2010年12月，“第九屆中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)”在北京召開，圖為21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型論壇（新浪財(cái)經(jīng) 梁斌 攝）

　　李東生：這一塊在企業(yè)做戰(zhàn)略推演和決策當(dāng)中經(jīng)常要面對(duì)的。我想有兩項(xiàng)決策是對(duì)我們公司發(fā)展影響是很大的。一個(gè)是企業(yè)的國(guó)際化，另外是在自主創(chuàng)新這個(gè)方面的投入。在2002年，中國(guó)加入世界貿(mào)易組織之后，我更感覺中國(guó)經(jīng)濟(jì)中國(guó)企業(yè)面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化，必須要做出改變。之前的話，我們國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)和國(guó)外的市場(chǎng)應(yīng)該還是有一個(gè)比較明確的邊界，早年外資在中國(guó)辦企業(yè)，基本上批準(zhǔn)證書里面都會(huì)有一個(gè)不一定說(shuō)你的內(nèi)銷比例說(shuō)多少，外銷比例是多數(shù)，特別會(huì)限制內(nèi)銷比例，這個(gè)規(guī)定慢慢在后期就弱化了，在加入WTO之前，這些規(guī)則實(shí)際上基本上都沒有，加入WTO那一刻起，我們政府承諾在短時(shí)間內(nèi)把所有這種門檻都取消，在這種情況下，中國(guó)市場(chǎng)上實(shí)際上就是一種全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，在我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面，國(guó)外的大公司之前都進(jìn)來(lái)了，這樣意味著你在中國(guó)市場(chǎng)必須要面臨和它的全面的競(jìng)爭(zhēng)，這一點(diǎn)我們是看得比較早。另外我們?cè)趪?guó)外這些大公司的發(fā)展歷史中，我們可以看到，今天還在生存還在發(fā)展的企業(yè)都是全球化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，沒有哪一個(gè)企業(yè)能夠靠區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展能夠持續(xù)成功的。我想由此推過(guò)來(lái)，中國(guó)企業(yè)也是一樣，早年在美國(guó)在歐洲也有很多當(dāng)?shù)氐钠放�，比較有名的就是并購(gòu)湯姆遜，這本身就是一個(gè)美國(guó)的消費(fèi)電子品牌，后來(lái)在美國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)生存不了，所以2004年我們把湯姆遜收購(gòu)了，湯姆遜同時(shí)還擁有了得力峰若干個(gè)地區(qū)品牌，這些品牌在過(guò)去20年都陸陸續(xù)續(xù)靠一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)維持不下去。所以中國(guó)企業(yè)未來(lái)如果以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)這一塊資源面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的話，我認(rèn)為是很難，路子會(huì)越走越窄，很難有大發(fā)展。所以戰(zhàn)略上講，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化是必由之路，當(dāng)然國(guó)際化的方式或者是企業(yè)在哪一個(gè)始點(diǎn)進(jìn)入，這是每個(gè)企業(yè)的情況。

　　另一個(gè)戰(zhàn)略決策，之前中國(guó)企業(yè)更多的是靠勞動(dòng)力成本，就是成本和效率的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，在進(jìn)入21世紀(jì)之后，已經(jīng)是越來(lái)越明顯的可以看到這一塊是行不通的，中國(guó)已經(jīng)不是成本最低的地方了。效率方面的優(yōu)勢(shì)目前我們相對(duì)發(fā)展中國(guó)家還能保持一段時(shí)間，但是這個(gè)優(yōu)勢(shì)也不是很固定的，所以從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，提高自己的自主創(chuàng)新能力，提高自己產(chǎn)品的附加價(jià)值也是適應(yīng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)要做的重大決策。這個(gè)為什么重大？一講到技術(shù)創(chuàng)新肯定是很清楚，大家都覺得這個(gè)決策不會(huì)怎么錯(cuò)，但是關(guān)鍵你要付諸它實(shí)質(zhì)內(nèi)容，是通過(guò)并購(gòu)還是自身在海外開拓業(yè)務(wù)，你一定要做一個(gè)選擇，自主創(chuàng)新也是一樣。剛剛馬行長(zhǎng)特別提到的，像谷歌，它真的是一種很顛覆性的創(chuàng)新，這個(gè)當(dāng)然是很好，觀念很好，但是這種業(yè)務(wù)心態(tài)為什么中國(guó)沒有產(chǎn)生？其實(shí)它是有很深刻的背景，在中國(guó)目前的階段要產(chǎn)生類似谷歌微軟這樣的公司還是比較困難的，但是有機(jī)會(huì)產(chǎn)生像蘋果三星這樣的公司，這樣的公司必須在基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)方面做很大的投入支撐你的自主創(chuàng)新能力的提高，所以我們?cè)?005年的時(shí)候建立工業(yè)研究院，目前已在在國(guó)內(nèi)的多個(gè)城市，包括北京，上海，武漢，成都，西安都有分院，實(shí)際上是提高這種能力。另外在基礎(chǔ)的技術(shù)的能力建設(shè)方面要有投入，包括我們?cè)?008年投入9個(gè)億的，和去年投入245億的液晶面板廠，以及可能會(huì)在武漢建立一個(gè)5個(gè)億的大型的軟件開發(fā)中心，這些投入才能夠支撐你的發(fā)展，你做這種技術(shù)投入的時(shí)候，實(shí)際上是帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的，特別是液晶面板，這么巨大的投入如果不能產(chǎn)生預(yù)期的收益的話，會(huì)把公司財(cái)務(wù)拖垮，但是你不做這種投入你是很難突破的，我們看到和我們業(yè)務(wù)比較相近的是韓國(guó)三星，三星公司的固定資產(chǎn)要比TCL比大部分中國(guó)電子產(chǎn)業(yè)百?gòu)?qiáng)的前十名都要大。所以你沒有這一塊投入你就很難以和別人競(jìng)爭(zhēng)，所以在這種大的戰(zhàn)略判斷的時(shí)候，一個(gè)要做正確的事情，另外要把事情做到位，這是你當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任。

