由中國企業聯合會、國務院國資委企業改革局、工業和信息化部產業政策司和中小企業司主辦的“2011年全國企業管理創新大會”于2011年3月26日在北京召開。上圖為皖北煤電集團董事長葛家德。(圖片來源：新浪財經 梁斌 攝)

　　新浪財經訊 由中國企業聯合會、國務院國資委企業改革局、工業和信息化部產業政策司和中小企業司主辦的“2011年全國企業管理創新大會”于2011年3月26日在北京召開。上圖為皖北煤電集團董事長葛家德。

　　以下為演講實錄：

　　葛家德：尊敬的王忠禹會長，尊敬的各位領導、各位同仁，大家上午好！

　　非常高興參加2011年全國企業管理創新大會，感謝大家給我匯報發言的機會。

　　我們皖北煤電集團是安徽省屬12戶重點企業集團之一，主營業務是煤、煤化工、煤炭物流等，主要擁有恒源煤電、淮化集團、北方能化“三大板塊”，其中恒源煤電是安徽省第一家煤炭類上市公司，集合了省內所有的煤礦資產；淮化集團是安徽省最大的煤化工企業；北方能化是實施“走出去”戰略的新興板塊，在內蒙、山西擁有多個項目。物流產業擁有船隊、基地等設施和多家物流公司。當前，我們正與中石化合作，建設180萬噸煤制甲醇及轉化烯烴項目；攜手中煤地質工程總公司，在澳大利亞勘查開發煤炭資源。

　　本次會議將“后危機時期的企業管理：轉型、隊伍、創新”作為主題，指明了現階段中國企業管理的發展方向。下面，我就隊伍建設，談一點自己的認識。

　　員工是企業最大的財富，是企業發展的根本。戰略的落地、管理的提升、核心能力的打造，關鍵在于員工隊伍建設。近年來，我們皖北煤電堅持“人本”理念，從滿足員工的多層次需求出發，大力加強員工隊伍建設，努力使每一名員工工作生活得更有尊嚴、更加體面、更加幸福，打造了一支愛崗敬業、充滿活力、和諧穩定的現代煤炭產業工人隊伍，實現了員工與企業的共同發展。在多年的實踐中，我們深深感到，加強員工隊伍建設，必須從身份平等入手，著力解決好農民工問題。

　　農民工問題是當今社會的突出問題，也是大家普遍關注的熱點問題。農民工是我國經濟轉型發展的社會產物，隨著經濟發展和工業化進程的加快，企業使用大量的農民工。由于農民工與合同工存在身份上的差異，同工不同酬，地位待遇與貢獻不相稱，“打工掙錢”的雇傭思想比較嚴重，人員流動性大，隊伍不穩定，嚴重制約了企業轉型發展、國際化經營和競爭力提升。我們國有煤炭企業從1986年開始用工逐步多元化，先后出現了勞動合作制、農民工、勞務工、集體工、臨時工等多種形式，其中農民工是煤炭生產的主體，占生產一線員工的80%以上。企業對他們實行八年一輪換，戶口在農村，亦工亦農，收入分配實行單一的計件工資制，不能享受其他的福利待遇。農民工的存在，對煤炭企業的健康發展帶來了不利影響。主要表現為“五難”： 一是素質提升難，農民工普遍有“干一天活掙一天錢”的臨時觀念，不愿投入時間和精力學習，提升自己；即便一名農民工變成了高素質操作工，工作滿8年也要輪換，造成一線隊伍素質普遍不高。二是安全生產難，煤礦井下環境復雜，現場管理難度大，只有通過自主管理才能取得較好效果，但由于農民工的打工心態，工作被動，自主管理無法落到實處，安全生產沒有保障。三是效率提高難，感覺自己沒有受到重視、待遇不公，看不到未來，造成了農民工出工不出力，消極怠工現象嚴重。四是戰略落地難，由于對企業沒有感情，沒有歸屬感，戰略無法起到引領作用，往往是你說你的、我干我的，戰略無法得到有效執行。五是和諧穩定難，農民工感覺活的沒有尊嚴，心理落差大，造成員工之間關系緊張、干群之間關系緊張、企業勞動關系緊張，經常發生勞務糾紛，上訪事件不斷。

