新浪財經(jīng)訊 2011年3月25日，2011福布斯中國潛力企業(yè)投資論壇在上海舉行。圖為圓桌專場四：企業(yè)家與資本共創(chuàng)價值新發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場。

　　尹生：先做一個調(diào)查一下，請幾位企業(yè)家，我們現(xiàn)在有四位企業(yè)家在場，您對既要借助外部的資本力量，同時又保持控制權(quán)，這個問題各位是怎么看的？或者怎么去做？

　　夏建統(tǒng)：因為自身的經(jīng)歷我們這個行業(yè)相對比較特殊。我覺得就當(dāng)當(dāng)這個事件和其他提到相關(guān)的事件，我覺得資本，尤其是創(chuàng)始人之間的關(guān)系，就跟談戀愛和結(jié)婚后的關(guān)系一樣。如果在之前你沒有想清楚，當(dāng)結(jié)成現(xiàn)實之后，肯定要去解決很多問題，這些問題并不是在產(chǎn)生之后能解決的，必須在之前就考慮清楚。

　　所以我想就我本人來說也是這樣一個體會，跟資本打交道，對創(chuàng)始人來說尤其難以決定，在合作之前要想清楚這種決定怎么做。

　　楊立友：這個問題我沒有太多的體會，總的來講，不管是企業(yè)家還是投資人，最后的目的是把一個企業(yè)做成功，所以應(yīng)該說在討論過程中，大家應(yīng)該對各方的貢獻做一個合理的分配。所以該是誰來控制的，我也同意夏總的說法，應(yīng)該有一個事先的共識。我這個行業(yè)資本投入非常大，毫無疑問資本的控制力就大一些，可能在互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)情況有一些變化，不是太一樣。但是我這個行業(yè)基本上是資本在控制，所以創(chuàng)始人主要還是以職業(yè)經(jīng)理人這樣的角色出現(xiàn)，當(dāng)然也占公司的比例。

　　嚴(yán)騆：關(guān)于這個問題，我想也許得從三個方面去考慮，第一個方面是投資的行業(yè)性，就是說，對行業(yè)的了解，因為往往特別是在我們國內(nèi)，投資人更多的是財務(wù)方面出現(xiàn)。缺乏一些比較專注的行業(yè)投資人。對行業(yè)的投資在目前這個階段，投資人還沒有整合行業(yè)的能力，從這個意義上說，應(yīng)該是以企業(yè)或者是經(jīng)營者的決策為主導(dǎo)。我覺得這個是第一個考慮。

　　第二個考慮，所謂資本的作用或者是資源的整合。因為投資人也會帶來一些資源，比如說同類型的資源、政府資源、金融資源甚至一些管理資源。這些資源的整合也許在企業(yè)不同的發(fā)展階段會有不同的作用。我認(rèn)為第二個角度，這是一種資源整合的過程，在這個資源整合過程當(dāng)中，也許這個資本會有不同層面的作用。

　　第三，還是一個法人治理結(jié)構(gòu)，最后是一個董事會決策，董事會是我們關(guān)注的，不論是企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)始人也好，還是資本的建立人也好。通過常規(guī)的企業(yè)經(jīng)營的法則去進行也許會比順暢一些。

　　尹生：接下來是福斯特的林總講一下。

　　林建華：這個問題我想到，就我們企業(yè)來講，就像剛才的夏先生講的，我們還沒有想好，就像談戀愛一樣，現(xiàn)在的情況還是我直接來控制我們的企業(yè)。企業(yè)發(fā)展到一定的程度，什么階段做什么樣的產(chǎn)品。現(xiàn)在是什么樣的情況下面需要引進投資者，這里每個企業(yè)不一樣，它所涉及的行業(yè)，這個企業(yè)所需要的階段，我覺得這個水平上面是不是需要戰(zhàn)略投資者？我認(rèn)為這個企業(yè)要做大，要成長，以及引進戰(zhàn)略投資者，我認(rèn)為是一個必然過程。

　　做企業(yè)做一年可能靠機遇，做三年可能要產(chǎn)品，要做百年肯定要靠一套機制，一套管理的流程是做文化。這個問題每一個企業(yè)和情況沒有一個固定的模式，要根據(jù)每一個企業(yè)，不同的環(huán)境、不同的局勢下做這個決定。

　　尹生：剛才聽到四位企業(yè)家的看法，想請三位投資界的大老，他們在和資本打交道的過程中擴大企業(yè)，同時利用對企業(yè)的控制權(quán)，我想三位企業(yè)家講一下如何既利用企業(yè)又控制企業(yè)的資本？

