新浪財經訊 第十一屆學習型中國-世紀成功論壇于2010年12月30日/31日－2011年1月1日在北京九華山莊隆重舉辦。上圖為行動成功國際教育集團董事長、“行動成功學”創始人李踐。

　　李踐：謝謝大家，我們尊敬的大會主席劉景斕先生，我們尊敬的各位嘉賓，女士們，先生們大家下午好。很榮幸有這個機會參加學習型中國和大家一起分享，我的主題是“做對決策”。首先我們知道努力會成功嗎？不一定，勤奮會成功嗎？為什么努力不一定會成功，為什么勤奮我們的父母從小教育我們要勤奮，答案是不一定。為什么？因為即使你努力，勤奮了你做了錯的決策，搭錯樓梯，你上樓梯容易下樓梯難，付出代價會更大。

　　所以，我們今天說所有努力首先是決策，你的成功首先是你的決策。決策、努力你會成功，搭對樓梯跑對方向。所以，毛澤東說過一句話“領導人只做兩件事，第一用對人用人的問題，第二做對決策”。管理學家西蒙也說過一句話，他說管理是什么，管理就是決策，如果決策失誤所有努力都會白費。1969年美國哥倫比亞飛機飛上太空，發現他們帶上圓珠筆不能寫字，美國人花了幾年時間研究圓珠筆怎么在太空可以書寫。幾年以后，這個難關攻克了，接著蘇聯航天飛機也上了太空，美國跟蘇聯專家一起交流，美國很自豪驕傲的問蘇聯你們的航天飛機圓珠筆怎么書寫。蘇聯科學家反過來問，我們從來沒有使用過圓珠筆，我們用的是鉛筆。

　　所有的決策，這就是決策問題。那么，接下來給大家一個數據，美國的蘭德公司在全世界做過一個調查，發現有一個在企業里面，有一個9090法則。其中所有破產的企業90%來自于他的決策失誤，第一個90，為什么？什么東西，決策失誤可能是系列決策，因為我們每天都在做決策。但是，什么決策是他最核心的。第二個90是什么？來自于他的投資決策。所以，我們說企業的最終，企業的失誤最大就是來自于投資決策失誤。

　　今天，我的主題不會講雞毛蒜皮的決策，我們講最重要的決策。今天我的主題是講投資決策的三大關鍵，如何做出一個正確的投資決策。李嘉誠先生從1950年創業到今天60年的時間，他旗下有9家上市公司怎么做出正確的投資決策。我在和他合作6年時間，在我手上經歷過1千萬投資到上百億投資，但是我們怎么能夠保證我們投資做出正確的決策。所以，這就是一個核心問題。

　　接下來我們就進入這個主題，今天我們時間是有限的，在一個小時以內把這個問題講清楚，一個企業家在投資方面做出正確的決策。接下來，我們反過來看，根據研究調研，在投資決策失誤方面有一些重要的失誤，失誤在哪里？研究資料表明來自于三個方面，首先是看出失誤，我們首先要看到投資決策是怎么讓它失誤的。第一個失誤是英雄失誤，我們在民營企業特別明顯，我們的決策是單槍匹馬，個人拍腦袋，憑主觀，憑感覺，自己下結論。所以，單槍匹馬，特別是對英雄決策意味著什么，他過去成功，他認為未來也是成功。

　　那么，這種過去成功造成了他團隊的盲從。但是，個人力量是有限的，比如說他信息不夠全面，他聽不進意見，我講我自己的。1986年開始傳播跆拳道運動，在這個過程當中10多年我來跆拳道培養38多個冠軍，跟我第一次下海打工兄弟有一半都是來自跆拳道。所以，我是他的老師，緊接著1992年創造廣告業，第一年做到云南第一，三年做到西部第一。怎么樣，我覺得我成功，我的決策是對的。所有人都覺得老師的決策是正確的，這我開始做出決策，1995年我收購當時最大的一個傳呼臺，81傳呼臺，軍隊的。那時候人們炒的最熱，就是傳呼臺通信。

