2011年03月19日中國發展高層論壇2011在釣魚臺國賓館舉行。以下為企業峰會中高端產業鏈的國際合作論壇實錄：

　　主題：中國發展高層論壇2011

　　“中高端產業鏈的國際合作”

　　時間：2011年03月19日

　　地點：釣魚臺國賓館

　　裴克強：現在我非常高興的向大家介紹我們發言的各位嘉賓，我希望他們每一個人發言5分鐘，我這里就像足球裁判一樣，大家有5分鐘的時間，如果你有黃牌的話是5分鐘，紅牌的話是7分鐘。

　　首先是中國移動通信集團公司的董事長 王建()宙(專欄)先生。我想不需要向大家介紹他的公司有多大了，然后是菲亞特集團董事長約翰·艾爾坎先生；野村控股株氏會社董事長氏家純一先生；還有來自英國劍橋大學的彼得·諾蘭先生；同時還有德勤全球首席執行官奎勵杰先生；最后還有來自阿特斯陽光電力科技有限公司的董事長瞿曉鏵先生。

　　王建宙：謝謝！大家下午好！非常高興來參加2011年中國的高層論壇，在這兒我又見到了我的好朋友，那么今天我們在北京，大家來討論我們2011年以及今后的經濟發展問題，我感覺到非常的高興。

　　這次會議的主題是“經濟發展方式轉變中的中國”。我想當我們討論經濟發展方式轉變的時候，當我們面對氣侯變化的時候，當我們面對金融危機所帶來的沖擊的時候，我想從自己的職業出發，我覺得科學技術的創新是一個十分重要的因素，是一個十分重要的途徑。

　　科學技術當中信息技術又是發展得特別快的技術，即使在金融危機的這段時間之內，信息技術一刻也不停的在向前發展，特別是移動通信和互聯網的技術。

　　我們回想一下1987年，中國有了第一個移動通信的系統，但是今天，我們中國移動的用戶已經達到了6億戶，而且還繼續在增長。我們剛剛披露了去年的年報，我們去年又增加了6千萬用戶，平均每月增加了5百萬。不光是數量的變化，以前我們手機是用來打電話的，今天手機是用來上網了；以前手機只是人與人之間通信的工具，今天手機已經用于人與機器、機器與機器的通信了。所以我想信息技術的發展提高了工作的效率，改變了消費的方法，創造了新的文化。

　　舉一個簡單的例子，前不久中國的新年，大年三十一天，中國移動用戶發了100億條的短信祝賀新年。我想在幾十年之前，我們是不可想象的這種文化的變化。說到中高端產業鏈的國際合作，簡要說三點：

　　第一，相對于電信設備制造商，我國電信運營商走出去的步伐還不夠大�，F在到世界任何地方都可以看到中國的制造企業，像華為、中興他們都有自己的業務；但是電信的運營商在這方面走得步子不大，中國移動做了嘗試，我們在巴基斯坦有了第一個海外公司，但是我們覺得這個步子可以走得再快一些。

　　中國移動加大走出去的步伐有三個方面：一是繼續探索在新興市場發展移動通信，這方面我們有很多的經驗。二是努力探索進入互聯網的領域。三是我們對新一代的移動通信LTE很感興趣，我們也愿意參與世界上其他地方LTE的建設和發展。

　　第二，終端的軟件研發這方面可以進一步的加強國際合作。現在中國是生產移動終端，特別是手機最大的一個基地，我們生產了大量的手機，而且生產能力很強，不僅有自己的品牌，而且還為一些國外的品牌公司進行代加工。但是相對而言，硬件的生產能力很強，而軟件的研發能力還需要進一步加強，所以目前還缺乏高端的手機，我們希望通過國際合作的方式來加強。特別是加強對開放式的手機操作系統的研究，也要加強國際合作，改變目前大部分的手機操作系統都是封閉操作系統的局面。

　　第三，要大力開展機器到機器的應用，也就是我們所說的物聯網，我們在這方面已經走出了一步，現在中國移動CM卡已經在300多萬臺機器上使用了，國際上也有很好的做法，我們可以擴大交流，加快互聯網的發展。