　　李毅：在中國來講就比較簡單，因為經(jīng)濟和企業(yè)的發(fā)展階段還是在比較早期的，很多都是第一代的企業(yè)家，剛剛創(chuàng)業(yè)不久。當(dāng)然這有兩方面的問題，一、他們是自己創(chuàng)業(yè)的，當(dāng)然不想失去控制權(quán)，肯定想控制整個企業(yè)，帶動整個企業(yè)的發(fā)展。還有另外一個問題，因為他們是企業(yè)家，剛剛做企業(yè)不久，剛剛創(chuàng)立一個產(chǎn)品等等。另外一方面也需要其他方面的資源和幫助。所以在一個矛盾的狀況來講，一方面來講想保持控制權(quán)，另外一方面也想引進資本和其他的資源、知識。但是我想在現(xiàn)階段來講，解決方法還是一個讓企業(yè)家保持控制權(quán)的做法，是比較適合我們的國情的。

　　如果說到另外一步，到了經(jīng)濟或者是企業(yè)的發(fā)展，到了海外，海外有很多的PE，就是取得控制權(quán)，或者是百分之百的公司買賣，那就是另外一回事了。在現(xiàn)在的發(fā)展階段來講，無論國內(nèi)的PE投資主要還是讓一些企業(yè)家保有控制權(quán)，保有他們創(chuàng)業(yè)的熱情，這一方面來講，對這個企業(yè)的發(fā)展有好處，對投資人也有好處，因為企業(yè)家有很多控制公司的大部分的股權(quán)，他們肯定有動力去做好公司的發(fā)展。

　　同時，因為很多企業(yè)家是中國第一代資源也非常需要中國的PE或者是VC來幫忙，所以PE的投資者應(yīng)該可以給到企業(yè)相當(dāng)多的幫忙。不但可以提供資本、資金方面、優(yōu)勢。另一方面來講，這一些PE或者是VC對企業(yè)的管制，對資本市場的運作是有比較深的認(rèn)識，他們至少可以在這一方面幫助企業(yè)取得一個進一步的發(fā)展。取得更好的資金運用，公司管制，然后帶企業(yè)上一個臺階，進到資本市場，可以讓企業(yè)籌募到公眾的資金，之后企業(yè)可以發(fā)展得更快、更好。

　　所以我覺得在我們現(xiàn)場的情況下來講，還是需要讓企業(yè)家保有控制權(quán)，但是另一方面來講，中國的PE/VC不但是提供資本，還提供更多的其他的幫助、附加值。雖然我也同意上一個圓桌會議嘉賓講的話。其實投資家來講，不可能說對企業(yè)的發(fā)展取得很大的幫助說百分之多少，我看可能對某一些企業(yè)來講是10%-20%左右，但是在資本市場和公司管制這一塊，這樣的作用可能也很重要。

　　尹生：我補充一下，有沒有具體的幫助這些企業(yè)家，其實有一部分是通過制度設(shè)計一方面來解決后顧之憂的，讓他們?nèi)�新地和投資界去合作，同時通過一個制度在未來有安全的感覺，不會去稀釋控制權(quán)？

　　李毅：我們主要是在香港，投資內(nèi)地的企業(yè)，80%、90%的案子都是幫助企業(yè)到境外上市，到香港或者是美國。在這樣的情況下，有可能我們就幫助企業(yè)，和海外建立聯(lián)系，不但只是幫助他在境外的交易所上市，而且有一些比方說新能源方面的企業(yè)，你知道現(xiàn)在很多的企業(yè)都是兩頭在外的，我們可以幫助企業(yè)和海外取得一些聯(lián)系。因為我們本身對這個行業(yè)了解多一點，認(rèn)識來外的一些買家、用家或者上下游也可以幫助企業(yè)取得這樣的一些聯(lián)系，從而令企業(yè)有進一步的發(fā)展。

　　邵俊：其實投資人是不同的，您剛才的問題是投資人。投資人分戰(zhàn)略投資人和財務(wù)投資人，財務(wù)投資人里面又有剛才李總講到的做并購的和PE/VC的，在中國真正并購的很少，真正的同行90%是做成長期的或者是PE/VC的，對于PE/VC，我代表這個行業(yè)比較負責(zé)任的說一句，其實這一類的投資人，沒有誰真正愿意去控制一下公司，理由非常簡單。首先你想看，作為一個基金，他要投很多，每年有很多投資的壓力，像我們目前已經(jīng)投的公司就接近80多家，如果你的人力是有限的，每一個公司都要控制自己去打理是不可能的。很多是擺上臺，這種情況發(fā)生了，所以我說很多事情是媒體，當(dāng)然我們的福布斯媒體還是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模�很多媒體把一些事情給妖魔化了，比如說蒙牛的牛根生和投資者奪權(quán)之爭，國美的投資者之爭等等。企業(yè)家要在幾方面引起注意。