　　陳煒：李總剛才介紹的自主創(chuàng)新能力的建設(shè)讓我們看到了TCL的未來(lái)，因?yàn)?00多億8.5代液晶模具項(xiàng)目，都是需要巨大的勇氣。接下來(lái)可以把機(jī)會(huì)留給大家，抓住很好的機(jī)會(huì)，我們這兩位做出巨大貢獻(xiàn)的，你們今天有很多機(jī)會(huì)跟他們溝通請(qǐng)教。

　　提問：

　　周寶林：中國(guó)企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中，毫無(wú)疑問也在本土或者在海外遇到跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，你們?cè)趺礃宇A(yù)計(jì)三到五年之后國(guó)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力和國(guó)外領(lǐng)導(dǎo)力之間的優(yōu)勢(shì)？

　　馬蔚華：入世以后這個(gè)問題越來(lái)越現(xiàn)實(shí)，越來(lái)越嚴(yán)峻，但是有一條，我們是在中國(guó)本土上辦銀行辦企業(yè)。剛才我講到需求，辦企業(yè)辦銀行最重要的是了解需求。我想比起外界銀行，本土是我們的主戰(zhàn)場(chǎng)，沒有哪一家外資銀行能有我們更加深刻透徹及時(shí)地了解中國(guó)的需求，我們?cè)谕鈬?guó)肯定不如當(dāng)?shù)兀瑳]有當(dāng)?shù)劂y行了解美國(guó)市場(chǎng)，我想只要你深刻地了解你本土的需求，你發(fā)揮你在本土主戰(zhàn)場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，我想我們和外資銀行我們還是有非常多的優(yōu)勢(shì)。

　　李東生：我的答案和馬行長(zhǎng)是相似的。作為一個(gè)電子信息產(chǎn)業(yè)，我們首先要把在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠確立，我們才有可能在國(guó)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，另外作為一個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，國(guó)際這種競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)是一個(gè)過(guò)程，我們看日本企業(yè)的國(guó)際化走了20多年才能夠建立自己的業(yè)務(wù)市場(chǎng)，韓國(guó)企業(yè)也是一樣，中國(guó)企業(yè)這個(gè)過(guò)程也是相似的。開始我自己對(duì)這一點(diǎn)是估計(jì)得過(guò)于樂觀，現(xiàn)在看起來(lái)中國(guó)企業(yè)要在國(guó)外市場(chǎng)建立一個(gè)真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能需要更長(zhǎng)的時(shí)間和花很大的力量，但是我們必須要做這個(gè)事情，我們還是有機(jī)會(huì)的。

　　提問：我們?cè)谟^察過(guò)程中發(fā)現(xiàn)招行銀行在全國(guó)的網(wǎng)點(diǎn)的戶外廣告宣傳不是很統(tǒng)一，這一點(diǎn)有什么自己的想法？另外我們?cè)O(shè)計(jì)了幾款針對(duì)招行銀行的LED的方案，我相信這個(gè)也很符合馬行長(zhǎng)的理念，希望馬行長(zhǎng)能夠提出自己的觀點(diǎn)。

