　　還有一個渠道，最近這五六年以來，月來多的企業，更加傾向于正向創新的模式。某一項技術或者是某一項產品從頭做起，自主研發，攻克核心技術，主導產業鏈。我們也調查了大唐科技、華為、中興等，不是說大唐科技、華為、中興沒有引進技術，而是發展到一定的水平，卡脖子的技術、關鍵技術沒辦法從國際上買到的時候，開始自己從頭做起，設立自己的研發機構，而且這種研發布局是全方位，進行全球的布局。這里頭也總結了若干關鍵點，時間關系我就不和大家念了。但是我想這些關鍵點確實是我們企業在實踐過程當中總結出來非常有心得的東西，我們也應該弘揚，其他的企業也應該借鑒。

　　定位全球市場，突出總體設計和制造能力。我們評價一個企業的能力、總體水平怎么樣，核心技術怎么樣，有些企業專門定位于總裝、集成創新的模式，更多的是把自主品牌、自主建設、總體總成這樣的能力作為自己創新的方向。

　　整體產品自主設計與核心技術重點突破并重。既要抓總體，也要抓核心技術，采取技術立即、研發至上的這條路線，專心于總體設計、總體生產、總體工業水平的提高。在企業內部實行技術孵化的政策、吸引國際一流人才像海信、奇瑞，他們的基本經驗在技術創新方面是這樣表述的。

　　突破關鍵技術或生產工藝，適應本企業內部需求。我們有一些大型企業集團很多技術突破的方式是采取內市場轉化的方式，像大慶油田、長慶油田和鞍鋼提供的成果，大概都屬于這一類的技術創新的類型。這種創新是以解決企業卡脖子核心技術和工藝為創新方向的，更是重視自己的歷史經驗。還有一個特點，這些企業的歷史比較長，他們在積累技術和管理過程當中，經年積累、厚積薄發，一朝頓悟，訊間破壁。破壁這個詞也是專家提出來的破壁理論，在技術創新過程當中，面臨著很多的壁壘，有的是技術層面的有的是管理層面的，有的是資金層面的，有的是知識產權保護層面的，面臨著一個個壁壘怎么樣破它呢？破壁的過程實際上不是一朝形成的，而是厚積薄發的過程，但是有一個頓悟的破壁方式。這些企業內市場的轉化，實際上企業的技術水平擁有技術的能力和技術高度，決定行業的技術高度，決定一個國家技術高度，不要小看它雖然是一個內市場，但是這種技術代表了我們國家這個行業甚至整個國家的技術水平，所以行業的主導性也是非常強的。

　　最后一個路徑就是采取了技術并購的方式，很多企業我不是從頭做起，做強，做到一定的實力之后用資本運作的方式并購外部的企業，向哈量、奇瑞、吉利、聯想，發展積累到一定程度之后走的是這個路徑。這里面也有很多成功關鍵點，掌握全球范圍內的行業技術地圖，有些企業從合作開頭，摸清底細，先合作，收購在后，先進行合作，甚至做一些投資，在后面進行資本的運作。尊重和欣賞被收購者，幾個企業談到，他們在技術并購的過程當中，既買企業，也買團隊，既買專利，也買頭腦，既買技術，也買品牌，把科技的東西，軟實力的東西，很多屬于隱藏在專業技術人才頭腦當中的東西一起買過來，怎么樣買？要通過貼身緊逼，面對面學習的方式把他們腦子的東西掏出來，變成自己的。做這個課題過程當中，發現有些企業有一些共同點，希望今年申報技術創新課題的企業，更加豐富技術創新路徑和獨特管理創新的經驗。

