由商界傳媒主辦的“2010(第六屆)年度最佳商業模式中國峰會”于2010年12月21日在北京舉行。上圖為北京大學匯豐商學院副院長魏煒。(圖片來源：新浪財經 梁斌 攝)

　　新浪財經訊 由商界傳媒主辦的“2010(第六屆)年度最佳商業模式中國峰會”于2010年12月21日在北京舉行。上圖為北京大學匯豐商學院副院長魏煒。

　　魏煒：非常高興能夠來參加這次峰會，剛才過程當中有些感慨，大家都講，剛才陶冬先生也說，未來十年中國的消費總量可能會超過美國，我個人是非常認同這樣一個觀點。剛才也講到這個例子，統計表明排后三位的有藝術品投資，在座所有人都不相信這個，我也可以給大家講一個最近深圳一些企業家正在做的一個案例。他們就要把藝術品投資作為普通人都能做的事兒。他們這個也是一個新模式，實際上是把別的行業模式引到藝術品行業。藝術品行業大家都知道有兩種常見模式，一種是拍賣，一種是個人的私下交易，他們搞了一個交易所，叫深圳文化產權交易所，這個交易所當中，他們把一幅一幅的畫，比如張大千的，比如誰誰誰的拆成一份一份的，每一份都有一個價格，大家可以買賣。藝術品有鑒賞價值，有增值創造價值能力，但是以前都是為富人有錢人才能享受的，如果這個實驗成功，不管是在座的也好，還是沒錢的也好，都可以拿出一千塊錢，兩千塊錢參與藝術品的投資，分享這個投資當中的價值，這就是在中國每天正在發生的事兒，新商業模式在不同行業不斷涌現，我們相信未來五年、十年會有很多這樣的企業產生。

　　我今天的演講題目是商業模式的轉型與升級，或者叫商業模式的重構。中國企業在過去的三十年，從無到有，從小到大，應該說取得了非常大的成績，但是我個人認為，一個非常大的教訓就是大多數企業都是大而不強，什么叫大而不強？就是企業資產規模很大，營業額也很大，都可以做到上千億，公司也可以非常有名，但是企業就是不值錢。為什么會有這樣的現象？就是企業家觀念有問題。我們都要壟斷一些市場，我們都要做到這個市場的NO.1，從來不想賺不賺錢，將來的企業，我認為所有的企業都應該把賺錢的能力或者說價值創造能力，就是你未來能夠賺錢的能力作為企業追求的最重要的目標。去年的時候，有一回我跟一家企業，很有名的企業，國內的商業模式部，他們有一個商業模式部已經存在了七年了，跟他們有個聊天，他們就問我，魏老師，我們以前非常擅長攻城拔宅，沖上去之后山美水美，能掙很多錢，現在突然發現不同了，我們看到一個山頭，領導一指，我們一沖上去發現敵人全沒了，因為這個山上沒水也沒草，敵人干什么了？實際上是敵人建自己的山頭，在建更有價值的山頭，而我們還在癡迷于把別人打敗，去把別人滅掉，我覺得這種思路必須要轉。到底什么樣的企業能夠賺錢？有很多在中國實際上有很多這樣的企業，在全世界也有很多這樣的企業，統計表明，那些真正能夠賺錢的企業，比我們經常說的那些優秀企業，比市場份額在行業內是老大的企業，他年復合的價值增長率能達到兩倍或者三倍以上，只有這樣一些企業才能真正給企業創造價值，而這樣一些企業都是商業模式非常獨特的企業。到底什么是商業模式？有很多說法，今天這個活動我有個感慨，全世界這三年都在講商業模式多重要，比產品重要，比技術重要，但是我只發現在中國，所有的企業家最信這個，商業模式確確實實非常重要，因為我們經常有大型活動，參與者非常多，而且大家也真心認為這個很重要，我也相信，未來五到十年，中國一定能產生大量的商業模式獨特，商業模式卓越的這樣一些企業。

