由中國企業聯合會、國務院國資委企業改革局、工業和信息化部產業政策司和中小企業司主辦的“2011年全國企業管理創新大會”于2011年3月26日在北京召開。上圖為金蝶國際軟件集團有限公司董事局主席徐少春。(圖片來源：新浪財經 梁斌 攝)

　　新浪財經訊 由中國企業聯合會、國務院國資委企業改革局、工業和信息化部產業政策司和中小企業司主辦的“2011年全國企業管理創新大會”于2011年3月26日在北京召開。上圖為金蝶國際軟件集團有限公司董事局主席徐少春。

　　以下為演講實錄：

　　徐少春：各位同仁，大家下午好！

　　在座每一位都在用蘋果的手機、IPAD，我們對蘋果到底了解多少呢？1976年喬布斯創辦了微軟，和比爾蓋茨幾乎是同時起步，85年被CEO下臺，96年重回蘋果，一直到2001年以后，再一次創造了蘋果的輝煌。這里面經歷了很多次轉型。

　　喬布斯在創辦蘋果公司，他是搞技術出身的，非常驕傲，別人的意見都聽不僅取。他和微軟是同時起步，但是微軟的發展速度比他快。到了86年的時候，十年的時間達到了頂峰，但是由于他的固執和冷漠、董事會對他不信任，已經走到了問題，內在的問題也在暴露，喬布斯由于在公司沒有制定嚴格的公司制度和管理方法，公司組織內部渙散，加劇了內部矛盾和權力斗爭。這是很多學者研究第一次創業失敗的原因。1986年到1996年他的CEO重新主權。這個人也犯了一個很大的錯誤，他和微軟公司簽訂了一個協議，讓比爾蓋茨用他的圖形界面技術，但是條件是微軟要開放基于蘋果的Windows軟件，正是由于這個錯誤，使得后來微軟Windows發展起來，假定不犯這個錯誤，可能沒有微軟的今天。但是，這十年當中實際上也是蘋果糟糕的十年。

　　1996年喬布斯重回蘋果，帶領蘋果進入了后喬布斯時代。回來以后，他進行了一系列的改革，同時又重新和微軟化敵為友，在斯坦福大學演講的時候他講了一段話，勇敢地追隨自己的心靈和直覺，只有自己的心靈和直覺才知道你自己的真實想法，其他一切都是次要的。他已經把過去的孤傲和目空一切給拋掉了，變成了更愿意聆聽他人的想法，更愿意和大家一塊探討問題的性格。所以喬布斯還講了一句話，Stay  Hungry！Stay  Foolish！求知如渴，虛懷若谷，正是在這種思想上、理念上一系列的轉變，導致了蘋果公司文化的轉型，在這一塊的戰略以終端為基礎，原來做PC，向以終端為基礎綜合性內容服務提供商的轉變，同時也開始了不擅長的生產和制造外包出去，富士康就是它全世界最大的外包制造商。IPhone手機在美國賣700多美金，蘋果賺50%的利潤，其中50%被蘋果賺了，只有10美金被富士康賺了，難怪富士康也發生了很多跳樓的事情。蘋果最大的轉變在2001年的時候推出了Ipod即音樂播放器，這個時候代表蘋果已經不是電腦制造商了，是消費電子產品，在02年下半年，蘋果又推出了I2，又經歷了一次轉型，不僅僅是一個消費類電子，而是音樂內容的提供商，轉成了服務商，到了前兩年推出Ipad之后，蘋果已經創造了新的商業模式。到了2010年5月份，蘋果股票的市值超過了微軟，所以紐約時報當時寫了一段話，很有意思，一個舊的時代已經結束，新的時代已經開始，全球科技含量最高的產品不是桌面上的，而是手上的。微軟比爾蓋茨創立的時候有一個愿景，讓每個人桌面上擁有一臺PC，但是喬布斯顛覆他的想法，讓每個人的手上有一個終端。所以蘋果的成功，特別是最近這幾年的成功，其實是新的商業模式，把它的硬件和軟件、服務融為一體，這種創新改變了三個行業，一是音樂播放器產品，過去搞Mp3廠商很多，但是只有它成功了，使得很多的盜版音樂和出版商開始賺錢，也改變了音樂的唱片行業，改變了軟件供應商產業，這種商業模式的創新對價值進行了全新的定義，為客戶提供前所未有的便利。每個人感受到蘋果給我們帶來的便利，可以講是隨時隨地的，甚至是隨心所欲的，我們想用什么樣的軟件都可以在IPAD上面找到。