　　三、注重總結信息化與管理實踐高度融合的經驗。今年特別要求企業，信息怎樣和管理高度融合，要總結出一點精彩的東西來，根據過往總結的案例，實際上企業做的和現代企業反映出來的成果水平還是有差距的，很多企業在信息化管理方面做得非常好，但是總結的過程中缺乏高度的提煉。我這里做一點提示，信息技術怎樣優化和承載現代管理，講了一個基本的觀點。就傳統管理的示意是這樣的模型，過去在工業化條件下，特別是以工廠為地理范圍空間的條件下，基本上采用的是層級式傳統的管理方式，部門為主要的管理對象，在一個部門內部發布政策、制定流程、制定標準。E化管理基本模式是這樣的模式，節點流通的模式，把標準和制度融在一個節點或者叫一個崗位上減少層次和部門，讓管理層的人員協調的工作減到最低的水平，這樣就可以大大提高企業運作效率。

　　除了管控模式以外，信息化在承載組織結構，實現流程穿越方面，對勞動方式改變方面，在實現時空運籌的現代化方面，都有很多歷史上從來沒有過的管理模式和方法，現在可以叫超視界管理、零時差運作，反映在對傳統管理變革方面要做很多過去沒有做過的事情。除了信息化軟件、工具、手段以外，人才的培訓，特別是團隊，我們的員工隊伍，怎么樣應對高度信息化條件下的管理模式，這是很大的挑戰。所以，我們希望更多企業在這方面提供經驗。

　　四、注重總結員工管理的經驗。一個企業里頭員工的結構包括高層員工、高層管理者、中層管理者和基層管理者，實際上三大員工群體都有自己的管理難題，我們不是單單希望大家提供基層管理的經驗，也不是希望大家緊緊高層感覺人員的激勵機制案例，要全面地考慮。因為全國各種類型的企業在員工管理方面所面臨的挑戰是不一樣的，比如說在民營企業或者是大型國有企業里面，高層管理者的管理問題，特別是高層管理人員激勵機制的設計的問題可能是比較突出的，大型制造企業、施工企業生產式的企業里面，基層員工的管理就成為比較具有挑戰性的問題，今天上午像皖北煤電所講到的，農民工變為合同工過程當中，他們公司所采取一系列的政策都是應對這個矛盾的。

　　還有一個特殊的群體就是知識員工的管理問題。知識員工的管理既包括了高層人員也有很多基層人員，更多是科技人員。在科技型企業里面，這個問題可能更加突出。科技型人才、知識型人才，目前在管理當中也遇到了很多的挑戰，比如說怎么樣重新認識知識員工勞動規律，這和在工業化條件下，管理工人、藍領方式是不一樣的。怎么樣找到有效的組織平臺和合適的管理工具，讓個人的才智外化為一個組織的知識資產，這也是一個巨大的挑戰。一個企業有很多能干的人才，但是這些人才知識、能力、技術經驗都藏在個人的腦子里頭，怎么樣把這些個體、有能力的人才知識變成一個企業的知識，變成整個組織的知識，這是一個巨大的挑戰，我們也希望這方面有經驗的企業能夠認真總結。

　　知識員工挑戰里面，比如說人力資本長早了利潤，怎么樣才能夠分享利潤？應該用怎樣的制度設計來確保這種設計是科學的、合理的？知識員工有哪些心里、精神的需求，滿足這些需求的制度和方法是什么，我們都需要實踐做出回答。

　　五、注重總結中國企業國際化的經驗。總體回顧起來中國企業國際化八十年代、九十年代、本世紀初有不同的特點，經歷三個不同的發展階段。總體而言，中國企業國際化的總體評價這也是一個示意圖，總體分布是一個橄欖型，我們在八十年代初期，左下角的企業更多，有一批先進的企業開始進入到國際比較先進的行列，在研發方面和人才全球化方面，跨國并購方面開始有不少的案例，就數量而言，這些企業的比重還是比較低，大部分而言在中間這部分，還是在發展過程當中。國際化進程，目前中國企業也遇到了很多的困惑，有這樣幾條。