　　1996年我聽說房地產很賺錢馬上進入房地產，一家公司不夠，兩家公司，我還要進入連鎖，包括裝修，裝飾，包括建材，你看我馬上進行多元化投資決策。1997年請注意，95年進入通信業，96年進入房地產，97年進入軟件行業，我又把我們當地最有知名一家軟件公司，這家公司在90年代非常有知名度，他有一個軟件，把這個公司收購合作。這個時候看看，所有的決策是基于什么，英雄，這是第一。

　　但是，作為英雄的決策最終怎么樣，他的資源呢？我們說這種投資決策他關系到什么？天時地利人和，關系到資源管理戰略匹配度。企業的最大決策就是投資，最大的決策，不要小看我今天給你說一個投資項目，可能只要100萬不等于這個項目就是100萬，也許后面這個項目還要增加，也許這個項目如果再不給錢可能他會垮，甚至會帶來更大損害，我們會長期為這個項目像無底洞的填下去。

　　李踐老師當時做了英雄決策，信息不全聽不見意見，我認為我會成功。接下來第二個失誤乃至于草率沖動，為什么？太盲目樂觀，主要來自一種盲目。講一個故事，上個星期我們盈利模式有一個企業家，我的一位學生，他是在上海，在房地產當中不敢說排在前五，但是在前十強之內，這家公司叫做白馬房地產開發集團。老板是做房地產開發，兼房地產的，包括銷售，他的成功是來自房地產，中介服務和房地產開發。緊接著他要求老師去看什么呢？他有一個新的項目，希望給我咨詢。這個項目是一個什么項目，是他從另外一個公司手上收購一家，另外一家公司收購紅十字會的廣告，在上海有1200個點。這個企業家如何做，而且自己為這個項目已經花了他一年時間，他自己全身心投入這個項目。而且把他精兵強將財務總監調過來，要把這個公司做成上市公司。而且他整個說的過程當中滔滔不絕，盲目樂觀，當我問他有沒有競爭對手，他說沒有，閉門造車，很多時候比較盲目，想一夜暴富，太沖動了。

　　我再講一個我們同學，在我們那也是一個腸清茶的產品，也非常成功。這個企業家在這個行業，其實做了8年，他之前做了很多保健品但是都沒有腸清茶這么成功，而腸清茶讓他成功賺了巨額財富。突然有一天，給我打電話說老師我有一個新項目，說這個項目我突然想起你，你是這個行業專家。他說我認識一個好朋友，他給我推薦在貴州做貴州省出租車車內廣告牌，也就是出租車里面座椅的背后電子廣告。我說我就是這個行業專家，我說有什么事，他說我為這個項目投資2千萬，現在3千萬要投進去，我說你了解這個行業嗎？你現在是做什么的？腸清茶啊，你現在問我的項目是什么，出租車的電視廣告，我說這兩個項目風馬牛不相及，你有沒有分析這兩個項目資源，包括你的能力，包括你的市場競爭，客戶消費者天時地利你明白嗎，所以我們有時候非常草率。

　　我說你為什么不做你主營業務要去做出租車的電視廣告呢？他給我說，老師我腸清茶確實賺到錢，但是人家給我說廣告傳媒比腸清茶賺的更多。我說我在廣告業恰好相反，我們廣告業也有人賺錢，也有人虧錢，任何一個行業都有賺錢和虧錢，關鍵是你如何做。做到行業頂尖的前三名你一定會賺錢，如果做到行業末位一定會虧損，全世界所有在賺錢行業也有虧損的，全世界所有不好的行業也有賺大錢的，取決于核心競爭力，你的核心優勢。

　　我說我在傳媒業聽到恰好相反，我們傳媒行業利潤恰好沒有你們保健品高，保健品想做傳媒，傳媒想做保健品，都認為你們那邊利潤更高。所以，人們都希望急功近利想賺更多，一句話太貪婪。第三個失誤來自于缺少執行力，不切實際。講這個故事，有一天有一個城堡，城堡里面有很多老鼠非常泛濫成災，城堡的主人下定決心找了一只非常兇狠的貓過來，從此之后老鼠就心驚膽顫，老鼠就開始開會，最后得出結論可以在這個貓脖子上拴一只鈴鐺，貓一走我們就知道他在哪了，但是誰去執行。