　　首先在挑選合作的時候，要了解和哪一類合作伙伴合作，不要輕易地覺得戰(zhàn)略投資者比財務(wù)投資者好，戰(zhàn)略投資者，包括上市公司和產(chǎn)業(yè)背景的，往往是有控股的意愿在里面，上市公司控股才能并掉，一開始早期可能吃不準(zhǔn)，小股東參與，到最后天然意愿是有控制意愿的。當(dāng)然中國大部分的財務(wù)投資人并沒有這個意愿。

　　第一個提醒是企業(yè)家要了解選擇哪一種投資人作為伙伴，這是防止失去控股權(quán)必要的提醒。第二個提醒是不要去輕易地使用對賭。很多的控股權(quán)的失去是由于對賭造成的，既然要避免對賭就要比較實在地，大家踏踏實實地談，就很簡單地，不要去報一個非常大的預(yù)測的盈利，再去做定對賭，這樣企業(yè)家有可能會失去控股權(quán)潛在的風(fēng)險。

　　至于我們給企業(yè)家怎么樣的建議，您剛才問的問題是這樣的，我們德同有管美元基金，也有管人民幣基金。根據(jù)我們的經(jīng)驗，海外公司里面，比較容易去做這種為企業(yè)家設(shè)計這一類的防失去控制權(quán)的，比如說你可以有不同類別的股份，有投票權(quán)的或者沒有投票權(quán)的，或者有一種叫反稀釋條款，不會因為稀釋失去控股權(quán)。但是因為國內(nèi)的公司法，相對還是比較單一的，所以對國內(nèi)的機構(gòu)來講更要小心，這樣的話你的融資計劃，你釋放的股權(quán)和比例要有一個比較前瞻性的預(yù)測，尤其是在一些比較資本的投入、一些大的行業(yè)要有一個比較完整的安排，這樣可以避免被逼的，這種被逼不止是企業(yè)家被逼，還有投資者被逼做一種轉(zhuǎn)換。

　　陳鈞豪：大家好，就當(dāng)當(dāng)網(wǎng)這個情況，我本身是在J.P摩根負責(zé)投行的業(yè)務(wù)，往往我們考慮到上市，不管是在美國也好、香港也好，很多公司都引進了戰(zhàn)略的投資合作伙伴。我們看到很多成功的例子，今天我們來看，我覺得這個問題，剛剛邵總提到，不是控制權(quán)的問題，因為控制權(quán)的轉(zhuǎn)讓有沒有必要發(fā)生問題呢？一開始就決定要不要賣控制權(quán)，一個財務(wù)的過渡希望通過融資取得對未來發(fā)展有幫助，走到公司下一步發(fā)展的話。往往一個企業(yè)家比較難吞下去的不是話語權(quán)，而是對它的一個控制。

　　當(dāng)投資者VC/PE進入一個公司投資的時候，首先看你這個公司好，我認(rèn)為你這個管理層不錯才來投資的，如果一開始大家談好我要拿你的控制權(quán)，要不然一開始的前提是你們把公司做好，我們將來一起賺大權(quán)。所以當(dāng)你所謂的話市權(quán)或者是很多權(quán)利起爭議的時候，很多事情會發(fā)生。第一，公司的爭議出了問題，不如您當(dāng)初定下的愿景或者規(guī)范，這種情況下，可能雙方在爭執(zhí)說下一步怎么辦。第二，對公司重大的方向和事物大家有不同的想法，他可能從經(jīng)營層面，公司的老總說我就是要在公司遍地開花開分店，投資者說你這樣占用的資金太多。這種可能雙方有討論和爭執(zhí)，最后希望通過合理的討論來解決，到最后我相信投資者會相信一件事情，就是我看你公司好，我相信你管理層才進來的。

　　當(dāng)然我們看到還有一個情況是，往往投資者在進入一個公司之后，有時候?qū)�公司下一步融資和對國際資本市場再怎么樣接觸的一個時間點，或者怎么樣來包裝、打理和處理公司業(yè)務(wù)的時候也會有所爭執(zhí)，有一些是無可厚非的，因為術(shù)業(yè)有專攻，公司的老總是因為把公司經(jīng)營好投資者才進來的，投資者是因為我在資金方面有資金，管理方面比你有經(jīng)驗，我投的公司多，我看到成功的公司多，我可以用過去的經(jīng)驗再打造、包裝另外一個公司。這一點問題上投資者有很多其他的經(jīng)驗，往往看到要求不合理或者是實在讓公司的老總、管理層不能夠接受，要不然很多的公司可能在一定的了解以后，也會采納專家的意見。