　　我們認為商業模式實際上非常簡單，就是你所構建的利益相關者的交易結構，這樣一個交易結構決定了企業價值，這個交易結構，我們從六個角度可以看，可以從所謂的業務系統，可以從定位，可以從營利模式，可以從關鍵資源能力，從現金流結構這樣一些角度剖析交易結構。這樣一些交易結構的差異導致了企業價值的差異。如果我們發現我們企業賺錢能力弱了，我們非常需要考慮的方向就是改變自己的商業模式，或者要轉型升級自己的商業模式，或者重構自己的商業模式，我們的意見非常簡單，就是改自己要素值。我們定位含義是滿足顧客需求的方式，不是那個顧客具體的需求，也不是那個顧客是誰，而是滿足顧客需求的這樣一種方式。比方說原來我滿足一個顧客的需求，可能是把這個產品讓你擁有，在我手里轉讓到你手里，但是現在是把商品的使用權給顧客，其他權力還在我手中。也有可能顧客的使用，原來他找你，現在你找他。還有改變的是產品的形態，從產品到服務，到解決方案，再到賣一個賺錢的工具。方式可以說多種多樣，也可以是同樣的需求為不同產品的組合，不同的方式讓這個需求得到比較好的滿足，這是定位方面我們可以做很多的工作，我們可以通過改變他讓公司更有價值。

　　業務系統我們強調的是說你所構建的利益相關者的結構當中，這些利益相關者結構之間是怎么連接的，他們的相互關系是什么樣的，各自的實力，各自的角色是什么樣的。一個很簡單的例子，太陽能行業，太陽能行業在08年之前，大多數模式要不然是專業化的，要不然是各個環節都做的一體化的模式，但在08年那次太陽能行業危機中，一大半企業都關門了，但是有一家企業卻發展的很好，這家企業就是最近漏油的那個企業，實際上就是利益相關者交易結構在08年之前的一兩年，做了非常大的調整，因為他們就知道，只要是中國的企業來做這個事兒，一定會成本下降，一定會各個環節都不掙錢，所以他們采取了一個非常有意思的做法，就是管理這個產業鏈上下投入產出，但是并不從事具體環節的工作。把技術、把標準、把品牌掌握在自己手里。這樣一種方式，保證了他這幾年安然度過這個難關，這是我想講的業務系統構造。

　　我們也可以通過營利模式的改造讓企業的收支來源和收支方式發生變化，有個瑞安公司，它的機票20%都是免費的，它怎么掙錢呢？它的衍生收入能占到總營業額的20%。其中一個衍生收入，由于它有很多免費的機票，但是獲取你必須到它網上預定，你必須登記牌也在網上辦。第一你去辦登記牌是要收費的，第二，由于有這么多便宜的機票，所以很多人都去上面點擊，因此它每年能產生50億次的點擊，就有很多公司在上面做廣告，而且都是奢侈品公司，而這塊兒給它帶來了很大的額外收入，這就是收支來源發生了很大變化。瑞安航空的毛利可以做到長期穩定在20%，我們所學習崇拜的西南航空它的毛利一直只在10%，這就是營利模式的變化，當然還有收支方式的變化。

　　還有我們還可以改變現金流的結構，這是講的UPS，在它的物流當中加入了金融元素，自己成立金融公司，做存貨融資，做應收帳款融資，但是它并不掙錢所產生的錢，而是把相應的銀行引進來，把掙的錢給銀行，然后由于提供很好的服務，所以有更多的顧客進入到他這個體系當中，愿意接受他的服務，這樣一種方式，由于改變了現金流結構，所以也讓企業非常有價值。創造或者重構商業模式的辦法很多，對于一個已經在這個行業內有一定地位的企業來說，應該如何去應對這樣一些不一樣的商業模式？我們這里也提供了框架，你可以視而不見，或者把對方消滅掉，你也可以集中精力做好自身業務，不管周圍發生什么，你也可以通過內部培養一樣的企業，或者并購整合起來跟你不一樣的模式企業，或者你改革，或者演進你的新模式涵蓋創新公司的模式，但是當應對必要性和變革程度都很高的時候，你可能需要重構新商業模式，這是我們說一個已經成功的企業在面對競爭對手威脅的時候應該做的一件事兒。