　　在我們中國不缺乏點子，我參加哈佛大學的一個調研，這個調研是創新能力，針對白種人、黑種人、黃種人，針對不同國家，包括有新加坡、中國、日本、美國、英國、馬來西亞、菲律賓、歐洲、法國、德國等等，不同國家不同種族，而且這個調研持續10年時間。調研的結果創新能力最強的民族是哪個民族，大家知道嗎？中國排在第一位，全世界所有民族都沒有中國的創新能力。其中中國的創新能力，其中表現在一個最突出的地方，就是點子特別多。非常具有點子，人都有點子但是執行不行。

　　所以，我們說很多事情其實有一句名言點子誠可貴執行價更高，很難執行。有時候說點子容易，真正做到肯定很難。我們的失誤來自于個人拍板，來自于急功近利，我們貪婪的想一夜暴富，我們隔行如隔山，因為我們想貪想干盲目進入另外一個領域。還有從來沒有考慮過，人的成功，一個企業的成功談何容易，天時地利人和，人財物資源的匹配度，特別企業不是一個人壟斷，是來自企業的商業競爭，來自于客戶需求，競爭，方方面面平衡關系等等，真正做過企業的人才知道，每天錢大把大把花出去，錢賺過來不容易。所以，我們經�？磩e人賺錢很容易，你看別人那個行業賺我們這個行業不賺，這就是一個失誤。

　　做一個成功決策需要什么？三個問題，我今天重點就講這三個。第一個關鍵，戰略吻合。第二人在事前，誰去做，誰去統籌這件事情，領導人是誰。第三先算后做，太盲目了，我們必須很嚴謹，在商言商，這就是我今天給大家重點分享。我自己吃過很多苦頭，在我手上有40多家企業，我是真正做到跨行業發展的，而且我做到云南省民營企業前三強，省委省政府，省長書記親臨我們公司無數次。在我們這個公司培養5位政協委員，你想5位政協委員其中4位省政協委員，2位省政協常委，原因為什么得到政治待遇，因為企業做的好，交稅交的高，政府領導高度重視。可想而知，但是我從當中知道這當中的辛酸，這當中我們這條路是怎么走過來的，哪些是投資成功的，哪些投資是失誤的。

　　同時，在和李嘉誠先生合作的過程當中我也看到他無數次投資，什么是對的，什么是錯的。我們不能說有了這套方法就能規避失誤，其實我們永遠都知道，所有投資都是有風險的。你的利潤越大風險越高，你的利潤越誘惑風險越強。但是，我們很多時候我們不懂得風險，我們以為去做看見人家賺錢我們就賺錢，不一定。今天聽說參觀很賺錢，你試試看，股票很賺錢你試試看，房地產很賺錢你試試看，不一定。其中為什么我們不能賺錢，因為我們風險控制隨時隨地都潛伏者陷井，風險、復雜、挑戰，企業談何容易。

　　接下來我們怎么去做，接下來一步一步跟大家分享。一、戰略吻合，我們怎么做出正確決策，怎么規避風險的決策，接下來看一個問題。什么叫戰略吻合？我們首先有沒有對企業遠期進行規劃，對你目前的企業，不是一天的事情。如果是長期的，那么長期的發展規劃又在哪里，比如說一個真正成功組織他必須要有一年，2011年我們成為一個什么樣的組織，三年，2013年成為什么樣的組織，10年我們將成為一個什么樣的組織。愿景規劃，為什么這個規劃非常重要，因為讓我們知道方向，讓我們知道彼岸，讓我們知道乘車往那邊走，我們要飛多高，飛多遠飛到哪里。

　　相反我們如果沒有遠期的規劃，我們就會被短期的利益誘惑，所有今天人家說房子很賺錢，投房子，明天人家說餐廳很賺錢做餐廳，后天人家說洗腳城很賺錢去做洗腳，再過一天人家說培訓業很發達做培訓。再過幾年說李踐老師同樣從傳媒走向通信，從通信走向房地產，從房地產走向我們的軟件行業，為什么會失去焦點，為什么會失去方向，因為那個時候我們的出發點是什么？利益導向沒有長遠的遠期規劃。