　　蘋果公司很成功的一點，就是蘋果的企業文化。它的企業文化是什么呢？專注于設計，有人說蘋果的技術很好，實際上是設計得很好，它的產品很時尚，很潮流，這是喬布斯把個人偏好融入公司，蘋果叫喬布斯，喬布斯就是蘋果，讓用戶信任也讓他的員工信任，他的文化在公司里面貫徹到極致，忘記一切，從頭開始，看重外界的看法，但是但是不完全聽從外界的看法，主宰客戶的需求甚至創造客戶的需求，永不服輸，時刻關注細節，保密至高無上，主導市場才是最重要的事情。

　　蘋果的成功是商業模式的成功，也是蘋果企業文化的成功。所以喬布斯求知若渴，虛心若愚。在喬布斯身上有儒家的精神在里面，他把很多的事情想透了、想清楚了、想明白了，所以他的內心才是那樣的堅定。

　　我們通過蘋果這個案例，我想每個人都有很多的感悟，我的看法是他的成功經歷了若干次轉型，首先經過了戰略的轉型，締造了一種新的商業模式，他也經過了研發的轉型。比方說專注于設計，把他不擅長的制造外包到其他的地方，他也經過了運營的轉型，蘋果公司實際上是一個高度全球化的公司，透過他供應鏈的有效管理把成本控制得非常好，所以蘋果的特點、IPhone和IPAD的價錢是老百姓科一買得起的，不是特別昂貴的，所以成本和、供應鏈管理做得非常好，當然還有文化轉型，最后是喬布斯完成了自身一系列的轉變。

　　如果說沒有喬布斯自己內心世界一系列的轉變，發出求知若渴，虛懷若愚的感悟，或者這樣的洞察，蘋果不可能取得這樣的成就。再看當前所處的環境，中國企業其實在規模擴張，有10個億的企業想到100億，100億想到500億，500億想到1000億，很多企業家都有這樣的戰略雄心，我們也看到很多企業從國內走向海外，在進行商業模式的創新以及企業家自身思維模式和內心世界的轉變，我們講中國企業真的在轉型了。轉型有很多的挑戰，規模的擴張，走向全球，商業模式在創新不是那么容易的。

　　有哪些驅動因素在推動中國的企業轉型、經濟全球化？中國市場就是全球市場，競爭無國界，產業不斷升級。金融危機使得經濟增長放緩，人民幣升值，成本上升，我們接觸很多的企業和客戶，他們感受到成本很快，特別是人工成本，政策導向，我們國家要求低碳、減排，每個企業強調社會責任等，這些都會導致成本上升，新興技術、規模擴張、商業模式轉變以及企業家自身價值觀和思維模式的轉變，我們看到了每個中國企業，特別是稍有規模的企業都在進行轉型，我們把這種轉型分成五個主題：戰略轉型、運營轉型、研發轉型、文化轉型、企業家轉型。

　　我們在08年金蝶公司和中企聯中國管理現代化研究會、清華大學等發起設立中國管理模式杰出獎的遴選，我們希望能在各行各業找到那些在管理上面有獨到經營、成功事件的企業，雖然我們中國的管理和世界管理有差距，但是我們還是可以找到那些有獨到的地方成功的實踐，像萬科陽光體制構筑的集團管控模式，中興通訊財務共享模式，中升集團忠誠鏈服務創新模式，新希望三否定戰略決策模式，招商局和而不同的集團管控模式，新東方挑戰生命極限的企業文化等。

　　三年內，我們覆蓋了12個重點和新興行業，在800個樣本當中選取了42家企業進行研究，研究得出來的結論就是這五大轉型。一、戰略轉型。中國企業其實是沒有戰略的，就是直覺，就是老板一個想法。我們把它稱之為一種直覺式的戰略，實際上在向系統性的戰略思考在進行轉變，我們真正要制定一個企業的戰略，要考慮戰略目標、市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計、更要考慮戰略能不能在企業內部形成一種戰略共識，如果戰略只是停留在老板一把手腦海當中，員工沒有戰略共識，這不叫戰略，我們看到了越來越多的企業，有直覺性的戰略思考向系統性的戰略思考轉變。

　　研發轉型，研發也由封閉式的研發向協同式的研發創新進行轉變，過去是自己閉門造車，現在是在分布式協同開發，很多的公司研發中心、設計中心和制造中心分布在全球各地，即便是范圍只是國內市場，也充分利用各地的人才和市場特點不同，把研發進行分布。現在有一個流行說法叫設計集中化，研發分散化，制造規模化，實際上很多的企業都在做這樣的轉變。

　　運營轉型，由過去粗放式的運營管理在向精細化管理轉變。過去很多企業只有一個組織結構，沒有系統，每一個職能部門都考慮它的事情，不考慮其他部門的事情，不考慮全局。所以，管理的方法過去不成體系，現在我們強調系統化，過去沒有有效的運行體制，現在需要管理的制度化，過去沒有有效的流程，現在強調管理流程精細化。