　　好，正好是5分鐘，謝謝！

　　約翰·艾爾坎：大家下午好！非常感謝能夠有這樣一個機會來和大家談一談所謂中高端產業鏈的國際合作。

　　我希望能向大家來簡單的介紹一下，我們看看在這個產業鏈如何實現最好的綠色革命？實際上我們可能是全球最大的能源消耗者，我們現在在兩個層面進行工作：一是自給自足；也就是如何節省我們的成本，同時增加我們的活力。二是如何在內燃機的效率方面取得這樣一個進展。給大家迅速的看看所謂我們在8.6億輛汽車的集團當中，如何實現這樣一個目標？現在只有不到5萬輛汽車是電動汽車，很多人談到了電動汽車的熱潮，但是我們都知道，電動汽車是靠電池驅動的，它很昂貴、很笨重，它也需要花很長的時間才能充足電。比如說菲亞特今年在美國推出的車型，使用內燃機的汽車比使用電池的要便宜一半以上。因此我們談到所謂綠色或者是能效高的汽車的時候，如何確保一個車它自己的成本，以及在消耗方面的平衡？

　　在歐洲，相關的排放量有很大的不同�，F在，在汽油和乙醇相關的效率方面還是有很大的改善余地，所以我們還有很多的路要走，才能實現所謂汽車行業完全的電力驅動。

　　另外一個可選的道路是要高效率的使用汽車內燃發動機。在我們看來，這也是如何在汽車燃料當中加入更多的生物材料或者是其他可替代能源的成分，而不是僅僅依靠原油。最近我們在北非看到了動亂所帶來的石油方面可能出現的危機，在日本也看到了所謂地震帶來的核危機，然后巴西因為替代作物的種植，糖價也出現了很大的波動。我們實際上在混合燃料方面已經走出了長足的一步，我們認為這是最安全的方法，給我們的消費者也帶來了更多的選擇。

　　當然唯一一個問題是什么呢？是成本！這也是現在絕大多數行業希望能夠關注如何降低成本的這樣一個問題，我們認為在這個方面與中國進行合作，可以驅動這一變化成為現實，政府已經承諾了在研發方面的投入至少170億美元，然后還進行了很多這方面的一些項目。我們認為，在這個方面我們進行更多的合作。同時我們認為中國現在是作為世界上最大的汽車市場，也是有很大的容納創新的余地。我們有一個子公司在這個方面，有最大的供應商；同時我們認為中國在未來確實能夠成為我們在合作和產品方面最大的市場。

　　謝謝！

　　裴克強：現在有請氏家純一先生。謝謝！

　　氏家純一：女士們、先生們，下午好！很榮幸能夠來到這里跟各位尊敬的賓客發言。

　　我開始講話之前，我想先表示我真誠的感謝，感謝中國政府和中國人民他們對我們快速的做出反應，派出一支救援隊救援我們日本最近出現的自然危機。

　　再回到我的主題，根據中國商務部的統計，由非金融業的中國公司進行的外資投資在2010年達到了290億美元，比09年增長了36%，這聽起來好像很簡單，實際上我們兼并只有兩種，一種是垂直性的兼并、并購，這是為了擴大你的供應鏈；另外一種是橫向的，主要是為了擴大你的市場份額。日本和中國它們有很多的互補優勢，尤其是在供應鏈上表現極為明顯。一個典型的例子是說，我們日本擅長在一些研發方面，在高端的、上游方面，從而帶來附加值的增加，另外在中游的制造業它的附加值比較低，下游的品牌、銷售或者是售后服務附加值又變得高了起來，目前中國的優勢是在中游制造業領域，而日本和其他的工業國家他們在上游和下游的流程中依然很強。

　　我跟中國分享一下日本一些兼并購的例子。比亞迪最近兼并了一家日本汽車廠商，體現了中國公司如何把目標盯到上游，比亞迪兼并了這家公司，把它的車模運到中國公司。另外無錫上德是一個太陽能系統的生產商場，它也兼并了一家MSK的公司管理層，這是一家在日本領先的太陽能模板生產廠商，并且也是太陽能發電系統的生產廠商。他兼并購MSK公司主要是為了利用分銷網絡，加強管理層和銷售能力。日本80年代末的時候，泡沫經濟時代，那個時候日本兼并了很多美國的大型公司，在20年的時間內，全球的輪胎制造廠商斯通兼并了另外一家公司，在1988年。還有一個哥倫比亞的圖片公司被索尼兼并，成為索尼圖片。