　　有一句名言說的是“隔行如隔山”，如果你不懂那就是陷阱，很多事情為什么你會失誤。有一句名言在管理上說保持專注不熟不做，看看那些最頂尖成功大師人家用畢生心血做一件事。美國鋼鐵大王，問他為什么成為當時的一個首富，人家說你為什么成為首富，你成功的秘訣是什么，阿德路卡在他自傳里面說過，這句話超過一千次，一萬次每次我都在思考成功秘訣是什么，最后想出一個答案，那就是我用畢生的心血只做了一件事情。

　　那么，這個畢生心血為什么只做一件事，長遠的事業規劃。核心問題是，接下來我們的方法，長遠的規劃，一我們必須對現有的事情做長遠規劃，而且事業規劃一年兩年三年四年十年二十年。我們自己必須要有愿景和發展方向，我們要成為一個什么樣的組織。第二今天的成功來自于一招先吃遍天，還有一句名言全拳頭勝過好山頭，你只有拳頭才能打山頭，不是到了好山頭可以拿到拳頭。山頭是行業，但是你沒有拳頭你打不下山頭來，這樣一招先吃遍天，意味著我們必須聚焦主營業務，全身心的專注和聚焦，專注于主營業務，聚焦主營業務，聚焦主營產品。

　　今天的成功模式告訴大家，我20多年來一直在研究的頂尖的成功方法，我絕對不只是說的，我是做出來的。成功人士方法，我們不敢說絕對，是1%的產品，用1%的產品做到50%的市場，做深做專做精做細，1個產品50個市場。你憑什么會成功，做深向深處走，做專非常專業，別人根本無法去比，做細非常精細，每一個流程每一個服務非常的精細化，相反今天的失敗可以告訴大家，是50%的產品反過來你有50個產品。但是，你做到1%的市場無名小卒。你的所有產品都是膚淺的，你看1個市場50個產品膚淺，非常膚淺。市場你才做到1非常短，不精不深不細已經可以看出來，你用我生產的產品打一個市場，意味著入不敷出，你活不下去的。

　　你表面光鮮但是你最終活不多久，你入不敷出，你20個投入減掉50是負30，你是活不過去的。我們看可口可樂，全球世界第一品牌，全球銷量第一的公司，全球第一品牌公司。我們看一下飲料，在整個飲料市場這是一個蛋糕，這個蛋糕飲料可口可樂銷量第一，消費者也可能是第一，消費者人數也是第一。他產值也是在飲料當中世界第一，但是看他市場占有率，在整個市場表面其中50%和他沒有關系，對他來說這是什么？自來水，在這個市場上成千上萬的產品對你可口可樂來說根本沒有，在整個市場占有平面上來看，首先有50%的市場和你沒有關系，自來水，開水，桶裝水。

　　接近著在飲料左邊有很多市場細分區隔，所以今天為什么說區隔、細分、精準，在這塊是不是可口可樂也不是，這里是什么？茶，和可樂沒有關系。這塊是什么，礦泉水和可樂也沒關系，這塊是什么，咖啡和可樂也沒有關系。這一大塊是什么果汁飲料和可樂也沒關系，再往下數是什么，是奶制品和你可樂也沒關系，你可樂在哪里？在整個蛋糕的表面上，在這個蛋糕上你只有占1%的資格，連1%可能也占不到。在這個蛋糕飲料上，可樂在哪里，可在這個方框，這個方框是碳酸飲料，碳酸飲料和你可樂也不是全部有關系。其中，加氣的蘇打水，七喜，橙汁你可口可樂也是在這個框里面再細分，細分，細分到千分之一。

　　所以，在飲料市場上可口可樂只是千分之一，但是它為什么能夠做到全球第一，因為1%的市場，1%的產品，千分之一的產品做到市場50%，做專做精做細。意味著什么？做到極致，不是在于多，而是在于專精深。不是我們聽說這個東西

