正略鈞策董事長趙民演講(資料圖片)

　　新浪財經訊 2010年11月24日，由中國中小企業協會主辦的“2010中國中小企業大巡診活動”——清遠站隆重召開。圖為正略鈞策董事長趙民演講。

　　趙民：今天所有的內容有一個靈魂或者說有一個主題，這是我長期以來一直宣傳、堅持和倡導的一個觀點，就是在中國做管理一定要抓住兩個維度：第一個維度是對中國國情的認知；第二個是對管理的認知。我們有很多優秀的企業家，他們把企業做得非常的大，但是他們從來沒有上過大學，他們由于時代的原因、年齡的原因，他們失去了讀大學的機會，但是他們是優秀的企業家、成功的企業家。為什么？按照我的觀察和分析，我認為他們是對中國國情有著深刻的認知。同樣也可以看到，我們有一些民營企業家，當業務規模做到幾千萬和幾個億人民幣的時候，他們這個企業就做不大了，然后不停的徘徊，10年、20年、20多年一直如此，為什么？我想告訴大家的是，我認為他們沒有對管理規律有深刻的認識，沒有掌握這個規律，沒有成為這個規律的主人。所以，我們可以看到有一些優秀的民營企業家，當他們的企業做到一定階段的時候，他們一定在公司內部對管理進行了符合管理規律的改革，使企業轉型，使企業不斷的創新。下面我就分兩個部分，第一個是談談對中國國情的認識，第二個是談談對管理規律的認識。

　　對中國管理規律的認識。我們回頭看一下改革開放30年，32年之前我們開始搞農村改革，后來我們搞城市改革的時候搞的四個特區：深圳、廈門、珠海、汕頭。我們可以看到深圳有華為、中興、萬科、金帝、中海，有比亞迪、聯想、招商銀行、平安保險、華僑城，這個名字還可以往下加。當時各行各業各個細分市場里面的龍頭，我們有廈門、廈華、金龍，但是當我們看到汕頭的時候，我們找不到一個我們大家心服口服，我們都認知的，在一個細分市場里面全國的龍頭企業。所以，同樣的改革開放，同樣的特區政策，這四個特區結出來的果實是不一樣。這里特別提到我們中小企業協會的李子彬曾經是深圳市的市長，他為深圳市出了那么多的優秀企業家立下了汗馬功勞。80年代看深圳，90年代看上海，我們講了深圳里面華為是沒有上市，萬科是上市的，這里面有國企，像招商銀行、平安保險都是國有控股的。也有民營企業，像比亞迪、聯想、華為等等。換句話說，我們在深圳可以看到優秀的民營企業，可以看到優秀的國有企業，可以看到優秀的上市公司，也可以看到沒有上市的優秀公司。同樣的90年代上海浦東搞改革，我們看到有陸家嘴，有金橋，但是誰認為它們是中國企業的龍頭，是我們學習的標桿？當然，上海也有盛大，也有復興，但是總量上來講，在企業的培養、成長和成功上面，上海本地培養的企業和深圳本地培養的企業遠不是一個數量級。

　　改革開放30年我們看到有一個中國制造的品牌升起來，但是我們看到一個非常可惜的現象，就是上海制造降下去了。30年以前誰要是有一支上海生產的金筆，有上海生產的任何東西都是驕傲的事情，都是很自豪的事情。30年以前有上海“永久”自行車，有“英雄”金筆，有“水仙牌”洗衣機，有“金星牌”電視機，有“紅星”電飯煲，有“揚子江”電腦，有“紅雙喜”乒乓球。現在我們看到的代表中華民族在世界上中國制造形象的產品當中，有多少是原創于上海，有多少是誕生于上海，有多少是成長于上海？很少，幾乎沒有。所以我把它總結了一下，在任何一個行業里，如果一個民營企業不能夠在里面進行競爭，過了幾年之后你會發現，慢慢地上海就在這個行業里面邊緣化了，這是一個事實。我們看了30年，再來看25年，25年是什么呢？是北京的中關村，1985年的時候中關村有一個著名的“兩通兩海”：四通、信通、科海、京海，現在我們有誰還知道四通是生產什么產品，它的主業是什么，我們大部分人都不知道。但是，現在中關村的龍頭、著名品牌是聯想，是中興電子，是花旗愛國的新浪、百度等等。25年彈指一揮間，一個年輕人從出生到25歲就是碩士畢業，我們看到企業的淘汰非常的值得我們深思。