　　這些都是比較成功的，不是很成功的這種兼并購的例子在80年代。我們也知道，不是所有的兼并購都是成功的案例，一些日本的公司，他們還沒有完全做好準備去并購外國公司，并且達成一種協同效應，跨境的問題很嚴重，這些問題都沒有解決掉，而且也很難讓那些管理層創造出互補的關系。最近的兼并購表現出來日本的公司現在已經明確了他們增長的目標，并且比以前做得更好。有一個好的例子，日本的一個飲料生產廠商，麒麟控股公司，它已經擴展到軟飲料和藥品制造業，除了兼并購一家澳大利亞和菲律賓的公司之外，它還與中國和新加坡達成了一種戰略同盟的關系，并且購買了中國和新加坡公司的股票。另外一個就是麒麟通過這種方法具有很好的品牌效應，它利用這些公司很好的品牌效應，充分利用優勢達成了非常好的網絡。還有奧林巴斯公司，也進行了很好的兼并購，不斷的擴大業務范圍。盡管它最出名的產品是它的照相機，但是奧林巴斯已經不斷的擴展到另外的領域，內窺鏡或者是其他的產品，08年又兼并了一家英國公司，它們在不斷的擴大著業務范圍。

　　在中國的“十二五”計劃中，七個行業被指定成為未來的重點發展戰略性行業，日本在這些行業當中都有豐富的經驗，我們希望更多的中國公司可以使用一些兼并購的方法兼并一些外國公司；我們野村控股也很愿意在這方面跟中國進行合作，幫助中國的公司走向全球。

　　在我結束之前，重申一下，日本正在經歷一場前所未有的危機，整個國家都在努力走出這場危機。我毫無疑問，我們通過集體的力量和我們的決心，一定會應對這場挑戰。我真誠的感謝中國，還有其他的國家，感謝你們在日本最需要的時候給予我們的支持，我們一定會克服這一困難的。

　　謝謝大家！非常感謝！

　　裴克強：謝謝氏家純一先生�，F在請出彼得·諾蘭教授。

　　彼得·諾蘭：在過去30年的全球化期間，全球的商業體系發生了深刻的變化，很多都是國際收支和平衡貿易方面所發生的變化。今天有很多企業老總在座，你們都是變化的見證人，但是這個全球化的時期，實際上也見證了公司的性質發生了深刻的變化。處在全球商業結構核心的公司，以前所未有的方式在此時期拓展他們的國際業務，這也對公司的生存、各國的產業政策，和國際關系提出了很多的根本性的問題。

　　全球化這個過程開始于20世紀80年代，在20世紀90年代早期，羅伯特萊克針對美國當時的情況提出了這樣一個問題，第一，我們是誰？第二，他們是誰？我們是指美國，他們是世界上其他國家，在全球化的今天這一問題變得更加緊迫。

　　首先，我們是誰呢？這就是那些高收入國家。自己是誰呢？在過去20年間，我們建立了全球的商業體系，世界出口翻了兩番，占全球GDP的比例從20%上升到了29%。然而當國際貿易增長的同時，更加深刻的轉變正在發生。這一階段來自高收入國家的領先公司在世界各地建立起了領先體系，往往在他們位于國外的工廠周圍也建立了準時制生產的供應鏈�？鐕�公司在國際投資方面的增長甚至比國際貿易的增長還要快。所以，那些來自發達國家的公司越多的把他們的觸角延伸到了發達國家的經濟體，而發達國家就更加交融在一起了。他們的身份也越來越多的受到總部的影響，他們這些總部所在國的身份認同感越來越低，他們沒有能力與其所在國一起制定相關的政策。