　　總結歸納一下，我們說為什么，第一個戰略吻合嗎？好拳頭我們要專注，不是在投入多少錢能賺錢，你能夠做到深做細嗎？你能夠做到極致嗎，你能夠把1%的產品做到50%的市場嗎。核心的問題，所以當我在投資的時候就問你自己一句話，這個投資和你的戰略吻合嗎。你今天連這個事都沒有做好，為什么要做另外一個事，第二件事沒有做好為什么做第三件事，第四件事沒做好為什么做第五件，第六件，第七件，第八件事。所以，今天在我們中國企業家眼光是什么，你問他一個石頭能打下一只鳥來嗎，打不下來，我想一石三鳥。這不是神經病嗎？所以，今天到晚我們好大喜功，急于求成，見利就要，其實最大的障礙是來自于我們的心靈貪，太貪了。

　　所以，你要付出代價的。今天的成功不是在于你去多投資就能成功，今天成功是來自于你如何做出價值，如何做出核心競爭優勢，如何在市場上利益競爭不敗之地，得到客戶的價值，贏得社會的尊重。這是第一戰略導向，所以今天翻開看看，如果不是戰略導向的企業會怎么樣。很多時候我們是投機，我們太大的投機思維，但是投機你也沒有做到，真正投機你認為怎么做的，投機是要講究退出，你不要炒股炒成房東，買房買成防凍，你被套住了，你退不出去。

　　所以，投機是退出變現。當它在投的時候就想到退出，當他在做的時候就要變現，投資思維跟投機思維完全不在一個平臺上，我們現在連這種嘗試都沒有分清楚，什么是投資，什么是投機。這是第一，第二人在事前，如果我給大家分享，在我6年和李嘉誠先生合作的時候，有無數個項目給了我們，憑著他的知名度，影響力，首先董事會是怎么決策，董事會給我們是怎么安排。一見面和戰略不吻合的產品全部砍掉，一律不看，看都不用看，聽都不用聽，問都不用問，李總我有一個非常好的項目，有一個非常好的點子如何如何，是什么？你的產品是什么？一旦我一聽和我的戰略不吻合，對不起不用給我看，你不需要給我看，浪費我的時間。當然我不能這么說，算了你就留著找別人看吧，如果我做了一個低級錯誤，如果拿了一個好的項目聽說賺錢拿來我看一下低級失誤，你腦袋有問題，你不是專業問題，說明你心里有問題，你好利，你完全是急功近利的思維模式。

　　所以，做企業不是急功近利的思維，做企業是要長期可持續的，是可復制的，他不是短期行為，投資他是短期的，所以他要退出，他的思維是短期思維，投資是長期思維，這是剛才我們所說的第一，首先是和戰略溫和不溫和不行。接著看第二人在事前，如果戰略吻合，還有誰去做的問題？還記得我們上海的白馬集團，拿到1200個箱子，這是來自紅十字會一個援助箱，這個援助箱上面有廣告，這家公司承諾把他捐助箱收入拿一部分來做公益慈善事業。所以，這個箱子就有廣告的價值。

　　接下來他看到這個資源，是不是好的資源我們現在不定義，但是現在誰去說，假如你認為是好資源，符合你的戰略誰去做。很多人老板又去做，很好如果老板親自上陣他主營業務怎么解決。我當時就問他誰去做，他說我，我說那你原來做什么，做房地產，做了多久，12年，做到這個行業什么程度？做到前十，一年產值多少億上10億，相當不錯。那你想過沒有，這1200個箱子能賺多少錢，他說很多有一個數字是我們推算出來，他說是我們推算出來的外行。很多老板認為別的行業很有吸引力，所以自己單槍匹馬又要上陣了，接下來把他的主營業務丟掉了。

　　有的老板不是我做，別人去做，別人又是誰，接下來我們看對人的選拔問題。我們說一把手我們這么選拔，因為做項目做投資首先要找一把手，誰是一把手，在全世界選人標準上就是兩個核心標準，叫做德才兼備。德是什么？包括三個方面，一人品，首先這個人的人品怎么樣，正直、誠信、責任心，反過來有沒有太自私，有沒有不正確的兇險的思維模式，有的人思維模式就是很丑惡，很兇險的，人品這是第一個。