　　從管理流程來講，按照國際通行流程分類框架來說，無非就是12類，戰略管理到產品研發、營銷管理一直到知識管理和變革管理，都可以分成12類，每一類都可以再展開，還可以分到三級、四級、五級流程。作為一個企業來說，在成長過程當中，過去只有一級流程，發展到一定的階段，就需要有二級流程，還有三級流程。一個成熟的企業，其實能夠通過系統和信息化把最明晰的五級流程都能夠規范起來，我們看到太多這樣的企業，即便在餐飲企業。北京有一個凈雅，企業文化流程都已經做到了五級，都可以通過IT系統實現。

　　文化轉型。這是清華大學的研究成果，還有中國式管理研究課題，胡理事長牽頭的課題。我們觀察了太多企業的文化，由過去家長式的文化在向兄長式文化轉變。過去大家看到都是科層式的架構，現在是網狀的，更加強調先民主后集中。而且企業領導之間都是兄弟，員工之間都是兄弟姐妹，這樣的轉變其實為創新提供了土壤。每一位員工都敢于表達自己的意見，別看這樣一個小小的轉變，實際上對企業的影響是非常大的。

　　企業家的轉型，我認為越來越多的企業家在由創造家向思想家進行轉變，過去創業家早期創業的時候就是為了生存，一切都為了利潤，把公司規模做大，這就是最大的訴求。企業到一定規模之后，開始注重社會責任，也注意平衡各種利益相關方的利益，而且開始更多應用哲學的思考，為什么要制造這樣的產品，為什么提供這樣的服務，為什么要讓這些員工凝聚在一起，我們看到很多的企業家具備了利他思想，只有為別人創造價值，最終才能得到回報，利潤不是企業家追求的終極目標，企業家追求的終極目標要為社會做貢獻，為客戶創造價值，為員工提供好的發展平臺，只有這些做到了，自然而然才會有利潤，我們看到很多的企業家都在思考這樣的問題。

　　我本人很有幸和稻盛和夫在一起交流，稻盛和夫為什么在一生當中能夠管理兩個世界500強企業，特別是前兩年，用一年的時間使日航扭虧為盈，為什么？稻盛和夫告訴我們很簡單，就是敬天愛人，把過去中國思想學到了。我很有幸參加了臺灣施振榮參加全球領袖王道薪傳班。新施正榮講得最多的是利他，只有利他才能利己，講得最多的就是平衡股東各方面的利益，包括政界都在談論一個思想叫王道，2000多年前孟子的思想，在座的很多企業家朋友都在思考這個話題。轉型是中國企業永遠不能回避的課題，是當前最主要的重大課題。

　　在這種轉型的過程當中，在過去3年中國管理模式遴選的過程當中，我們也在思考，到底怎樣總結中國管理實踐，到底總結管理的成功經驗？第一要有成功的管理實踐，這件事情是有效果的。我們曾經調研了一個客戶上海德邦物流，有一個1+1親情管理模式，每個月公司拿出一百塊錢，員工拿出一百塊錢，把這一百塊錢寄給他的父母，他父母經常打電話，跟他的兒子和女兒講，你不能離開這家公司，如果你離開了，我就拿不到這兩百塊錢，我們把一百塊錢變成一千塊錢，每個月把兩千塊錢寄出去，其實這樣小小的管理實踐是真的有效的。

　　另外一個維度，這種成功管理經驗一定要有先進性，一定要采用一系列先進的方法，讓這種流程可以復制和持續地運行，比如說德邦物流，不是老板心血來潮，每個月由他的IT系統自動進行處理，每個月兩百塊錢都能送到他父母手里邊，成功的管理實踐一定要采用先進的方法，當然這樣的流程能否持續地進行？還要有思想性。創建這個流程的目的是什么呢？是否為員工創造更大的舞臺，或者說更好保留員工，還是說為了自己？我們不停地問為什么，為什么我要這樣做。從這三個方面，我們可以分析和總結中國管理模式。