　　在這樣一個過程中，還有在發展中國家建立商業體系不斷加速的這樣一個趨勢，比如說從1980-2009年間，全球FDI流出量的84%來自總部，而不在高收入國家的跨國公司的FDI；發展中國家所謂“他們”的是誰�。孔钪匾�的一員就是中國。中國當然以它趕超高收入國家的經濟發展速度震驚了世界。實際上全球金融危機當中，中國繼續保持了它的強勁發展。那么，中國在2010年的時候有40家公司進入了財富500強，23家公司進入金融時報的500強，它在金融時報的500強的市值僅次于歐盟和美國。中國成為跨國公司發展最重要的組成部分，在發展中國家當中，中國一直是最大的FDI的接受國。對于這種外資企業的話，他們在中國的產業增加值是28%，高科技的產業附加值的60%。

　　中國的公司要走出去，以非常激進的模式走出去，實際上中國對外投資累計額從2000年的270億美元到09年的2300億美元，不久前根據財富雜志的報道，有一個題目，叫“中國購買世界”。但是我們要記住，中國的公司只是經過了30年全球化的階段，只有30年的對外開放過程。中國累計對外投資約為荷蘭的1/4，英國的14%，美國的5%。到目前為止，中國公司在國際并購上還是非常謹慎的。他們在并購高收入國家的公司時常常遇到一些政治上的障礙，中國的公司其實要想成為一個在全球領先公司中建立自己的全球生產體系，還有很多的路要走。

　　第三點是我們與他們之間的復雜性，戰略性產業的案例。先看一個例子，銀行業還有航空業，證明發展中國家面臨的挑戰多么嚴峻？中國的商業銀行在過去十年發生的轉變是很多國外的人無法想象的，比如01、02、03年的時候，我們當時要想預見現在的這種變化是無法預見，但是還有一個很長的路要走。中國的商業銀行還有很長的路要走！因為我們有很多的外資競爭會進來；另外，還要提高我們銀行的競爭力。我們商業銀行的主要部件還是來自信息產業的公司，主要是來自美國的IBM等等，中國也制造出來中國自己的飛機，但是這些技術有的也是來自于全球公司。我們看一下這些飛機的磁極系統，都是來自于領先的全球公司的。

　　最后我做一下結論，兩點：

　　首先，對我們的挑戰，對這些發達國家、高收入國家的挑戰是什么呢？我們來自高收入國家的公司正在國外不斷提高比例，對他們的母國政府和居民提出了挑戰。我們國家很多人他們都不是很清楚現在這種全球化對于他們產生的影響。那么自從這種全球金融危機以來，來自高收入國家的公司拓展在發展中國家的體系。我們會預期，這種國際化它會對我們的政治經濟體系，包括美國和歐洲產生挑戰，這是對我們發達國家的挑戰。同時，還有對發展中國家也有很多的挑戰，在全球化30年之后，來自發展中國家的對外投資只占到高收入國家的很小的一個部分，那么來自高收入國家的全球公司不斷的去進入到發展中國家，尤其是在這些高附加值部門的一些商業結構中占有制高點。換句話說，我們在他們之中，而他們沒有在我們之中，這對發展中國家的政府和公民提出了政策上的挑戰。

　　我們可以說，全球化的30年之后，總部在高收入國家的公司和總部在發展中國家的公司商業方面差距擴大了。與此同時，在另外一個意義上來說，發展中國家和高收入國家的GDP差距是在縮小的。還有一個問題沒有解決，就是關于誰是我們，誰是他們，這個問題還遠遠沒有解決。

　　謝謝！

　　奎勵杰：我很感謝有機會能說幾分鐘。我會講得快一點，可以有時間回答一些問題。

　　我們看看這一行業的競爭優勢。首先一個驅動因素，在生產制造業當中的驅動因素是說，員工的創新能力，其他五個是原材料價格，還有能源價格政策，貿易、經濟和稅務政策，基礎結構的質量。我們同時還排名了一些其他的國家，參與到研究里面的國家，中國是排名第一，在最有競爭力方面，還有在生產制造業最有競爭力上中國是第一。中國在未來4-5年可能還是排名第一。在制造業的競爭力方面，很多情況下，我們的跨國供應鏈都是很必要的，我們要獲得一個跨國的供應鏈和跨國的生產，這是很關鍵的一點。同時要加快我們的產業擴張，這種活動在很多的案例中都有看到。我們在供應鏈上有很多的合作，以實現我們全球擴張的野心，我們是不是能夠提供一種汽車？你能不能使現在孟買還在騎摩托車的人未來開上汽車呢？如果我們要實現這樣一個全球擴張的野心目標，我們要擴大我們的供應鏈和全球的合作是非常重要的。