　　第二價值趨同，和企業的價值趨同，這個企業強調什么？團隊合作，創新，品質為王，他認同我們企業。第三是利潤，你愿不愿意做，想不想做，也就是我們所說的態度想不想愿不愿，這是德三個方面。才是什么，過去積累的知識，他學習過什么履歷，第二是經驗，有沒有管理經驗，成功的故事，和成功的成果我們要看他的成果，過去的成功成果。第三是方法，真正考慮一個人，如果你一旦用錯人，一旦失誤那是終身失誤，在所有的投資失誤當中最大的失誤又反過來說，投資失誤里面最大的失誤是用人失誤。

　　接著德才兼備走出去，就會出現四個象限，上面是德，右手邊是才，有德有才埃及，我們叫做真才有人品。價值觀趨同，志同道合，事業導向，使命優先，不是為利而來，如果為利而來為利而去，最后是貪得無厭。你的事業價值就沒有了，意愿，有德這些都過，另外有知識有經驗有方法，那是真才，那是財富。

　　第二個B象限有德無才，我們把它叫做木材，可以雕琢，可以給機會。第三個象限C無德有才你怎么用，首先請大家做表決用還是不用？用的同學請舉手？不用的同學請舉手？剛才我也聽到一個答案限制使用有德無才叫奸才，小人角色就是有能力有伎倆，有計策。但是，我告訴大家李踐老師曾經用過這個方法，為了業績，為了收入，為了成長，沒有德但是有才我把它放在第一線，我覺得這種人只要是業務，只要是技術沒有關系，限制它取長補短。

　　結果呢？我告訴大家結果你會死的更慘。結果你就死在他的手上，因為這種奸才，我們只有一據話叫養虎為患，你是引狼入室，你培養了他，你給他平臺，你給他機會，請注意所有的德是什么？人品，人品就是產品，有些人人品太低，江山易改本性難移，人品是改變不了的。價值，最基本的價值觀，公司價值趨同，團隊奉獻，感恩，合作，客戶至上，品質第一，所以請看如果當你這些都沒有你怎么做，你有才會怎么樣，有才是投機取巧，你有才會怎么樣？你是歪門邪道，你一旦中了他我可以告訴你，這個組織就變了。所以，我們這么一個初生的企業最容易用這些歪門邪道，我們覺得沒有關系，我們為了急于發展，我們不在乎他的價值觀，你等著看最后會死在他的手上。

　　在我看來，由于今天時間關系不能展開，我在跆拳道里面培養了38個冠軍，我接觸各種各樣的人才，閱人無數。其中對我造成傷害，也就是我們所說的這種無德有才的人，他們給我們帶來傷害最大。最后，是無德無才的廢才，沒有德人品又不行，能力也不夠，不用解釋了，這種肯定不能用。后面這兩種C、D都不能用，人在哪里？沒有人你就不能做成事，一切事業都是來自于人，一切財富都是人創造出來的，人在哪里？

　　所以，再好的項目沒有人就沒有事。三天前我在行動成功總經理給我報了一個項目，這個項目非常賺錢，符合我們戰略發展方向，符合我們目前的整個定位和發展，整個前面分析的非常好，來龍去脈，環境，市場，對手，客戶，產品全部分析最好，沒問題，接下來我發言了，人在哪里？一把手在哪里？誰來負責。難道是我們的總裁去負責嗎？難道我們元帥要丟掉自己的元帥到第一線當先鋒去嗎，誰是德才兼備的人，他們說老師現在還沒有找出這個合適人，我說沒有找到暫時合適的人這個項目就放下，等找到合適的人再來做，不能因為有合適的項目沒有合適的人就隨便拿來做，核心就是德才兼備。