　　這一點看，往往如果話示權(quán)有問題的時候，投資者說如果你的經(jīng)驗要這樣的時候，公司老總必須要拿出證據(jù)說我的經(jīng)驗比你豐富，只有這樣投資者才能接受。當(dāng)然最后一步，當(dāng)你接觸到真正的投資者，財富的投資者最終的目的到底是什么？因為投資者來投資尤其是財務(wù)投資者，他其實真正的目的是將來有一個退出的機制，不外乎最好的話將來公司能夠在境外上市或者是中國上市，上市本身由于這個市場法規(guī)、各方面的要求，對上市公司的治理、管理和方向有一些特殊的規(guī)定，這方面投資者又是比較熟悉的，這一方面，往往可能一個企業(yè)家多聽聽投資者的經(jīng)驗，在我們過去看到成功的案例也是比較常見，也是我們比較認(rèn)可，比較成功的學(xué)習(xí)。

　　尹生：謝謝陳總，一開始我提到很重要的是，一開始有沒有持續(xù)地保持這個控制權(quán)在心理有一個預(yù)期，后面遇到問題的時候是誰最專業(yè)就誰選擇。

　　接下來想聽一下幾位企業(yè)家在各自的經(jīng)歷中，和資本打交道的經(jīng)歷以及打交道的苦惱，有林總。

　　林建華：我們是做光伏材料，我們公司本身不缺錢，我們的公司達到10億、20億以后管理也非常大。這幾年企業(yè)面臨高速成長以后面臨得怎么樣，到底是做大還是做強，需不需要一些資本的情況。作為我直接的感受來講。企業(yè)做大尚未做強，自己能不能掌控這個企業(yè)是很重要的。有的時候做得很大以后失控就很容易出問題。所以我想能夠引進一些外來的資本，或者外來的一些管理方法，或者是引進一些好的機制，對企業(yè)的發(fā)展、打造這個瓶頸非常重要。

　　我覺得現(xiàn)在中國做企業(yè)和國外的企業(yè)不一樣，大家現(xiàn)在比較浮躁，想急功近利馬上賺大錢，從創(chuàng)新和發(fā)展來講，和國外優(yōu)秀的公司還是有很大的距離，特別是創(chuàng)新這方面。所以我們同質(zhì)化、重復(fù)的東西很多，往往一個東西生命的周期很短，投的技術(shù)、挖的人千方百計同質(zhì)化的東西很多。我個人來說，企業(yè)到一定的程度，還是怎么樣做強，所以怎么樣做強，還是需要很多方面的整合，資本方面是非常重要的環(huán)節(jié)。

　　我想，有的產(chǎn)品做了10個億、20個億做不大了，因為這一塊蛋糕本來就很小，做到100億做不上去，有一些行業(yè)蛋糕很大，可以做到一、兩千個億。本身我們的封裝材料也是光伏的核心材料，全球就是五、六十個億，全世界都給你做也就是60個億的銷售，我們?nèi)ツ曜龅?0來億，做不上去了。整個企業(yè)怎么發(fā)展？整個市場占到20%、30已經(jīng)不錯了，把這個市場保住就可以了。這個時候想你去做多元化，做一個步態(tài)熟悉的行業(yè)，這個時候的風(fēng)險就很大，你的發(fā)展就面臨一個瓶頸，我想每一個企業(yè)的情況是千變?nèi)f化。管理的引進對我們企業(yè)持續(xù)的發(fā)展有幫助，福布斯要我來參加這個會議，也是來學(xué)習(xí)，謝謝大家。

　　尹生：謝謝林總，林總從來不接受媒體采訪的，一個是不再做大，第二個不知道怎么做大，因為行業(yè)已經(jīng)占到行業(yè)20%、30%的份額了。根據(jù)這個案例，各位的企業(yè)家有沒有建議？

　　李毅：一個相關(guān)的就是能不能籌集到資本，另外一個是管理，還有其他的因素像市場情況或者是監(jiān)管方面有沒有一些特殊的監(jiān)管。我主要集中在講前兩點，資本方面來講，有一些行業(yè)可能是資金相當(dāng)重要，到一定的階段，你要上一個臺階，可能需要大量的資本的投資，才令你上到新的臺階，在不同的競爭平臺上競爭，從而使企業(yè)做大。這個解決方法可能就是引入資本，或者PE/VC等等，然后進一步就是上市公開積資。