　　1、中國企業怎么樣能夠擺脫低端打工仔的國際形象？按照現在這樣的進程，我們的國際化再往前走，怎么樣持續？怎么樣往高端發展？

　　2、很多企業管理者、企業家都感到困惑的是，中國的企業走向國際化的過程當中，為什么會遇到這么多形形色色非關稅壁壘和國際貿易的摩擦，我們是否可以躲開這些摩擦。是否一個企業擁有資本和技術就可以成為一個跨國公司，或者是走出去非常成功的公司，這也是不一定的，因為我們還缺乏軟實力，特別是在國際化經營當中的軟實力。

　　今年我們也非常希望我們的企業總結在跨國經營過程當中，我們怎么樣凝聚軟實力，怎么樣把戰略定位向高端發展，怎么樣避免貿易摩擦，巧妙利用國際規則當中通行的做法和經驗，避開貿易壁壘，這些經驗我們都希望企業進行總結。

　　六、提倡注重總結全面實施精益管理的經驗，最近這些年，每年的案例也比較多，有的從生產環節講精益化的，有些從研發或者是營銷環節講精益化的。精益化的理念在不斷地深化，管理的手段越來越多，但是精益化是企業繞不開的發展過程，它使企業從粗放走向現代的必由之路，是支撐戰略的基石，是高效運營的保證，也是企業團隊執行力和員工素質高低的試金石。精益化的經驗希望大家總結。

　　七、注重總結兼并重組、資源整合的經驗。兼并重組這些年的案例也越來越多，有的是基于戰略擴張的，有的是基于技術成長并購，有的是基于品牌和技術雙重需求的并購，有的是基于資源需求的并購等不同的類型。

　　怎么樣確保并購成功，有三大關鍵環節，我們希望今年的案例能夠更多提供這方面的經驗，怎么樣確保并購以后能夠獲得成功。并購成功三大環節，一是摸清家底，把被并購企業的情況通過盡職調查弄得清清楚楚，第二并購過程中的風險控制，法律風險、資金風險等。第三，完成并購後，怎樣融成一家。這三個方面都有案例做支撐，每個方面都能說出幾個案例。我們也希望，今年各個地方推薦這方面優秀的實踐。

　　八、要注重總結承擔社會責任和企業發展相融合的經驗。如果說不愿意承擔責任的企業，從理念來越來越多的企業愿意承擔這樣的責任，但是在承擔社會責任過程當中，也要避免兩種傾向，推卸當然不同，范化責任意識也不對，不要把任何東西裝到責任當中讓企業承擔。這里面有兩個界限，一是在法律層面，二是道德層面的。我們希望企業至少是要承擔法律方面的社會責任，比如說怎樣正確處理好相關國家規定的法律法規，保護環境、節約資源，消費者利益的保障等，這些方面必須要做到百分之百的及格。在道德方面做慈善，修橋梁、修廟宇，這些東西是道德層面的東西。

　　經驗的提煉和推廣，希望在三個方面企業今年提供更多的案例，一是怎樣處理好內部股東和員工關系方面，二是企業發展和維護客戶利益的關系方面，企業的發展和環境友好、資源節約的關系。這三個重點，我認為是落實企業社會責任三個重點環節，我們愿意企業提供更多的經驗。