　　金蝶公司是中國一家領先的管理與IT整合解決方案服務商，這幾年我們也在轉型，歷史上經歷若干次的轉型，1996年當微軟推出Windows平臺的時候，國內那個時候的財務軟件只有Dos版的，很多人認為Winodows在中國流行起來至少五六年之后的事情，但是那一年實際上在1994年我們就開始了技術創新和積累。研發和技術的轉型，使得金蝶在當年從深圳本地軟件服務商一下子脫穎而出，成為中國領先的一家軟件服務公司。在99年我們又經歷了一次轉型，由財富軟件向全面企業管理軟件進行轉型，這個轉型應該說相對于前一次來得更加復雜，為什么？不僅是技術的轉型，還有營銷的轉型、品牌的轉型，還有員工隊伍知識結構的轉變，過去很多人只要懂會計就可以，懂財務就可以了，但是要懂得方方面面的企業管理知識，所以在我們公司現在有各方面的企業管理顧問和專家，99年的轉型，使得金蝶能夠在2001年在香港創業板上市。最近這幾年我們又在做一次轉型，這個轉型還沒有結束，還在進行當中，這次轉型由管理軟件向管理與IT整合解決方案服務商進行轉型。過去我們提供的是IT解決方案，現在還提供管理咨詢，希望能夠把企業方方面面，無論IT還是管理需求整合起來，提供整合解決方案，這樣的話就能夠讓管理咨詢落地，也能夠讓ERP系統更有價值，這是我們正在做的一次轉型，這個轉型坦率來講，不是那么容易。由過去賣產品的一家公司到賣服務，這在我們國家很多行業也在做同樣的事，這是很不容易的，這需要人才隊伍、結構根本性的改變，金蝶公司最近這些年引進很多高端人才，我們請到IBM公司的總裁，IBM公司大中華區主管合伙人擔任我們公司的總裁，他具有豐富的企業咨詢和管理的經驗，請來IBM在紐約總部的沃森研究室的首席科學家，幫助公司進行云計算這方面的轉變。我們請來了IBM公司的CHO首席人力資源官，當然在中層和顧問層面也大量引進了人才，在過去的一年，在前年的時候，我們公司只有五千多名員工，去年一年引進了四千多名，到現在為止已經超過一萬人，這種改變和轉型力度是前所未有。

　　所以，這樣的轉型，實際上我們是希望構建以咨詢為基礎的管理IT整合解決方案服務運營模式，希望將核心的業務做大做強，我們通過并購和戰略投資，能夠培育和整合電子政務、醫療衛生等新的行業領先業務，我們希望大力部署和投資云計算和物聯網領域的成長機會，我們在強化金蝶國內業務的同時，也在同步推進國際化業務，金蝶的轉型是全方位的轉型。

　　我們正在提出一個更大膽的構想：中國管理云。我們希望每個商務工作者、每個管理者、每名員工，無論在什么樣的地方，在中國還是在海外，在全球各地出差的時候，都能夠得到中國管理云的服務。比方說擺放客戶的時候，能夠迅速通過手持設備和手持終端或者說IPAD能夠得到客戶信息資料，希望在進行研發的時候，能夠迅速地調到標桿的資料，所以各行各業都在打造云服務，所以金蝶的管理云這是非常大膽的設想，一旦打造成功，我想我們中國管理和世界的管理還有超越的機會，因為過去西方的管理其實都是傳統的、經典的管理哲學思想為基礎，實際上當前的環境是動態的和不確定的，管理是隨時隨地的，而且管理是一個又一個細節，隨時都會發生的，我們希望發生的時候，就能得到服務，這將大大提高每各員工的工作效果。

　　通過前面蘋果的案例和金蝶自身的轉型，我有最后幾點體會和大家分享。

　　一，轉型需要有創新的經營理念與思路，也就是說要有Ideas。轉型要到一個不確定、不明確和根本看不懂的環境里面，我們常常看到很多中國企業家，看不清、看不懂，最后還有看不起。我做這一行做得非常好，我憑什么要轉變？在中國發生的互聯網產業，這幾年的變化也讓我本身學習了很多。我們以前別的行業根本不是正宗的，根本沒有技術含量，但是人家成功了，必須面對這樣一個現實，作為企業家和領導者，要有這種思想，很大程度上還需要顧問的幫忙，需要第三方的啟發，需要一套經營理念和思路或者說需要新的商業智慧。

　　二，轉型需要堅定的信念與執行，我們稱之為Values，要有價值觀，要堅守你的價值觀，而且要把價值觀落到行為上。

　　三，轉型還需要精力，需要充沛的能量和精力，還需要感染力和魄力，這件事情想清楚一定要這樣做。喬布斯和他的員工講，你什么都不要想，你就相信喬布斯，對他的客戶講，你就相信喬布斯，代表他的影響和信心。他自身經過一番挫折之后，不像以前那么固執，能夠聆聽別人的想法，但是一旦想清楚了內心是堅定的。

　　最后，我想用最近一直流行的片子《公司的力量》，這也是我們金蝶公司和央視一塊打造的片子，來作為結束語，只有時刻活在生死線上、站在懸崖邊上的公司，才會擁有自我更新的主動意識，才會以非贏利組織所不具備的內在沖動，開辟出嶄新的管理模式。我也衷心的祝愿在座的企業家朋友們，你們在轉型的道路上時刻充滿危機感，時刻能夠堅定信念，能夠不斷地吸取新的商業智慧，能夠以極大的能量影響他人，爭取轉型取得成功。謝謝大家！