　　接下來我們從人在事前，很多時候老板應該真正思考一下，有人嗎？而且我們說確實一個企業的成功來自于哪里，天時地利人和，來自于哪里？來自于人才物，戰略資源管理匹配。談何容易�。磕闩囵B了多少人才，王石就說他自己1984年創業，最早進軍貿易電子，90年代后期開始全方位的多元化，他多元化進入到13個行業，廣告、飲料、零售、房地產，包括工業、制造、供電、加工、貿易全方位就是萬科，但是1993年他發現萬科加起來，當時和他創業的聯想、華為、海爾的差距非常大，總結原因就是一個，他走了無數個多元化，最后發現耳多無孔，他把多元化賺的錢虧的錢加在一起相抵發現是虧損的，不夠專注，不夠聚焦，沒有人才，沒有資源，而且資源消耗過多，人是精疲力竭。最后，王石在1993年痛下決心開始做減法，專注于在一個行業做房地產，在房地產里面只做住宅，因為房地產有很多產品，有寫字樓，商場、租賃、銷售，有很多房地產模式，而且市場聚焦只做華南，華東，華北三個三角區，全球聚焦，從1993年開始砍掉所有零售公司，賣掉飲料，當時在廣東第一的易寶飲料，在他旗下幾十家企業全部砍掉，全部集中在房地產住宅行業，2009年全球最大的房地產公司634億，今年萬科超過1千億又名列全球第一，你看人哪里？資源在哪里？

　　最后，第三先算后做。什么意思？我們在今天很多民營企業老板，特別是自己創業，我們太感性，我們是拍腦袋，拍胸脯，拍屁股，我們做事情太沖動。但是，企業是很現實，企業是什么？人家德魯克說過只有數字管理才是科學的管理，企業是數字化，員工的工資是數字，今天的房租是素質，參加課程是數字，你的獎金是數字，你打電話是數字，所有一切都是數字。但是我們沉浸在語文，沉浸在云里霧里，但是你越是語文拍腦袋成本越高，因為企業一切工作都是等于成本。你在云里霧里越繞你投入的資金成本越大。

　　企業歸納起來三個數字，10-8等于2，收入成本，收入減掉成本等于利潤，這就是企業。不管你是國際企業收入減成本等于利潤，民營企業收入減成本等于利潤，家庭住房收入減成本等于利潤，一切都是這三個數字。我想請問在座同學，有一家企業他的收入就是10減去總成本等于2，他會不會死，如果認為死的同學請舉手？認為這家企業會活的請舉手？既然你不舉手，不死不活的企業請舉手。

　　這家企業收入100，他收入做大了，但是他減104，并沒有去減110。為什么減104，因為他成本太大，因為他打折，做廣告，因為他盲目擴張，投入太大，緊接著是赤字，他會死嗎？覺得會死的同學請舉手，不會死的同學請舉手，不死不活的舉手。現在還有一家企業，我再問三個可能性，還有一家企業10-20=-20，認為死的同學請舉手，不會死的同學請舉手，舉手很少，我要告訴大家今后在有人問你這個事情，企業會死嗎？再有人問你財務上一些關鍵問題，你就回答他答案是不一定。

　　兩次舉手都不一定正確，不一定會死，10-8=2不一定死，100-104也不一定會死，雖然他虧損未必會死，今天很多企業也會出現這種情況未必會死了，很簡單你死了嗎？還有一種企業10-20=-10，還在聽課呢，還沒有死，日子還好，我們還在鼓掌過的更好。不是你們，我知道，你們都是好的企業，你們都能夠做出盈利基業常青的企業，但是我要表達一個核心問題，這三種企業，第一種，第二種，第三種他們都有可能會死，他們死只有一個條件具備全都會死，全都陣亡，這個條件是什么？就是現金流斷裂。

　　所以，大家一定要記得決定一個企業的生死不是他的利潤，即使他虧損不一定會死的，利潤只是造血功能，長期來看肯定會要他的命，這是長期，不是短期。但是，比利潤更重要的東西是企業的現金流，所以如果他現金流斷裂，10-20必死無疑。如果他現金流斷裂10-100必死無疑，如果10-8=2，10-5=5也必死無疑，現金流是血液。這就關系到我們企業，我們有沒有這么盲目投入，戰略吻合嗎，我們先算什么，算一些問題，我們的方法看一下，做企業有些問題必須看清楚。