　　另外一個是管理方面，管理方面也有很多的因素。我剛才講到國內(nèi)、國外的區(qū)別。經(jīng)濟的發(fā)展始終需要有一個過程，可能我們認(rèn)識到很多的企業(yè)家族性的做法，或者他們說剛剛開始就是一家人自己做，然后是大一點廠，還是小一點的廠，之后再慢慢做大。當(dāng)然有一些企業(yè)家是很聰明的，他們不需要上學(xué)，不需要人家教就自然而然知道怎么樣適應(yīng)這個發(fā)展的步伐。5個人管得來，10個人也管得來，不是所有的人都是這樣的。一個作坊式的管理方法和2萬人的大廠的管理方法可能不一樣，當(dāng)然管理方法來講，還是得要靠企業(yè)家自己，怎么樣不斷地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，發(fā)展一套適合自己的管理方法，當(dāng)然你可以借鑒其他的企業(yè)或者是國外的企業(yè)等等。這一方面來講，主要還是靠企業(yè)家自己管理的團隊，其他人可以幫忙的可能是提供一些意見。

　　剛才我也講說，企業(yè)發(fā)展到一定階段時間，引入一個PE/VC不但是資金的問題，借鑒一些經(jīng)驗，或者是在這些PE/VC上見到其他類同其他企業(yè)的模式借鑒一些經(jīng)驗。也不是長年累月提供經(jīng)驗，可能是董事會上一年一次講幾個可借鑒的經(jīng)驗已經(jīng)很可貴了。

　　我們企業(yè)從小到大，也不一定有一個很大的管理團隊、有各方面的人才，包括產(chǎn)品、研發(fā)、營銷、財務(wù)等等。可能很多企業(yè)都沒有一個很完整的董事，有不同方面的人才，也不一定每一家公司可以做到這樣子。特別是這樣的企業(yè)他們有時候，如果有機會接觸到一些可以提供一兩句寶貴的咨詢建議，可能對企業(yè)的發(fā)展有幫助。

　　尹生：邵總，結(jié)合剛才的苦惱和您的投資有什么困難？

　　邵俊：一個企業(yè)從開始到1個億的時候，還是把產(chǎn)品推到市場，規(guī)模化、搭建團隊，像李總說的作坊式的到大規(guī)模的階段。但是談不上瓶頸，瓶頸是10個億到 100個億，做10個億的企業(yè)怎么樣做到100個億，這個就要看這個企業(yè)所處的行業(yè)，本身這個行業(yè)不夠深度，做不大。另外一個是行業(yè)夠大，企業(yè)怎么樣有這個能力做大更大，這個是分別對待的。我想結(jié)合自己的案例看看怎么樣幫助企業(yè)突破。我自己投的企業(yè)當(dāng)中從10個億到100個億的不多，我個人比較深刻的是兩家，一個是無錫尚德太陽能，一個是步長制藥我們進去的時候都是10億的銷售額，到后來到了100億的規(guī)模。從尚德2006年初進去的時候，當(dāng)初主要是受制于股權(quán)治理結(jié)構(gòu)的困擾使得它沒有辦法走向公共治理的市場，如果不能早一步走入資本市場拿到比較便宜的資金，持續(xù)不斷地秩序它的發(fā)展，可能會慢慢失去控制權(quán)或者是貽誤市場的機會。當(dāng)初我們改變了他們的股權(quán)結(jié)構(gòu)順利地在海外上市，獲得企業(yè)需要的資本。當(dāng)初他們98%的銷售收入是來自于一個市場就是德國，借著上市的東風(fēng)之后迅速地擴張，從德國到歐洲到美國，現(xiàn)在已經(jīng)開始進入國內(nèi)市場的嘗試。當(dāng)時我們進去的時候，只做太陽能電池這一塊，但是得到足夠的資金之后，開始往下游延伸，當(dāng)時的董事會討論過往上游延伸還是下游延伸，還是兩邊延伸，上游是做硅元這一塊，下游就是做系統(tǒng)，后來因為它上游的周期以及資本密集的性質(zhì)不太適合，反而往組件下面走，可能更符合公司核心的延續(xù)。我剛才說改變它的股權(quán)結(jié)構(gòu)從單一的市場轉(zhuǎn)到多元的市場，使得公司從10億級做到100億級。

　　步長制藥我們看重的是強大的銷售團隊，我們認(rèn)為這是它的核心競爭力，我們利用它的核心競爭力，幫助他去做一些產(chǎn)品的并購，這個方面其實企業(yè)有一些時候直接做并購還不如跟投資人一起去合作，包括一些敏感性。我們和步長有一個戰(zhàn)略合作協(xié)議，我們基金幫他做一些小型的并購再賣給他，這樣的話兩方都得益，由于它的銷售渠道非常大，所以成功地做了數(shù)個并購，那個藥并購前企業(yè)一年的銷售收入是五、六千萬人民幣，但是通過并購之后，通過一年的整合，放到一個強大的銷售團隊里面去，它現(xiàn)在三個并購的藥，年銷售收入到了3億以上。這也是另外通過并購這個方式幫他來突破瓶頸，最后可以達到突破100個億。