　　我們可以看到，地區區域化越來越多地呈現，有抬頭的趨勢。我們要不斷利用全球化的優勢來發展我們自己，我們會不斷努力，試圖成為一個完美的例子，作為一個全球合作的完美例子。我們的戰略是追求一種全球一體的模式，一個全球的網絡、全球的發展。我覺得通過我們服務業的整合，我們制造業也可以進行整合。

　　謝謝！

　　裴克強：我們還有最后一位演講者，瞿曉鏵先生。

　　瞿曉鏵：非常感謝主席先生。首先，我先跟大家分享一下我自己的一個故事。我出生于中國，畢業于清華大學，然后去了加拿大，然后完成了材料科學的學位，在1996年的時候，當時我做了一些研究工作，加拿大當時引進了一種最新的技術，我很幸運的成為了其中一員，以一位科學家來生產、研發這種技術。我們有一個小的資金來源，來自于一個基金機構，我們可以通過這個來使用太陽能技術，來幫助中國農村地區。我們也去了一些小的農村地區，包括西藏的一些小的農村地區。

　　我有機會看到了一些小的太陽能電池板，還有一些小的太陽能電池控制器。這些控制器和電池板很小，可以發很小的電量。但是我想講一下，這么小的一個設備就可以改變當地村民的命運，別看這個太陽能的電池板或者是控制器很小，如果我們把它規模擴大化使用的話，我們就可以改變村民的命運。所以，我的意思是說，太陽能現在已經成為一個主要的能源來源了。

　　我們也成立了自己的公司，來研發我們自己的太陽能電池板。9年的時間，我們去了很多頂級的太陽能電池生產廠商。我們這個公司現在的規模也越來越大，銷售額也是不斷的擴大。

　　再回到2004年，太陽能電池生產，中國只占全球的1%，但是去年已經超過50%了。為什么中國的太陽能發展得這么快？很簡單，第一，中國在過去20年里面已經累計了很多的生產關鍵技術和元素，中國已經有一個強大的生態系統在電子方面、在機械方面，在EMS方面，所有這些系統我們都已經具備了，你生產太陽能的各種技術都已經具備了。第二，我們來自中國金融機構的支持，我們有錢來做這個事情。第三，中國的企業家他們有一個非常強大的驅動因素，要成為第一名，有時候他們甚至想成為世界第一，想不斷的擴張，這些都是中國在過去幾年發展很快的原因。

　　未來，中國的太陽能行業也將會走向世界�，F在在中國95%的太陽能電池生產廠商都是用于出口的，都是幫助世界減少成本。我覺得過去五年里面，全球其他國家的太陽能電池板下降了60%，有些國家的太陽能已經作為零售進行出售了。然而，太陽能還是不斷增長的，比如說在德國，德國是一個最大的太陽能市場，2010年年底的時候，德國將會安裝3G瓦的太陽能發電設施，頂峰時的發電能力可以達到65G瓦。而且我們這種政府的補貼每度電是20歐分，這樣的話，也可以吸引一部分中國的生產廠商去那里。

　　另外一個部分是這種國際間的合作，從某種意義上說，即使有這樣快的發展，光伏的這個行業，我們仍然看到在國際貿易方面摩擦并不多，為什么呢？因為我想，在光伏方面主要國家已經占據了這個行業的重要部分，比如說德國，中國出口很多光伏產品到德國去。但是去年SCIA，就是美國負責光伏行業的機構，它認為美國是光伏產業的一個凈出口國，因為他們在高端的多晶體方面是非常有優勢的。德國有它的優勢，當然我們對德國出口很多的光伏產品，事實上，中國所有的光伏產品又運用德國的技術或者德國的組件，這就使得這個行業能夠相互互補，這也是為什么我們這個行業看到的摩擦并不多。