　　2004年，我們皖北煤電確立了“以煤為基、同心多元”的發展戰略，并積極推進管理創新，將精益思想引入煤礦管理，以持續改進、不斷創新為核心，以保障安全、杜絕浪費、追求效率為宗旨，以流程優化、內部市場化為手段，探索構建出精細化管理、企業文化建塑、員工培訓“三位一體”的煤礦管理新模式，以保障戰略實施。這就要求我們切實解決農民工問題，破解“五難”困惑。為此，我們進行了不斷嘗試，開始每年將3%的農民工轉為勞動合同工，后來由3%逐步增長到15%，但沒有從根本上解決問題，由身份不同引發的各類矛盾依然存在。

　　我們感到，徹底解決農民工問題，必須解決身份問題，實現全員身份平等。中國是個講究身份的國度，中國人具有較強的身份意識，帶有身份制的行為傾向，身份不同往往代表了地位不同、價值不同、機會不同、享受待遇不同。2007年，我們以《勞動合同法》頒布實施為契機，下決心徹底解決農民工身份問題，將農民工全部轉為合同制工人。有人認為，這樣做企業每年增加人工成本1.2億元，付出的代價太高，不值得，可以采取勞務派遣的方式解決。但經過分析，我們認為，勞務派遣工作為生產一線主力，不符合有關法律規定，更不能從根本上解決員工身份不平等引發的一系列問題。2007年底，我們在核查每一名農民工的真實信息的基礎上，通過企業與農民工雙向選擇，將8429名農民工全部轉為合同制工人。為此，我們一次性投入1.1億元資金，按照企業內部統一標準，為他們繳納養老金、醫療、工傷、失業、住房公積金、企業年金等六項費用，并積極與地方政府聯系，幫助有需求的農民工及家屬子女辦理了城鎮戶口，解決了住房、醫保、就學等問題。從此，“農民工”這一稱謂在我們皖北煤電成為歷史。與此同時，我們采取多種方式，全面清理集體工、臨時工共3800名，徹底規范了用工管理，實現了與《勞動合同法》的無縫對接。

　　隨著農民工身份的轉換，我們皖北煤電“大家庭”的每一名成員實現了五個平等。

　　一是人格平等。農民工與正式工擁有了同一種身份，真正成為皖北這個“大家庭”的一員，消除了身份歧視，滿足了他們受“尊重”的心理需求，增強了當家作主的“主人翁”意識，與企業形成了長期穩定的“心理契約”。

　　二是政治平等。我們在做好農民工身份轉換的同時，積極推進干部人事制度改革，變過去“身份管理”為“崗位管理”，打破原有干部、工人的身份界限，管理崗位實行了公開選拔、動態管理，原農民工一樣有機會成為管理人員。我們鼓勵引導原農民工加入黨群組織，不斷提高他們在黨員隊伍、職工代表中的比例，讓他們更多地為企業發展獻言獻策、維護自身權益。

　　三是經濟平等。我們推行寬帶薪酬設計，對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行組合，建立了統一標準的分配體系，真正做到了同崗同酬、崗變薪變，消除了正式工、農民工、臨時工由于不屬于同一薪酬體帶來的收入差。