　　我們看了30年，看了25年，然后再看20。20年以前，1990年以前，那個時候我們的家電行業是什么？那時候我們廣東有格力等等很多著名的家電品牌，但是20年以后，北京的“牡丹”電視、天津的“北京”電視、上海的“金星”電視、蘇州的“香雪海”冰箱等等，它們現在到哪里去了？現在取而代之的海爾、長虹、美的，美的今年已經過了1000個億。也就是說，當我們回頭看20年的時候，20年前叱咤風云很多的品牌已經被人遺忘了，我們家里如果有一個這些品牌的冰箱或者洗衣機都不好意思說出口。我們再來看15年，15年前，1995年的電腦行業，大家想想看，我們當時深圳的電腦龍頭企業的叫“中國長城”，有“北大方正”，有“清華紫光”等等，現在這些做電腦的公司哪里去了？只有15年。我們再把時光的鏡頭拉到10年之前，10年以前2000年的時候國資委只成立了2年，當時國家外經貿部有16個帶著“中國”字頭的國家級的外貿公司，都是正廳級、副部級同志，都劃到了國務院國資委。那里面有中國糧油、中國五礦、中國機械、中國技術、中國醫保、中國紡織、中國絲綢、中國輕工等等，10年的時間過去，現在我們還記得有中糧、五礦，但是我們還有多少人知道中國輕工、中國絲綢、中國紡織？10年時間并不長，那些品牌都已經被人遺忘。

　　10年之前我們看一下航空業，這是一個特別典型的例子，就是海南，在一個地理位置，在交通上面并不屬于中心，地理位置很偏僻。經濟勢力也不強的海南卻誕生了中國航空業唯一的一個地方派——海南航空。國務院搞航空改革，每個省都成立一個航空公司，像山東航空、廈門航空、深圳航空、上海航空等等，當時無論從地理位置還是從它的地方經濟勢力，都遠比海南好，但是為什么20年航空業的改革，最后活下來做大做強的只有海南航空公司？告訴大家，沒有別的，就是一個優秀的企業領導人和一個優秀的管理團隊，它是不是深刻認識了企業管理的規律，它是不是沿著企業發展的規律來進行企業的管理和運作，而且你還可以看到，在海南除了海南航空之外，就沒有太多的著名的全國品牌。所以，這特別能夠說明地理位置不重要，經濟實力不重要，地方環境對一個企業不是決定性的。我們可以看到這就是在過去的10年當中我們優秀的企業、成功的企業給我們的經驗。然后再看在過去的10年當中，中國企業形成了一批“雙層”，從深圳的還為、中興，都是一個行業里面的第一名、第二名在一個城市里面，兩個總部不超過10公里。然后湖南長沙的中聯重科和三一重工；山東青島的海爾、海信；北京的新浪和搜狐；還有內蒙古的伊利和蒙牛，這都是一些非常典型的競爭對手，都處于同一個層次。大家想一想，10年以前，2000年的時候，吉利在哪里，奇瑞在哪里，比亞迪在哪里，百度有多大，盛大有多大，阿里巴巴有多大，10年之間這些公司都成了中國頂級公司，但是在10年之前都沒有人知道。所以，10年的時間就可以抹去一批著名的品牌，也可以發展成一些知名的品牌，10年時間也可以造就一批偉大的品牌。

　　所以，總結一下改革開放30年對中國國情的認識，我寫了一篇微博，在2009年建國60周年閱兵的時候我有一個感想，叫三句話：“改革開放，開放多，改革少”，就是對外開放多，對內開放少；經濟改革多，社會改革少，大家想一想是不是如此。所以，我們未來的5年、10年、20年、30年，一定是改革取代開放，成為中國社會發展的主要推動力，而且對內開放成為中國發展的主旋律，而且社會體制的管理改革會成為主要的焦點。所以，無論是教育、醫療、養老，還是很多我們以前看不到的新聞媒體出版，這些都會成為我們經濟發展新的亮點、新的翁立。原因很簡單，30年前我們很多事情都做完了，30年后我們現在要做一些新的事情。回過頭去看中國的歷史，看我們過去的3000年，我們現在講自主創新、轉型創新，大家可能從來沒有想過這個問題，在中國的歷史上我們有過三個頂級的專利產品，它們是農業時代的頂級專利產品，分別是茶葉、絲綢和陶瓷，這三個產品可以說拯救了中國，富強了中國。茶葉是一種特殊的樹，樹上的樹葉通過特殊的工藝之后可以喝，是日常消費品。絲綢是動物的分泌物，經過工藝之后變成絲綢，是天天穿的東西。陶瓷是一種土，經過特殊的工藝成為日用品。這些都是農業時代的頂級專利，工藝下面生產出來的產品。

　　1840年之前我們所看到的中國的對外貿易是三條之路：絲綢之路、北方絲綢之路、南方絲綢之路。我們的商人們用馬幫、駱駝、海船把我們的絲綢、茶葉、陶瓷運到全世界，然后把全世界的黃金白銀運到中國。但是1840年以后，中國割地賠款，哪來那么多的錢？大量的錢來自民間，為什么民間會有錢？因為過去2000年國際貿易和國內的生產積累了大量的黃金白銀。可以這么講，由于有了絲綢、茶葉和陶瓷，所以我們在清朝康熙、雍正、乾隆的年代，我們可以成為世界的老大。所以，當我們看到很多國家政策的時候，我們可以非常清楚的知道國家應該做什么，比如說在移動通訊領域里面要不要大談TD、CDMA，這個問題是不用討論的，是一定需要的。看我們改革開放30年的歷史，我們的大飛機制造和麥道合作，最后飛機夭折。看正面的例子就是高速鐵路，從法國、日本、德國引進，南車、北車，大家可能不知道，現在南車、北車的生意好到什么程度，好到它們的訂單都已經排到了30年以后，你無法想像，因為我們要發展高速鐵路。在中國的歷史上面，我們有四次著名的國際化對外交易的歷史，第一次是漢朝的張騫出使西域，是3000年歷史上四次著名國際化之旅的第一次，它的結果是開通了我們對西面的國際貿易通道，和中亞、波斯地區的貿易。第二次是唐朝的玄奘去西天取經，它的結果是我們的文化從南亞次大陸進口。第三次是唐朝的鑒真和尚東渡日本，這不是渡一次，渡了很多次，它的結果是我們把文化向東北亞輸出，當然那時候不需要收稅的。第四次是600多年前鄭和七下西洋，結果是我們的海上絲綢之路和太平洋島國、南亞次大陸、印度洋、非洲東海岸的進出口貿易。

　　所以，我們回頭看中國3000年的文化，我們可以看到我們文化中有很多的優點，但是我特別想說明一個缺點，就是我們中國人“寧為雞頭，不為鳳尾”，開始創業的時候大家齊心協力，做了一兩年之后有了一點成績同床異夢，處理不好就同室操戈，最后同歸于盡。從同心協力到同歸于盡，是很多企業做不大的原因。所以我們看中國文化，看中國社會想想我們的企業管理，我們說“修身齊家，治國平天下”，應該加一個“修身齊家，辦公治國平天下”。現在我們政府講的GDP就是在企業里面講的銷售收入；政府的排名就是我們的市場額；政府的財政收入就是我們企業講的利潤；政府講的當期可以支配的本金財政收入就是我們企業的現金流；現在我們政府講和諧社會，在企業里面就是平衡積分卡的考核；我們講集約型社會就是經濟附加值SAP的考核；現在我們國務院國資委直屬的央企全部用EPA來考核它的公司。所以我們清醒地看到，有越來越多的企業領導人他們一轉身成為了社會政府各方面的領導人。未來5年，在中國領先的公司、頂級的公司應該是銷售收入5000個億，到省一級應該是500個億，到市一級應該是50個億，這就是我們企業發展的規模帶來的必然的結果。所以，我們的中小企業不做大，那就是被一點點的淘汰。2015年“十二五”規劃的最后一年，我們中國是什么樣的狀況？按照我們正略鈞策的研究，當中國GDP穩穩當當的排在世界第二位的時候，超過日本，不斷追趕美國的時候，中國應該有80家到150家的公司進入世界500強。現在中國大陸的世界500強企業只有40多家，所以肯定要翻幾倍，就是說我們服務的對象在未來的5年左右，基本上所有的央企都要進世界500強，同時還有幾十家的民營企業和地方國有企業的公司能夠進500強，這是GDP排名世界第二的國家應該有的規律。

　　下面講講第二部分對管理規律的認識。我經常用這個例子來說明我們對管理的認識要透過現象看本質，人從哪里來，人從猴子來嗎？是的，但是4億年之前人是從水里來，由魚進化來，這是現在的考古學和科學已經研究證明的事情。我們看到周圍五彩繽紛的鳥，它們所有的祖先都是恐龍，是恐龍的一種。當氣候變化的時候，所有的大恐龍都消失了，只有一種會飛的小恐龍就變成了始祖鳥。也就是說當我們看待管理的時候我們要看現象，要看本質。我們知道人和人有很大的差別，但是現在的基因學研究證明，人和人的基金99%是一樣的，只有1%的基因是不同。這1%的基因里面就包含著最最重要的學習能力、適應環境的能力。所以，為什么改革開放30年來，我們看到持續發展下來的企業很少，因為只有1%的這種具有學習能力這種基因的公司它才能夠適應環境的變化，不斷的成長。管理是人類社會發展相對穩定，變化最少的一門學問，2000、3000年前我們的老祖宗所寫的書，像《孫子兵法》，現在我們所說的“31計”都可以用到當代的企業管理當中。在管理上有兩個方向是永遠不變的，一個是專業化，一個是品牌化。我們企業的發展方向，第一是不斷的專業化，只有專業化才能把企業做到規模。第二，做任何行業都要做品牌，所以我們的老祖宗說“360行，行行出狀元”，這個狀元就是行業老大。所以，在我們中國社會發展的歷史上，我們的老祖宗流傳下來的東西就已經包含了類似這樣的哲學思想。

　　在人類社會的發展史里面，管理主要體現在社會組織的管理上面、小型組織和大型組織的管理。人類社會小型組織是家庭、宗族、醫院和學校，大型組織是軍隊、政黨和國家、宗教，這里面的管理是完全不一樣的。比如說人類社會對產權制度的認識，家庭已經反映了這個問題，就是怎么解決產權制度家庭已經給了我們最好的證明。財富繼承的法則，宗族的原則就已經告訴了我們，德高望重決策，它不是賺錢賺多少的能力決策。醫院的管理是最好的對人類組織的管理，而學校管理是最典型的項目組服務的方式。軍隊的管理把支部建在連隊上，“三大紀律，八項注意”，這是對組織效率的成功實踐，人類社會早就有了。我們看到很多軍隊都以一個班為單位，一個班12個人，為什么一個班為12個人？各個國家的軍隊都是這樣，這其實是一個組織管理行為學。政黨，大家大家看看我們的電視劇，看看我們的文藝作品，看看國共兩黨的成敗，從北伐到國內革命抗爭到抗日戰爭到解放戰爭，國共兩黨成敗說明了企業文化的重要性，所以人類社會對國家的管理是最典型的對管理層級的正反實際。宗教的管理，你看宗教是怎么發展它新的成員的，它到每一個地方都是辦學校建醫院，它是企業社會責任實現的成功典范。當我們把這些問題想清楚的時候，我們就知道我們應該怎么從人類社會的發展當中吸取小公司的管理和大公司管理。

　　所以，我們想想軍隊的管理、學校的管理，我們會有很多感觸，這里面特別要提到，在過去的20年當中為什么美國能夠持續的在世界上保持領先，它其實有一個重要的秘密或者重要的一個模式，或者說這是美國在互聯網時代的絲綢、茶葉和陶瓷。我們所知道的微軟、雅虎、谷歌等等，所有的互聯網品牌，除了中國的之外我們知道的都是美國的，為什么？因為美國有這么一個模式，就是風險投資+創業者+納斯達克股市+法律制度，它是批量生產優秀企業。哪一個企業做得不好被淘汰，沒有關系，還會有最好的，都是美國的公司。這是美國在過去20年當中保持領先的重要核心。所以，我們說戰略決定一切，但是戰略的背后還有機制，有理念，有視野。所以，真正決定一個企業的差別是視野、理念和機制。中國民營企業的發展，如果做不大，如果你出現虧損，如果你徘徊不前，表面上是業務的瓶頸，但實際上是視野、理念和機制的瓶頸，不同的民營企業由于領導人和管理團隊不同的視野、理念和機制就決定了這個企業不同的命運。

　　中國的歷史告訴我們，廣東人膽子很大，上海人很精明，北京人的眼睛很寬，東北人的口才很好，西北人為人很忠厚，安徽人很勤奮。我們正略鈞策也是一樣，一家民營企業在過去的18年當中和大家共同成長，我們今后還愿意伴隨著大家一起成長。非常感謝大家和我們的交流，非常歡迎大家訪問我的博客，我剛才所講的觀點和內容在我個人的博客和公司網站上面都有類似的文章介紹，謝謝大家。