　　中國的光伏行業也面臨著很多的挑戰，其中一個挑戰就是沒有一個相關的國家政策，要解決這個問題或者是這些挑戰的話有兩個方案，首先是在中國，我希望呼吁政府能夠落實一個光伏產業的政策，來進一步的研究和適用本地化的光伏網絡、電網，通過直流電的應用以及直流電的儲存問題解決方案。中國我也希望進一步加大這方面的投資，成為光伏產業以及包括光伏發電這些設備的一個主要應用商。換句話說，當中國考慮到要走出去的時候，我想不光要去買別的國家的礦產資源，還應該在其他國家的光伏產業鏈進行更多的投資，實現產業的可再生發展。謝謝！

　　裴克強：非常感謝！我想我們的發言人團隊的確應該贏得大家的掌聲，他們的時間管理得非常好。因為我們節省了不少的時間，所以我想問一、兩個補充的問題，然后再讓我們的聽眾們來問問題。

　　王先生，先從您這兒開始，我們想問的一個問題是，像中國和外國的手機運營商或者移動運營商，它們可以進行怎么樣的合作來實現這種協同的增效？同時，能夠使得移動通信的標準得到趨同？

　　提問：王先生，先從您這兒開始，我們想問的一個問題是，像中國和外國的手機運營商或者移動運營商，它們可以進行怎么樣的合作來實現這種協同的增效？同時，能夠使得移動通信的標準得到趨同？

　　王建宙：我想我們在和國際運營商之間都會有這樣一種協同的增效，尤其是移動領域，有很多我們的投資商問我們，中國的市場已經夠大了，為什么你們還要和別的國家運營商來進行合作？還需要一個國際擴張的計劃或者策略？我的回答是，的確，我們的確擁有世界上增長最快的移動市場，那是我們可以利用的資源；此外，中國移動擁有非常大的規模，我們可以利用這個規模來降低我們在國外市場探索的成本和開銷。所以，我們在巴基斯坦成立了第一個海外公司，當我們到巴基斯坦的時候，當地的公司還是一個非常小的公司；但是我們不斷的擴張它的網絡。

　　有一個非常有意思的例子是，關于用電的。因為您知道，巴基斯坦發展的一大瓶頸就是電力的供應。而且不僅是在農村缺電，在大城市也有這種供電的問題。所以，我們別誤無選擇，必須用各種各樣的資源來發電，比如說我們自己用油來發電。不管怎么說，這個還是會增加我們在巴基斯坦運營的成本。問題是，我們買來的油經常會被偷走，用來發電的油，最后沒有辦法只能用太陽能。我們邀請了中國的一個制造商給我們提供太陽能的發電設備，這樣才把我們在巴基斯坦的成本降下來了。

　　裴克強：您對這個問題的回答的確非常高效，您能不能談一談公共政策和公私合營在進一步優化價值鏈方面的作用？

　　奎勵杰：我認為一個巨大的變化是來自于全球金融危機的，也就是說政府越來越多的及時參與到商業當中，當然我覺得作為一個企業來說，我們也肯定受到了這方面的影響，這種公私合作的方式，能夠促成更多政府與企業間的合作，這恰恰使他們能夠以不同的方式進行競爭，我覺得這是一個很好的方式，也是我們今天臺上所討論的話題之一。

　　所有合作來說，一個重要的領域就是公私之間的，政府和私營部門之間的合作，這才能為市場提供源源不斷的信心。

　　裴克強：我想再談談教育，彼得·諾蘭先生您有何高見？

　　彼得·諾蘭：兩個問題，一個是公共的，一個是私營部門的。政府能做什么幫助我們應對共同的問題我們是有信心的；但是對于政府開支的削減來說也是一個巨大的問題。此外在公共討論當中，人們也非常敏感，也就是說我們政府的支出如何幫助企業解決他們的問題？我們也參與到這個討論當中，我們作為學校來講應該更好的做好教育工作，告訴大家政府的參與、政府支持的重要性，以及政府開放的重要性。我認為在私營部門，其實他們已經做了不少貢獻，而且還會繼續做出貢獻，來幫助我們實現相關的目標，應對這樣的挑戰。

　　其實全球研發的支出當中，2/3都是由企業來做出的，我來自劍橋大學，我在上世紀80年代的時候，接收到了第一個來自中國的博士學生，現在越來越多的中國學生，他們越來越多的參與到研發當中，幫助我們的企業解決這些問題。我覺得對于跨國公司來說，他們有些時候根本沒法意識到自己國家之間還存在邊界，對于大學來說，我們當然有中國、美國、歐洲各種各樣的大學，可能我們也應該擺脫這種邊境或者是國境線的思維束縛。