　　一預算我們這個產品賣出去的利潤成本，我們做了廣告打了折利潤。我們的年度預算，2011年我們總收入，總成本，總利潤，預算是什么？我們把它叫做先瞄準在開槍，預算今天可以說全世界真正規范的企業都是做預算的，如果我們今天是職業經理人不會做預算就不要吃這碗飯了，中國民營企業不做預算可以原諒，因為他們沒有學過這樣課程，沒有經過這樣專業訓練，因為他們是自己創業。

　　但是如果作為一個管理者，職業經理人必須懂得預算，這是最基本。企業預算就像我們衛星導航，有些問題先算清楚，所以要理性，企業要非常理性，在商言商，親兄弟明算帳，有些問題必須說清楚。不當家不知道柴米油鹽貴，第一是預算先瞄準，我們很多民營企業是先開槍再瞄準，那還怎么瞄準，大炮打蚊子。人家是這樣形容中國企業家，一翻兩瞪眼，一翻是翻帳，死后在驗尸，嚴重沒有利潤，驗什么尸，嚴重的心肌梗塞血沖上腦上來一下子完了。

　　第二是現金流分析，我們做過嗎？做過這個項目的現金流分析嗎，我們做過公司的現金流分析嗎，我們做過未來1年，2年現金流分析。為什么強調現金流比利潤更重要，我們做過嗎，我們會嗎？我們不會。當然有時候成功是偶然的，人家說有的企業是莫名其妙的發財，莫名其妙的死亡。所以，成功是莫名其妙，那死一定是為莫名其妙來的，你要有思想準備。

　　在座企業家你的錢是莫名其妙來的一定會莫名其妙離開，是怎么來就怎么走。所以，這肯定是因果報應，你一定不要讓它莫名其妙，一定要非常清晰，是怎么來的，每一分，每一秒，是怎么過來，是怎么花出去，是怎么創造價值，剩余下來，先算清楚現金流分析。

　　第三我們的投資回報分析，回報力，回收期，在投資之前我們做過這種分析嗎，投資回報率是多少，有現在回報率高嗎，這是國際公司非做不可的工作，但是我們可以說不做。不做也沒有關系，不做要有這種嘗試，我們也沒有嘗試，拍腦袋，憑感覺，所以死的很冤，什么時候死不知道。總結歸納，最后一點預算，先瞄準再開槍，第二現金流分析，必須做清現金流分析，我們公司因為現金流斷裂問題，剛才老師說他比利潤更重要。

　　第三投資匯報分析和回收期分析，在這樣的基礎上，在加上我們的智慧和判斷做出正確舉措。總結歸納，今天我的內容還剩5分鐘最后做一個總結。一我們今天重點是投資決策，怎樣做出正確投資決策。三大關鍵，一是戰略吻合，遠期規劃，1%市場做到50%做精做什做細一招鮮吃遍天，好拳頭勝過高山頭，拿拳頭來打。

　　我們第二個重點是什么？人在事前之德才兼備，人在哪里？有人嗎，一切財富都是人創造出來的，人在哪里。第三先算后做，預算、現金流、投資回報率、投資回收期。有一個企業家問管理學大師德魯克，我怎么才能做出一個正確決策，德魯克說你到拉斯維加斯去，他來到賭城在賭場里面開始轉，轉了三天之后回去了，見到大師說，我終于明白什么叫做正確的投資決策了。德魯克問他，你學過什么了，他說大師首先我看到了輪盤游戲，最后珠子轉到哪里這個人就贏了，這就是游戲規則。他說失敗的決策就像賭徒，當在做投資的時候拍腦袋，憑感覺，拍胸脯投下去，毫無顧慮。但是轉盤一轉他就心急氣喘了，一切都沒有掌控，最終珠子落到哪里1到100沒有辦法預測，最后珠子來了，成功是偶然的，失敗椎心頓足，反過來說一個正確決策來自哪里，深信熟慮，來自一套科學深思熟慮系統，需要掌控一套正確決策，不是像賭徒一樣

　　我相信我們學習型中國在座企業家我們都是自己命運主人，我們這個珠子不能交給別人，只有在我們手中來決定它應該存在什么樣的位置，決定我們的勝負，這就是一個正確決策。謝謝大家。