　　四是學習機會平等。我們導入“企業是學校、崗位是課堂、領導是老師”“培訓是員工最大福利”的理念，讓包括原農民工在內的每一名員工，都充分享受教育培訓的權利。

　　五是生活平等。我們加大生活設施的投入，優化、美化礦區環境，優先解決原農民工的實際困難，改善他們的工作和生活條件。

　　在徹底解決全體員工身份平等的基礎上，集團公司不斷提高隊伍建設水平。我們強化了員工培訓，加大了培訓投入力度，將每年培訓經費投入由原來占營業收入的1%，提高到2.5%。立足提升員工綜合素質，通過全員崗位大練兵、領導干部井下現場示范教學、“手指口述”等多種方式，努力讓廣大員工成為“精一會二通三”的優秀“勞動者”。2010年，我們先后選送2批優秀原農民工班組長到日本豐田公司學習培訓。不斷拓寬員工職業生涯發展路徑，建立了行政管理、專業管理、專業技術、職業技能等多種職業成長通道，廣泛開展員工技能鑒定。我們強化了員工激勵，在生產一、二線推行內部市場化，實現了員工收入的日清、日結、日公開，每名員工每天的收入多少，上井后就知道，人人成為經營者，崗位成為利潤源，有效激發了員工參與管理的源動力。我們切實關心員工生活，大力發展采掘機械化，讓大家在安全的環境下工作生產；堅持班中餐配送制度，讓大家井下有熱飯吃、熱水喝；工作服統一配發、統領統洗，讓大家穿得干凈，溫暖的工作；每年免費為一線員工和特殊工種人員體檢，保護了大家的身體健康；不斷提高一線員工收入，年收入以年均6000元的速度增長；在市區購置千畝土地，集中建設安居房，讓大家從農村走向了城市。廣大員工在當地成為受人尊重的群體。

　　隨著身份的轉換，政治、經濟等各項權利的平等，原農民工打工的心態、臨時的觀點、短期的行為徹底改變，企業真正成為所有員工“共生、共存、共榮”的美好家園，實現了企業與員工的共同發展。

　　隊伍素質持續提升。身份相同、發展平臺相同，原農民工學習有了動力，原合同工有了壓力，激發了大家學技能、提素質的積極性，現在自主學習的多了，主動參與培訓的多了，隊伍的整體素質持續增強。目前，有技能等級一線員工的占比，由2005年的21%提高到現在67%以上，原農民工轉為合同制后，有82%的技術上了一個等級，有936名獲高級技能證書，68名晉升為技師，涌現出一大批“技術創新能手”，有329人擔任班組長職務，79人走上了中層管理崗位。

　　管理創新深入推進。隨著隊伍素質的提升、歸屬感的增強，廣大員工立足崗位創新、創造熱情高漲，積極參與到企業精細化管理的實踐中，持續改進、不斷創新成為習慣。2010年員工提合理化建議20000條以上，取得創新成果近1000項，創經濟效益近5000萬元。其中，一名叫王凱利的普通員工，提出了一項選煤工藝改進建議，每年為企業增效1000多萬元，集團向他頒發了金蘋果獎，一次性獎勵10萬元。

　　企業更加和諧穩定。良好的勞動關系為和諧企業建設奠定了基礎，廣大員工積極參與到企業文化建塑之中，自覺踐行“誠信、協同、創新”等核心理念，“共同創造、共享未來”的企業宗旨成為大家共同的追求，員工對企業的認同度高了、自豪感強了。近幾年，集團沒有出現集體越級上訪事件和勞動糾紛，始終保持了安定團結的政治局面。

　　企業實現了健康快速發展。全體員工圍繞既定發展戰略，不斷推進企業轉型發展、創新發展。集團項目開發與儲備不斷加快，一大批重大項目相繼建成投產，形成了“三個三”發展格局，即 “三大板塊”：恒源股份、淮化集團、北方能化；“三大增長極”：煤、煤化工、物流；“三項互動”：在煤和煤化工兩大板塊之間互動、在省內省外互動、在生產與物流中互動。從而大大增強了企業抗風險能力，促進了企業跨越式發展�！笆�一五”期間，企業營業收入增長了223%，總資產增長了166%，利潤增長了380%，安全生產始終保持穩定，原煤生產百萬噸死亡率由0.5左右下降0.06。

　　面向未來，面向“十二五”，我們將進一步推進管理創新，以構建高素質人才隊伍為核心，進一步加強員工隊伍建設，以產業、物流為基礎和支撐，迅速做大貿易；以貿易為引領，做大做強產業，做實做好物流，努力把集團公司發展成為“以貿為主，產、物、貿一體化”的綜合經濟體，不斷鑄就企業發展新的輝煌。

　　提升中國企業的管理水平和競爭力，是每個企業管理者的共同責任。衷心祝愿中國企業的競爭力不斷增強，企業管理創新成果不斷涌現！

　　預祝本次會議取得圓滿成功！

　　祝中國企業的明天更美好！

　　祝各位領導、各位嘉賓身體健康，工作順利！