　　說到監管的話，政府也應該在全球方面協調他們的監管政策，來進一步的推動企業和各國的大學來進行合作，以幫助我們解決這些問題。

　　裴克強：下面有請在座各位提出問題。

　　提問：我是DRC的研究人員，我要給ICD的同事提問請教，在我提問之前，我要加兩句，因為我親歷，并且理解TDSCDM和3G和LTE的發展進程，我有理由向中國移動對我國3G和B3G的實用化、產業化所做的重要貢獻表示敬意。

　　王總，我的問題是，TDLTE(英文)，相對于IEE802-AEM有哪些優勢？如何推動TDLTE的國際化？謝謝！

　　王建宙：感謝您的問題。您非常內行，也非常專業。

　　第一，當我們還在使用3G系統的時候，其實新的一代4G系統已經在全球開始了，這主要是由于數據爆炸式的增長，使得我們必須要盡快的實現移動通信的技術升級。那么，中國移動和中國的很多企業積極的推出了TDLTE這個新一代的標準，也被國際電信聯盟選為4G的標準之一。它的優越性，第一是速率快；第二是它可以使用非對稱的頻段；同時又可以享用現已有的核心網的系統，成本降到最低，跟現在的網融為一體。

　　第二，我們積極的推廣TDLTE，希望在世界各地都能應用。一是目前公買宣布要使用TDLTE的不僅有中國移動，而且還有來自日本的和印度的一些企業，以及來自非洲和我國的企業，我們想我們已經在國際化方面邁出了一大步。二是我們希望在第四代移動通訊的時候能夠實現所有技術的兼容，也就是說我們的客戶拿一個終端，不管是使用歐洲主導的FTDLTE技術或者是中國主導的TDLTE技術，只要用一個終端，在全球都可以漫游。很高興的是，我們的這個建議已經得到了國際組織，得到了標準化組織，得到了芯片開發商，以及終端制造商的響應。所以我們想在新一代的移動通訊中，我們兼容化的目標完全有可能實現。

　　謝謝！

　　提問：我的問題是問給野村證券的。野村在全球擴張過程當中有哪些教訓？比如說您的公司在收購雷曼兄弟歐洲分布的時候，您是怎么樣做文化本地化這個工作的？如何來繼續雇傭當地的雇員，對于中國很多公司來說，它們要去美國公司收購，我想收購本身是很簡單的，但是管理起來很難。

　　氏家純一：我會試著來回答您的問題。首先，我們并沒有真正的收購雷曼兄弟，我們必須要說清楚一點，我們雇傭了很多雷曼兄弟的職員，包括在歐洲、在亞洲、在中東等等。我覺得在我看來，非常重要的一點是說要把這些人員能夠整合起來，我們必須要了解或者認識一點，我們的關系是相互的、互補的。在有些領域，雷曼兄弟有它的優勢，在另外一些領域，我們可能具有優勢，所以我們是互補的。我們必須認識到彼此的優勢，才能進行相互的整合，形成一個新的企業文化。因此在過去的一、兩年當中，我們的確沒有太多這方面的困難，沒有什么文化的沖突。因為我們雙方都試圖更好的了解對方的優點，來吸收對方的優點。所以，在這個基礎之上，這種相互的對于優勢的認可，能夠幫助我們創造更多的協同增效，能夠使我們真正打造一個新的企業。

　　裴克強：非常感謝各位。我想，在座的也希望一起感謝臺上的發言人，感謝你們精彩的回答，不僅是給做了很好的介紹，而且讓我們更好的了解您各自所在的領域，如何與中國的企業進行合作，使得中國的企業不斷朝著工業產業鏈的高端發展。

　　最后我想再跟大家分享一個總結的想法。這個說法其實是南非前總統曼德拉說過的，他說一個聰明的腦子和一個善良的心永遠是令人一往無前的組合。我想，一個聰明的腦子和一個善良的心今天匯聚在一起了，這就意味著我們一定能夠找到解決目前挑戰的方案。

　　我要感謝各位，感謝各位的耐心傾聽和參與，也感謝各位嘉賓。