　　我想這個是根據(jù)行業(yè)不同，企業(yè)不同，大家一起把核心競爭力分析透了之后，再把市場摸透了之后，可以突破這個瓶頸的，這個是我自己的親身經(jīng)歷和大家分享一下。

　　尹生：陳總有什么補充的？

　　陳鈞豪：實際上公司的問題，我相信這么多的專家可以研究、分析一下，也可以來看一下實際業(yè)務(wù)的情況。我來看的話，我想用的是，如果今天企業(yè)走到下一步，要做大做強，要建立一個百年企業(yè)。剛才邵總提到，要建立一個比較好的融資平臺，能夠在將來在一個比較低自層面做成功，是做大的前提。如果我們企業(yè)要做到上市，我們看怎么樣公司我們比較喜歡，怎么樣公司投資者比較喜歡，其實剛才很多大家已經(jīng)提到了，要看幾個：一、看行業(yè)，本身這個行業(yè)，首先資本市場是跟風(fēng)，這個行熱不熱是很重要的。當(dāng)然排除這個，一個行業(yè)本身未來的發(fā)展速度從整個行業(yè)而言，是不是大家喜歡的，像光伏是一個清潔能源的方面，2006、2007 年火得不得了，2008年、2009年又遇到了問題，現(xiàn)在又回來了。本身再增長，未來增長兩、三倍已經(jīng)不得了，整個市場就飽和了。也許這樣的情況投資者會比較擔(dān)心一點，怎么樣把這個故事說圓了，讓他我明白未來有一個什么樣的增長方向。如果在你所屬的行業(yè)里面，這個企業(yè)已經(jīng)做到了龍頭老大，我們投資者非常喜歡，投資者在看，尤其我們做得不好的時候，他們在看這個公司的股票，如果我們今天不買的話會不會后悔。

　　從這一點看，一個龍頭老大和企業(yè)出來，除了這個企業(yè)不好，要不然你為什么不買呢？另外看這個企業(yè)是不是有很高的競爭力，是不是有一個很高的競爭門檻。像一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可能都面臨到這個問題，你今天可以做得很好，可以去殺價和競爭，但是到一定的規(guī)模的時候，人家還是可以給你殺價和競爭。不管你的核心競爭力在你的IP或者是特殊的技術(shù)，或者你在你的行業(yè)有特殊的關(guān)系等等，你這個行業(yè)不是說每天哪一個人一覺醒來想進入就可以進入的。其實就在于你的管理層，管理層是一個軟的指標(biāo)，其實我們認(rèn)為是非常重要的，怎么樣將來到投資者面前讓投資者非常喜歡，在管理層的管理下將來成為一個百年企業(yè)。

　　我不知道能不能回答您的問題，如果像您剛才所說我要做大做強，我比較關(guān)心的是怎么樣在市場未來的愿景方面加強努力，把這個故事說得更好。

　　尹生：謝謝陳總，林總實際上他的公司在國內(nèi)5%的份額，在國際也是25%的份額，實際上他一直是躲在幕後的。林總和楊總的公司是兩種的行業(yè)，楊總的行業(yè)蛋糕可能更大一些，您根據(jù)自身的問題有什么樣的變化？

　　楊立友：像我們公司所處的行業(yè)蛋糕是很大的，怎么樣做大，從1個億做到10個億，10個億做到100個億，問題實際上非常不一樣，投資人進入這個公司，本來意愿是和管理者一起把這個公司做強做大。本意是一樣的，如果企業(yè)家把心態(tài)放好的話，其實這里面的合作關(guān)系可以是一個非常融合的的關(guān)系。從我自己的體會來說，也確實是這樣的，因為經(jīng)常是一個創(chuàng)業(yè)家或者是企業(yè)家在經(jīng)過這個過程當(dāng)中，他自己也是有很多東西需要學(xué)習(xí)，而不是一個人生來就是一個可以做100億的 CEO，所以會有很多需要學(xué)習(xí)的地方。

　　那么投資人進入，其實帶來整個公司在治理方面，在戰(zhàn)略方面，在人才方面，在資本方面，就各個方面帶來了很多的資源和價值，這個通過企業(yè)家能夠好好地把握能夠很好地合作。以一種學(xué)習(xí)的心態(tài)來共同探討企業(yè)發(fā)展的道路，那就會出現(xiàn)一些比較正常的或者更理性化的，或者是在經(jīng)驗主導(dǎo)下的發(fā)展的模式，公司也會發(fā)展得更平穩(wěn)一些。所以我自己的感覺是這個關(guān)系如果用好的話，對企業(yè)的發(fā)展會起到一個很好的推動作用。

　　當(dāng)然，如果說你走到了反方向，因為客觀原因，公司發(fā)展不是很良性，惡化成一個矛盾，這個矛盾惡化成一個權(quán)利的斗爭，最后誰都沒有利益可以分享。這方面大家要認(rèn)同本來初始的愿望是把公司做好，大家不要有感情的色彩，把事情做好。這種情況下，雙方的合作會是非常愉快的事，并且對企業(yè)的發(fā)展是非常有利的事。

　　尹生：謝謝楊總，我想和夏總和嚴(yán)總談一下，先請夏總談一下，您和資本打交道的經(jīng)歷和過程中的苦惱。

　　夏建統(tǒng)：剛才幾位老總談到了，不同的行業(yè)對資本的需求和投行的關(guān)系等等，可能在不同的階段也不一樣，剛剛林總他們的行業(yè)從細分上，蛋糕比較小，所以考慮的是另外一個問題。可能我們剛好相反，是一個蛋糕很大的行業(yè)，當(dāng)時客觀上是從傳統(tǒng)的過渡過來，是非常地碎的一件事，我們目前已經(jīng)是國內(nèi)做的比較前面的，但是市場份額也沒有達到1%。所以可能在對資本的需求，在不同的階段會有很大的不一樣，從各種來說，從零到1億，對我們這樣的行業(yè)可能比較容易做到，從1億做到10億可能也不是一個難題目，從10億做到100億也許不是一個難題，關(guān)鍵看不同的階段需要的是什么。

　　剛好相反，我們大部分的行業(yè)、企業(yè)有很多停止在1億以內(nèi)的規(guī)模，在一個1萬億的市場份額里面，很多都停留在1億的門檻內(nèi)。基本上變成了這個行業(yè)大部分管理很懶散的狀態(tài)，這個可能和很多的知識密集型的企業(yè)有類似的情況，尤其是我們這個行業(yè)，從傳統(tǒng)上更強調(diào)個性化，強調(diào)創(chuàng)造力，可能對知識人才自管理提出的挑戰(zhàn)更加大一些。

　　所以在規(guī)模很小的時候，事實上資本是很難起到很大作用的，尤其你企業(yè)的治理，包括整個對行業(yè)的管理的分割，從原來傳統(tǒng)大家認(rèn)同的作坊式的，轉(zhuǎn)到系統(tǒng)的企業(yè)管理，其實更大的難題不在于錢多錢少，更大的難題在于更多的資源整合的工作。事實上在很多年，我拒絕了很多投行投資的關(guān)系，因為我們在兩年前開始和投行接觸，包括到今天，剛好相反，今天可能有更多人反而看好這個行業(yè)的整合。當(dāng)然一個很重要的先天的條件，在于你是不是解決了這個行業(yè)最重要解決的問題，就是很好的治理，以及很好地能夠去整合這個核心的人才資源，成為這個企業(yè)競爭力的問題。只有這樣才能真正地吸引資本，或者是讓資本看到價值。

　　所以為什么我前面說當(dāng)不同的行業(yè)或者是不懂自企業(yè)在不同的階段去選擇跟資本合作的時候，事實上很重要的一個標(biāo)準(zhǔn)就是看你到底在這個階段最缺的是什么，包括你最到底想要達到的目標(biāo)是什么。包括李總說的有時候要做大，有時候要夯實基礎(chǔ)做強。浙江的汪力成說過，一個企業(yè)家如果有愚見，把企業(yè)當(dāng)養(yǎng)豬來做，先把豬養(yǎng)大再賣掉。但是中國的企業(yè)家很多把孩子來養(yǎng)，希望不僅僅是能長大了，還是要看護它更好地健康成長。但是不管是把企業(yè)當(dāng)做豬來養(yǎng)，還是當(dāng)孩子來養(yǎng)，企業(yè)家在不同的階段看是很重要的。我希望有人來控制它，當(dāng)然跟我們合作的這些投資人，更多的，他們甚至連參與的董事會都不想交給你們，當(dāng)然這個在發(fā)展過程中，也是剛才我們說到的企業(yè)自管理人和投行之間，怎么樣能夠形成更好的互相信任，這個如果在之前可能要有充分的了解才能確定，我就說這么多。

　　尹生：謝謝夏總，其實夏總還有一點沒說，他的公司很快要上市，而且他講老，之前一直打內(nèi)功，現(xiàn)在這個時候他覺得資本可以幫助他實現(xiàn)，剛才那么多的公司都在 1億以下的規(guī)模，他希望借助資本去整合這個團隊，他認(rèn)為目前的公司已經(jīng)具備，就是剛才說的能夠?qū)π袠I(yè)的短板，就是對知識員工的管理已經(jīng)達到一個很高的高度，嚴(yán)總怎么認(rèn)為呢？