　　馬蔚華：一個(gè)企業(yè)的宣傳是必要的，但是更重要的是自己把事做好，產(chǎn)品再好，你的宣傳再好，你做的不好毫無(wú)意義。而且宣傳的形式很多樣，我們每年在廣告投入方面是同業(yè)中比較少的，或者是最少的，但是收到的宣傳效果是最多的。比如說(shuō)我們?cè)诤芏鄬W(xué)校，就象今天這樣，通過(guò)互動(dòng)的情況使人家更多的了解招商銀行。宣傳是你自己說(shuō)的，大家更多的了解，然后別人替你說(shuō)，這種宣傳效果比你自己說(shuō)要好得多。比如我上市6年每年都去路演我的投資者，而且境外投資者一定要聽一把手的，而且你今年講，明年他還要聽你講他要記住你去年的話。路演就是相媳婦一樣，CEO對(duì)于形勢(shì)的判斷對(duì)決策的敏銳這是他投資的依據(jù)。2009年我們受金融危機(jī)的影響，一季度表現(xiàn)非常不好，后來(lái)我們路演，股票長(zhǎng)了30%，所以戶外廣告要有。

　　提問：剛才你提到招行的兩次轉(zhuǎn)型，請(qǐng)您介紹一下招行這兩次轉(zhuǎn)型的契機(jī)是什么？還有招行個(gè)人用戶在不斷增多，現(xiàn)在來(lái)講，這種私人銀行的用戶和普通用戶哪一個(gè)對(duì)招行更具有戰(zhàn)略意義？

　　馬蔚華：第一次轉(zhuǎn)型6、7年前，那個(gè)時(shí)候我們的銀行幾乎都做大企業(yè)做批發(fā)業(yè)務(wù)，這種情況消耗資本非常多，風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重非常大，而且不符合世界銀行發(fā)展的潮流。那個(gè)時(shí)候西方非利差收入，我們看到了趨勢(shì)開始轉(zhuǎn)型。我剛才說(shuō)了過(guò)去幾年利潤(rùn)增長(zhǎng)40%以上，就是因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)的調(diào)整，所以達(dá)到了先走一步的目的。到去年年底的時(shí)候，我們又發(fā)現(xiàn)約束條件發(fā)生重大變化，什么叫約束條件？就是資本充足率，過(guò)去巴塞爾協(xié)議是8%，G20通過(guò)一個(gè)3%，中國(guó)的資本市場(chǎng)很脆弱，銀行一融資股票就大跌，高銀行融資猛于虎，銀行怎么辦？體制不允許我們把資產(chǎn)證券化，必須找到一條路，所以我們提出二次轉(zhuǎn)型，節(jié)約資本，提高定價(jià)能力，降低成本，提高回報(bào)率。在同樣的資本消耗下，我如果專做優(yōu)質(zhì)的大企業(yè)，利率會(huì)下浮，我要做中小企業(yè)，就會(huì)上浮。而且還培養(yǎng)我的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力。兩次轉(zhuǎn)型實(shí)質(zhì)上是提高我應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的能力，提高管理能力。當(dāng)然你提到私人銀行高端客戶和低端客戶，經(jīng)濟(jì)界有個(gè)規(guī)律叫二八定律，現(xiàn)在是一九定律，就是90%的客戶是沒有什么貢獻(xiàn)的，10%的有貢獻(xiàn)。同樣做好高端客戶也是為了支撐低端客戶，這就是銀行客戶的選擇。

　　陳煒：很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型往往來(lái)自于一把手他的頓悟，突破性的思維，這兩位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都在一把手位置上很多年都會(huì)覺得很厭倦了，你們?cè)趺醋晕翌嵏�？怎么自我突破？因�(yàn)闀r(shí)間長(zhǎng)了很容易陷入一個(gè)固定的軌跡。

　　李東生：其實(shí)當(dāng)了那么多年企業(yè)主管經(jīng)常會(huì)感覺到挺累，如何要保持自己的心態(tài)和工作的激情，我覺得最重要的還是說(shuō)要讓自己心里永遠(yuǎn)有一個(gè)目標(biāo)，有一個(gè)追求。在1999年我在上海參加財(cái)富500強(qiáng)的會(huì)，對(duì)我影響很大。我們看到在這個(gè)產(chǎn)業(yè)成功的企業(yè)，他們對(duì)他們的國(guó)家，社會(huì)的作用和貢獻(xiàn)，我自己當(dāng)時(shí)就定了一個(gè)目標(biāo)，希望將TCL也能做成一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的全球領(lǐng)先企業(yè)，所以企業(yè)給自己定一個(gè)比較高的目標(biāo)，比較有價(jià)值的目標(biāo)，自己內(nèi)心這種認(rèn)同的，真正的認(rèn)同的目標(biāo)，那你就有一個(gè)持續(xù)的動(dòng)力，努力把它做好。

　　陳煒：這個(gè)過(guò)程當(dāng)中目標(biāo)有新的含義嗎？

　　李東生：1999年定下來(lái)，大的沒有什么變化，就是要建立一個(gè)受人尊敬的，具有創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)，這是我自己的追求，我覺得在自己職業(yè)生涯當(dāng)中能夠把這個(gè)事情做好，就是一個(gè)非常有價(jià)值的豐富的人生。

　　馬蔚華：東生說(shuō)的很好，我到招商銀行12年是從官員轉(zhuