2011年1月14日，中華人民共和國商務部國際貿易經濟合作研究院主辦的中國進出口企業第九屆年會在北京召開。圖為惠達陶瓷集團副總經理邢錦榮演講。(來源：新浪財經 任立殿攝)

　　2011年1月14日，中華人民共和國商務部國際貿易經濟合作研究院主辦的中國進出口企業第九屆年會在北京召開。新浪財經圖文直播本次活動。圖為惠達陶瓷集團副總經理邢錦榮演講。

　　邢錦榮：尊敬的各位領導、各位嘉賓，先生們、女士們，大家好！

　　感謝組委會給我提供一個向大家交流和學習的平臺，今天我要跟大家交流的題目是“外向型企業的轉型之道”。

　　惠達從2000年開始就成為了以出口為導向的外向型企業，從04年在同業中出口額始終排第一，到現在也下不了，還是第一。但是從08年開始的金融危機對我們也產生了非常大的沖擊，訂單銳減了一半，1/3的生產線也停了產。所以我們雖然在很短的時間內渡過了難關，但我們也非常清醒的認識到了現在的發展模式已不可能再持續了，我們也必須堅決快速的推進企業的轉型。

　　在這里我想以我們惠達為例，與大家一起分享一下有關外向型制造企業為什么要轉型，以及如何進行轉型的戰略思考。我做國際貿易做了19年，現在站在這兒跟大家講企業的轉型，可見咱們的轉型是勢在必行的抉擇，也是將來努力的方向。

　　惠達創立于1982年，長期以來產品處于供不應求的狀態，企業的重點一直放在擴大生產規模和提升產品品質上，從2000年開始惠達的重點開始往國際市場上轉，其中有惠達自己的品牌，但更多的是OEM的加工訂單，到07年我們的出口范圍已經超過了將近90多個國家，對惠達來說從事OEM這10年使我們不斷學習外國的質量管理和管理經驗的10年，這期間企業的研發、管理都有了提升，也縮短了我們和國際上一些頂級企業的一些距離，這10年來也離不開中國廉價的勞動力和資源優勢，這是大家眾所周知的。現在，隨著中國經濟的高速發展和08年金融危機的爆發，使得這種優勢都基本消失了，或者說已經大幅的減弱了。

　　我們來看一下近幾年國內外市場上的一些變化。在國內主要有四個方面的變化：一是勞動力成本的變化，惠達是屬于典型的勞動密集型企業，員工近萬人，但近年來也面臨招工難、人力資源匱乏的現象，而且日益突出，工人工資和福利待遇也大幅提高，勞動力成本增幅每年達15-20%，所以這種優勢在急劇的減弱。第二，能源和原材料的價格上漲，再加上我們陶瓷原材料都在運費上，所以說運費的高漲也加大了生產資料的成本，而這部分成本很難轉加到產品價格上。第三，人民幣升值的影響，從05年到現在人民幣升值達到25%，我們的統計在22%、23%這樣，可能這兩天人民幣升值速度還會加快，大家要注意。第四，政府的有關政策變化，像出口退稅，很難再增加，節能減排政策越來越緊，從06年開始這些政策收緊的速度也越來越快，出口企業的風險也進一步加大。所以說現在生產環境成本和生產經營成本都在上升。

　　下面從國際上的市場變化來說，主要有三個方面：金融危機后國際市場急劇萎縮，同時伴隨著美國和歐洲經濟的持續衰退的陰影，復蘇之前還有鎮痛，這種情況在短期內很難好轉。第二，其它國家的非關稅貿易保護政策越來越多、越來越強。第三，中國產品的負面報道現在是接連不斷，使得中國企業和產品形象受到很大損害，也不利于中國品牌在國外打開市場。

　　可以說，中國外向型企業市場的環境從幾年前就開始惡化，金融危機只不過加強了這種惡化的速度，將來即使經濟完全復蘇，原有盈利模式已不可能，所以我們也不可能再抱幻想，或者是消極的等待。下面我就講我們的一些做法：要從“制造”走向“智造”。

　　過去處于產業鏈低端，要改變這種格局就是轉型，第一是抓產品的研發升級，從來單生產、模仿向自主研發升級，同時在2010年我們與國外的研發機構和設計師達成合作協議，成立了三家研發中心，其中唐恩設計公司是以哈工大和清華的設計師為主，其中日本的東亞設計師大概擁有20多位享有盛譽的國外設計師，這都是要為惠達打下好的基礎，我聽說有的企業也直接購買了國外的設計師團隊。