　　嚴(yán)騆：我們公司很多都是靠人的腦袋我們說我們下了班就回家，在初創(chuàng)期或者是前期經(jīng)營的時候，往往第一不缺錢，去年我們做了一個私募，對方先把錢打進來，我們拖了一個多月沒有給他一個答復(fù)。第二，剛才夏總提到的，這個公司的經(jīng)營是很松的，這個公司不太容易虧錢，對利潤沒有一個很大的追求，所以它的經(jīng)營就很松。剛才的夏總提到我就不重復(fù)了，資本進來對你的經(jīng)營、管理上的幫助，我認(rèn)為是不沖突、非常有意義的。

　　另外，我要補充兩點。也許我們公司組織的行業(yè)稍微特殊一點，第一，我認(rèn)為設(shè)計這樣的一個利潤，因為原來剛才我提到了沒有利潤概念，資本進入之后，有一個資本收益率的概念，不管怎么樣，再進行幾輪融資也好、上市也好，要把你的盈利模式、盈利模式體現(xiàn)出來，要固化。那么對我們這樣的就有一個固化的過程，原來的松散的經(jīng)營變成一個比較集約的經(jīng)營。第二，你要擴充就是做乘法，一個城市、兩個城市、十個城市這樣的。還有一種是產(chǎn)業(yè)鏈的擴充，我們在能源的產(chǎn)業(yè)鏈里面是有非常大的空間的。我們是可以去擴充的，如果想做的話可以去擴充，但是擴充的時候會帶來很多的問題，當(dāng)然擴充的時候是需要很多資金的，你擴充一個人，也許會進入一個產(chǎn)業(yè)或者是一個領(lǐng)域。比如說我們這個行業(yè)，海上油氣，如果擴充，它的利潤可能要降下來，所以地域會有差別，我們從地域轉(zhuǎn)到設(shè)計，它的利潤也會下來。

　　另外，我的投資走向是往哪走，是往設(shè)計的延伸去走，還是往產(chǎn)業(yè)鏈走？我的方式采取滾動發(fā)展、投入規(guī)模的方式，還是采取一種收購、兼并的方式？這種方式都會帶來一些沖突，因為有一些是資本的投入，有一些是當(dāng)期損益，都會帶來對利潤的影響。在這個時候，我相信不同的投資人，也許我們比較幸運，我們目前的投資人還是比較open的，溝通上沒有什么異議，有一些是長期持有的愿望，所以企業(yè)的溝通我認(rèn)為很關(guān)鍵，也許一開始就要有一個比較完整的溝通。因為每一個行業(yè)不一樣，快速消費行業(yè)也許容易理解一些，進入了一些制造業(yè)，常規(guī)制造業(yè)也許也比較容易理解，一些特殊的制造業(yè)，相對來說，對行業(yè)的理解，對行業(yè)的了解和分析是很重要的。

　　在這種狀況底下，我認(rèn)為不光是討論錢的問題，對資本的或者是企業(yè)，或者是企業(yè)在這個行業(yè)的發(fā)展，不是錢的問題，而是從策略到步驟到方式的問題，還有一個持有時間成本的問題。這個也許更多討論的不是錢，而是策略，我覺得這個是關(guān)鍵的。

　　尹生：謝謝嚴(yán)總，邵總剛才從10億到100億的跨越，你剛才說中國存在的商業(yè)服務(wù)，需要發(fā)揮知識員工力量的領(lǐng)域，可能有大量的小公司，但是缺乏一些強有力的整合。假如您面對這樣的機會您去抓嗎？他們不缺錢您怎么去做？

　　邵俊：從嚴(yán)總的公司是規(guī)模比較大，因為依賴人的公司要固化，要產(chǎn)業(yè)化，我覺得第一是不是最好的途徑。你往下游做，去做產(chǎn)業(yè)和制造，第一不是你的優(yōu)勢，另外，你的利潤率還往下走，嚴(yán)總的行業(yè)我不太熟悉。我認(rèn)為如果你要做行業(yè)的并購和整合難度是相當(dāng)大的，尤其是中國現(xiàn)階段，第一代企業(yè)家，把企業(yè)當(dāng)豬養(yǎng)的太少，如果做整合，我認(rèn)為是不值整個時間和精力的付出。

　　尹生：謝謝邵總，在中國有大量的機會，每一個機會怎么樣做大，類似的有一些經(jīng)驗大家也講了，接下來機會難得，在座的各位有沒有一些具體的問題問臺上的嘉賓？好象大家都比較困，這一場就到此結(jié)束，謝謝大家。