“第八屆中國文化產業新年論壇”于2011年1月8日-9日在北京召開。上圖為卓越領導力學院執行長陳建宏。(資料圖片)

　　新浪財經訊 “第八屆中國文化產業新年論壇”于2011年1月8日-9日在北京召開。上圖為卓越領導力學院執行長陳建宏。

　　陳建宏：院長，還有各位領導大家好。非常高興也很榮幸被邀請來參加這樣一個論壇，我想我們的時間很有限，我盡快來跟各位報告我要跟各位分享的一個主題，就是從梅迪奇效應談創意領導人才養成。這個論壇主要的焦點要放在創意管理，還有創意人才的養成，我個人是在做領導力方面的培訓，所以我想把這兩個做一個結合來談這個議題。

　　我大概談幾個點，就是整個創意領導人才目前發展的趨勢如何？梅迪奇效應是在談什么東西？還有跨界創意在談什么東西？跨界思維的困境。我們如何管理這個界限？柏教授講到學界要跟產業界保持距離，那個距離要多遠或多近？就談到跨界的議題，好的跨界管理會帶來很大的創意和價值，但是不好的話可能兩敗俱傷。所以我們比較從具體的角度來談，如果我們大規模有系統培養創意，而且是創意領袖性的人才，處理跨界的議題是非常關鍵的。然后做一個結論。

　　這邊有一個調研，目前全球整個社會發展的趨勢里面，透過對產業界，對學界，對政府有做一個大規模的調研，發現引導跟發展創新是大部分的領導者認為最重要的，這樣的占了將近92%。當然有所為的像企業的合并或者一起以各樣不同的方式來做結合的，這個占第二位。第三位，增加我們組織里面員工的多元化背景，這個也是很重要的。所以你看前三位都談到幾乎是創新，幾乎是組織間的多樣性的合作，或者是我們組織內人才的多樣性的選擇，都是帶來創新跟組織價值很重要的趨勢。所以這是它的一個調研。

　　對我們的創意產業來講，整個創意產業里面，這里面大概談了六個項目，這個大家很熟悉，創意領導的策略里有談到我們研究的策略、企業策略、領導人才的策略、網絡的策略、營運的管理，包括創意的文化等等，都包含在這個里面。

　　匈牙利有位很有名的跨界專家，他對創意做一個定義。這里面很有意思，好像創意是人們內心中最豐富的一個土地，這個土地好像一個沼澤地一樣，沼澤地有時候水跟土地的界限不是很清楚，它是混雜的。他說其實人們的內心有個很豐富的土地需要被耕耘，就是沼澤地好像是一個夢境，連續式的夢境，土地是個現實的狀況，人們存在現實跟夢境的情況下，這就是一個創意。國外有一部電影叫盜夢空間，我鼓勵各位沒有去看過的一定要去看，它很有創意，談到夢里面，如果從一個夢當中去竊取對方對手在夢境里面的機密，他睡覺的時候我潛入他的夢境得到資訊。結果第一層的時候發現沒有辦法，進入第二層，那個人睡覺的時候還有另外一個夢，最后到第四層。非常有創意的電影，這個對創意的定義完全在談這個觀念，就是人們的夢境跟真實當中有一個很有趣的，就是創意等待被發掘的領域。

　　史蒂文史帝博，他也談到說，人們通常有一種傾向的喜好，對于想像跟創意，而且距離現實越遠越好的想像跟創意。我們談到為什么要跨界，跨界對創意人才培養有什么樣的重點？這是一個細胞在顯微鏡下的圖，每個細胞都是分開的，可是細胞合在一起就成為組織，所以創意跟跨界的原理跟這個很類似。

　　Frans寫一本書叫梅迪奇效應，他談到異常的碰撞。梅迪奇效應關鍵是梅迪奇這個家族是在1434年到1737很有名的家族，這個家族是銀行家，他支持藝術家做多層性異常性的碰撞。因為梅迪奇家族的影響力以至于歐洲的文化復興從佛羅倫斯開始，它是多層次、多國籍、多文化的產業巨鏈，這是產業研究最佳的異常碰撞的開始，所以叫做梅迪奇效應。

　　跨界他們做了一個很大的調研，這是美國創意領導力中心做的調研，我本身有去參加過他們的培訓。他做一個調研，全世界的高管里面有86%認為跨界創新很重要，但有能力管理跨界議題的只有7%，中間這個部分就是79%。所以當我們在談有系統的培養創意跟跨界人才的時候，大家都認為很重要，但是這個多重要？79%。這是調研的數據。

　　它針對不同組織的經理人、高階、中階、低階，分析過以后，高階人才是44%，中階人才72%，低階35%。其實不要小看，低階的可能是初級的領導人或者是專業人員，他們其實也碰到大量的跨界需求，但是他也沒有能力去處理跨界的議題。中間是最多的，所以這是為什么要跨界的一個很重要的數據的參考。