　　我一直有個說法，現在大家都在講要想賺錢去找顧客需求，然后去發現它，創造它，滿足它我們就能賺到錢，但實際上好象不是這樣的，因為當你發現了這個需求，你會發現有一堆跟你模式一模一樣的企業沖到這里來，比方說團購網站，在美國一年半時間，從創立到過十億美金市值，用了一年半時間，在中國，半年時間就產生了將近兩千家團購企業，這就是中國的現狀。原因就是中國企業家都是以模仿別人的商業模式為榮，而不是要想賺錢做不一樣的商業模式。模仿又有個心理，就是我一定能做好，我一定能壟斷，但是壟斷真的能賺錢嗎？我們看到很多壟斷根本賺不到錢的案例，希望大家理解。所以我這里強調的是說，碰到新模式的時候，大家要有一些從新從商業模式角度應對的辦法，同樣的需求，大家一定要想辦法用不一樣的模式滿足它，這樣才不會搞價格戰，才不會天天想著降低成本，也才不會中國的本來就很沒有錢的農民工，到了國外還要自己種菜，這種觀念我認為是非常差的。為什么其他國外的人對我們意見那么大？因為我們去了把人家的工作搶了不說，然后還不在那消費。我們老板也是這種觀念，原因就在于我們認為做一個企業就應該是這樣的，實際上不是這樣的，你關鍵老板很重要的工作，就是要讓你這個公司有價值。

　　我們再看一個問題，大企業如何與中小企業共舞，我們看一個具體例子騰訊最近發生的事兒，實際上一個大企業應對創新的小企業，有七種，比如騰訊，你造這么個平臺，你在上面賺了很多錢，它以前采取的辦法一個是模仿，有創新的模式進來之后，我模仿你，把你打死。也有一種辦法，比較歹毒一些，先合作，合作幾年之后，我搞成了，再把合作伙伴一腳踹開。你小的時候這種方式沒問題，你是羅賓漢，你是英雄，你是天使。還有一種辦法就是兼并收購，當年微軟采取的辦法就是這樣的辦法，有好的公司，我估計他好，或者他到底好不好我也搞不清楚，但是確實有顧客需求，我兼并、收購它，雪藏它都可以，這是第二種方式。這次出現這個事之后，他們發現整個這個互聯網行業的公司，都在看熱鬧，說奇虎不對，但是你們也活該。他很難理解，他也要變革，一個是開放技術平臺，讓更多的人在我這個平臺上用我資源也能掙上錢。第二，搞內部的VC，我自己內部成立風險投資，但是按我的判斷，它已經這么大規模了，這兩種辦法都幫不了它。還有三種方法。第一個就是IBM曾經搞的，外部創新，怎么做呢？我可以拿錢出來，交給這個生態上的做VC，做PE的，我只做LP，我只做分享投資收益的有限股東，我不去控制，請那些做VC的企業，做普通合伙人，去把這個錢撒向整個生態，我跟著這個生態一起走，而不與這個生態為敵，這個是IBM做的非常成功，僅僅四五年時間就投資的一千多家行業企業，這段時間在納斯達克上市的這類公司有45%跟他有這種關系，做的非常成功。第六種方式，真的是生態系統的開放平臺，每個到你這個上面來，到你這個資源，你都善待他們，你都應該去培養他們，以至于到第七種方式，你拿出錢成立基金，無償的去資助這樣一些創新企業，因為你是最大的，你不能成為恐龍，你必須讓這個生態當中有更多的物種。如果所有物種都被你搞死了，最后你就會成為恐龍，恐龍再強大也會滅亡的，這是我們建議他應該采取的后三種方式，這也是我們對所有的大企業，已經靠商業模式成功得大企業，我們推薦的這樣一種方式。

　　商業模式轉型升級的方向，我重點講兩點，第一個就是什么樣的企業是有價值的，非常簡單，就是效率高，什么叫效率高？你公司的每個人創造的營業額，每個人創造的利潤，每塊錢總資產創造的營業額，每塊錢總資產創造的利潤，你做零售的，每平米面積創造的營業額，每平米創造的利潤，都要遠高于你行業平均水平，如果你沒有遠高于行業平均水平，你們模式一定是類似的，一定大家都賺不上錢，而且賺的會非常辛苦。如果你能做到你的效率都很高，你就一定能是一個商業模式上非常優秀的企業，你升級的方向應該朝這個方向。

　　再一個要成為商業生態系統的積極建設者，不是看到別人在這個領域掙了錢，你就跟著去，而是說你能不能跟著去的人再幫他做點什么事賺錢。這個是非常重要的這樣一種思想，中國人從大一統思想慣了，大家想做的事兒很類似，但是這么多年我們走過來，我們已經看到了，我們幫了別人，我們很勤勞，但是最后別人還罵我們，這個應該反思，這是我今天演講的題目，我也堅信只要中國的企業做轉型，有這種一是，按照中國人的創造力，我們一定可以發展出無數的新物種，能發展出無數商業模式，在未來十年大好機會當中，大家都能活的很開心，企業之間，社會之間也會很和諧，我的演講就到這兒，謝謝大家！