　　我們第二個做法是抓品牌升級，惠達產品長期以來以優異的品質和優惠的價格鑄成，也成功進駐了奧運會場館和上海世博會等工程，但總體來講惠達品牌還是處于最低端，所以我們推出了三個品牌。

　　三、抓緊產業鏈升級，惠達所處的陶瓷衛浴行業屬于行業的最末端，由于進入門檻比較低，這個企業競爭非常密集。因此我們加強了向上級產業鏈的延伸，同時與相關地產行業和建筑裝飾企業成立產業聯盟，逐漸形成陶瓷集團和家具集團兩大業務板塊，希望在行業中形象有所提升。

　　第三，要轉型必須要從營銷上轉型，其中電子商務是企業轉型的必由之路，對外向型企業來說轉型的核心是回歸國內市場，我們從07年開始就向國內市場有所傾斜，也取得了比較明顯的成績，現在在我們的總銷售額中內銷的比例從07年的35.4%提升到2010年的54.4%，增幅每年接近20%，全國現在已經有了1600多家專賣店。我們將會進一步開拓國內市場，爭取達到6：4或者7：3的比例，今年外銷是6，內銷是4，我們希望逐步轉變過來，但如果徹底脫離國外市場也更將成為不治之癥。

　　通過內部管理效率的提高加上自動化的推進，消化外部環境改變所帶來的劣勢，從而保證一定的運營水平。另外加緊時間減少OEM訂單的比例，增加自有品牌的產量，通過品牌效應提高效益，我們現在已經有在60多個國家實現了自有品牌銷售的網絡。還要積極拓展歐美之外的市場，同時要走出去建立自己的海外營銷公司，這也是“十二五”期間和剛才各位專家所講的國家鼓勵的方向，現在我們在海外已經開設了洛杉磯、迪拜和香港的分公司，可以做營銷、有倉儲和有一些加工能力的分公司。

　　從這兩年的體會看，我們將外銷市場轉移到內銷市場，面臨的困難也是非常之大的，特別是在開拓渠道、市場推廣和維護各種關系，應收帳款方面也都存在非常大的風險。比如以國內市場的租金為例，幾乎每年漲價都要漲10-20%以上，銷售價格卻沒法同步上漲，所以企業在開設國內市場方面往往是事倍功半，因此還要找一條新的出路，現在電子商務我們認為對外向型企業應該是打開內銷市場的渠道之一，惠達從2010年全面進入電子商務領域，為此我們也專門成立了惠達十年電子商務網絡公司，在全國范圍內發展會員、組織團購，建立網絡分銷系統，業計劃在三年內使網絡銷售達到內銷銷售額的10%左右。

　　最后，我講一下創新轉型的基礎是什么，我們認為組織創新是成功轉型的保證，外向型企業的大部分工作限于生產制造環節，企業的核心部門是生產部門，兩頭在外，即研發和銷售都由海外客戶控制，如果轉向國內市場僅靠技術能力是沒辦法趕上的，關鍵是要補上品牌營銷這一課。

　　首先，要在觀念上從以生產為核心轉向以營銷為核心，即將企業的工作重點從生產轉向營銷，包括品牌策劃、品牌建設、渠道建設和維護，市場拓展和管理，從根據國外客戶的訂單生產轉向通過市場需求來確定生產，通過引導消費者的消費意識來創造市場。其次，在組織架構上要從生產管理型組織架構轉向營銷型組織機構。

　　在金融危機以后惠達根據轉型需求和國際化的要求全方位的實行了人才戰略，我們也聘請了日本、意大利的專家參與企業的管理，從管理體系和生產制造體系、研發體系等方面都有所提升。09年的6月19號溫總理在視察惠達的時候對我們提出了要創中國第一、世界第一，再上一層樓的期望，所以我們壓力也很大。“第一”這個要求是非常復雜和艱難的指標，但溫總理的要求也是與我們惠達創世界級品牌的愿景相符的，我們也會朝著這個目標努力，為實現目標打好堅實的基礎。

　　我們的改革舉措不能說是最好的，但基本適應了我們惠達本身的需求和環境的變化，所以在此我也真誠的請各位領導、各位媒體朋友和業界的專家們給予批評指正，給我們多提點建議，我們也愿意和同行、更多的專家們進行交流和學習，探討轉型的良方，也探討一下轉型的利與弊。

　　最后，希望我們一起發展、共同進步，謝謝大家！