　　異常碰撞帶來無限的想像空間。舉三個例子。第一是Camegie Mellon大學的娛樂科技中心，它是非常跨界的，多領域的，它們有很多很好的產出。Media Lab MIT他們在跨界方面做得非常好。第三個斯坦福大學設計學院，我有去那邊做一些學習。那個黃色的墻是1895年的墻，右邊的鋼梁是20年前蓋的，它的建筑風格非常多樣化，非常多元，你進去以后就感覺到進到一個跨界的空間。

　　我參加一個叫創意思考的設計班，那是很好的做跨界創新的實際的操作過程。我們班同學56位，來自于21個國家，我是唯一從中國去的，所以跟他們有很多的學習。

　　Robert D.Austin談到一個東西，他研究的策略里W最有興趣的是整個在商業最前端的研究，這個研究通常代表是一種高創意的結合，唯有這個結合才能帶來最有創意的研究。為什么人們無法跨界？后來美國做了一個更深入的研究，這是我去年參加國際領導力學會在波士頓舉行。他們談到一個調研，人們沒有辦法跨界就是因為人們的自我認同的問題。自我認同代表一種價值，代表一種文化。比如說美式足球，我們是兩隊的，你我分得很清楚，這樣就無法跨界，你我不清楚的時候也沒有界限，到底你我要多清楚才能帶出界限？

　　這里面有三個文獻我就不多談了，這個Marilyn談到認為認同度是關系自我與他人歸屬的核心要素。Henri說，發現認同度是辨識我們與他們的核心平衡因素，也是跨界領導力的關鍵挑戰。我們跟他們好像陰陽太極的圖，當我們組織跟組織之間的跨界沒有辦法產生，是因為很多時候我們構筑一道墻，古時候就是很多的城堡，那個墻會保護起來，但是也會應該我們創新。到底墻要多高，墻要多厚？是我們討論的很有意思的議題。

　　我們認為領導人才是管理最跨界的人，在兩個土地之間如何架起一座好的溝通的橋梁，什么時候架什么樣的橋梁可以讓我們的界限達到最佳化？所以創意的跨界人才是未來研究的一個很重要的關鍵。

　　這是Donna Chrobtt-Mason，Chris Ernst2008年發表的，這個調研針對1000多個不同學界的領導者做的調研，最后有一個結果，有興趣的可以找我給你們看一些資料。他認為整個跨界里最關鍵的三個動作，第一個，如何管理我們的界限？到底商業界跟學術界，跟產業界，我們的界限要先定義出來，我們的影響力跟我們的產值，我們的價值，我們的文化先做定義。第二個，那我們之間如何塑造一個新的愿景跟方向？到底我們的未來要做什么？要非常清楚。清楚之后，你才能夠重新劃我們兩個之間的界限。這個劃界限的過程就會產生無限的創意跟可能性。事實上這個調研是他們第一個階段做的，但是調研的10個國家里并沒有中國在里面，我們很期待說，也許這是一個很好的機會，他們會做第二期的調研，就說在這個跨界的里面，如何透過有效的跨界，然后來量測最后對創新實質的貢獻有大，還有創新機制里會做更深入的研究。

　　Jeffrey Yip和Serena Wong，他們2008年也發表了初步的調研。去年在波士頓的時候，我去參加那個會議，他們發表他們接下來要做的幾個調研的方向。我覺得這個很有意思。期待我們透過有效的管理界限，有效的建立共識，有效的發展新的界限，這個機制來發展培養有系統創意的領導人才。

　　最后做一個結論，跨界創新是組織創新發展的關鍵能力，特別我們國內發展很快速，無論是國際性的跨界，或者國內不同產業的多重跨界，其實是有系統的培養創新最關鍵的動力。這個動力包括各個層面。但是有效的管理，有效的管理跨界是發展跨界領導力一個很重要的基礎。在這里面我大概做一個最后的結論，那跨界領導力根據三個項目有效的管理界限，建立共識，然后發展新的界限的能力。

　　我用一篇文章做今天的結束，哈佛大學商學院的教授在2003年做了一個很有趣的論述，他說，任何的活動牽涉到創新，產生新的事物，就是決策的過程當中是帶著極多的藝術思考的成分在內。他說特別當你在面對未來的時候，有時候你沒有看到任何一張明確的地圖，我們進入北京我們會看到北京市的地鐵地圖，但是對未來文化創意產業似乎有地圖，似乎沒地圖，我們的方向很多，但是我們有時候不知道如何做的時候，他說你需要憑著大量的藝術性的思考來做判斷。像藝術家下筆之前，其實他沒有一幅很清楚的藍圖，他是一邊畫一邊想下一筆，是完全帶著創新的。他用這句話勉勵各位文化創意產業界的先進。Ben是比利時很有名的畫家，他畫的東西在抽象中有現實，現實中又帶著藝術，很有意思，就如同第一篇文章所說的一樣。

　　祝各位在2011年都有一個新的開展，而且有個新的豐收。謝謝。