　　九、注重總結在實踐中探索中國式管理的經驗。這是關于中國式管理的案例，關于中國式管理案例研討，關于中國式管理各種學術方面的討論也越來越多，中國的企業過去做了30年，30年進步很大，我們分了三個階段，本世紀以來，特別是最近這些年來越來越多的企業開始思考，怎樣從中國適應中國國情情況下，在中國特定的國情和環境當中做好中國自己的企業，德魯克也講到中國人自己建設好自己的國家。在這個過程當中企業管理有它的自己的特性，特別是企業價值觀層面、管理思想和理論層面，基本的企業體制和制度層面，更加具有中國特色是可以探討的。這張圖就說明了企業基本管理框架，從基礎的工具到職能管理到企業的基本制度、管理思想到最高層的企業文化和價值觀。大家看到紅箭頭，越往上表示國別的差異性越大，也就是說在價值觀層面、管理思想層面，不同的國家之間的差別越大，越往下，普適性越強，很多工具方法層面的對象可能是放之四海而皆準的，每個國家所有企業都可以做得到。概括分為三個層面，道、體、術。在體和術層面，更多具有中國特色方面東西可以總結和探索。比如說在道的層面，我們經過一些案例調查也總結出了這樣一個觀點，不知道是否對大家有啟示，三源河流是當前中國企業家管理思想欲加之的來源和融合。什么叫三源？我們調查中國民營企業家，也調查過中國國有企業家，無論是國有企業家還是民營企業家，他們的管理思想有三個來源和組成部分，一個來源是來自西方的管理思想，二是來自于建國后中國共產黨管理思想，三是來源于中華傳統文化精華。這三個方面融合在一起，形成了當代中國企業家管理方面基本特色，反映在他們的思想里頭，有些關鍵詞，比如說來自西方的管理思想里頭關于競爭的理論等，西方市場經濟條件下所孕育的管理思想，我們的企業家都已經學到了，或者一部分學到和運用。

　　但是中國共產黨，特別是毛澤東思想在很多企業家管理思想中也在繼續地發揚光大和傳承，很多企業家在管理企業的時候，用的是毛主席語錄，大慶油田基本做法，過去的提法在現在仍然有著放光的地方，這些東西都在影響著中國當代管理思想的變化。中華傳統文化精華的東西，越往后對中國思想管理影響越大，我們會越來越看得清楚，包括楊教授所總結的內容，這些內容會在實踐中更多地體現出來。

　　上面簡單羅列了今年管理創新重點申報的八、九個方面，不是規定大家超過這九個方面不行，只是提示性地跟大家做一個概括，而且這些東西的提煉都是通過案例企業總結出來的，希望今年有更多優秀的成果，通過行業和地方、大型企業集團，向全國審委會申報。

　　最后再講一兩句話，怎樣進一步推動管理創新工作。今天上午王忠禹會長的講話是高屋建瓴的，他講了一個基本的觀點，當前我們面臨管理創新最好時機，這個詞確實是他首先提出來的，我們進行了整理，觀點都是他提出來的。他這里講了很重要的因素，為什么現代管理創新現在是最好的時機，“十二五”規劃剛剛頒布，“十二五”規劃里頭的內容就有管理創新這樣一個提法，特別是在指導思想里頭提出來要靠管理創新實現經濟的轉型，建設創新型國家。

　　在大會上忠禹會長沒有展開講，實際上管理創新這四個字在“十二五”規劃來之不易的，我們都是一條戰壕里的戰友，我們是管理戰線的。

　　我們要利用這個時機，所以忠禹同志講，要利用好這個機會，一方面管理創新作為“十二五”規劃重要的提法和指導思想，另外一方面我們這些年“十二五”期間，我們的發展速度適當調低了，我們有能力和空間做了。再一點，我們有大量的案例，一年幾百項成果申報，一百多項成果入圍，從第一屆開始到現在確實是1600多項成果，這些大量的案例給我們提供很好的學習范例。楊斌教授他們是搞教學的，過去工商管理學院里頭的案例基本上沒有中國的案例，但是最近這些年，包括楊斌教授自己也留過洋，也講洋案例，但是現在越來越多講的是本土案例和中國的案例，中國企業成功的案例。這些方面的發展為我們提供了機遇，我們的管理創新可以大有機遇。我們作為一條戰線的同志，大家要有信心，我們通過我們的工作，把我們幾十年辛辛苦苦企業發展過程當中，積累得經驗寫出來、歸納好、提煉好，讓管理創新成果質量和水平一年比一年高，這是我們共同的目標。

　　再一次感謝大家參加今年管理創新大會，我們明年再會。謝謝大家！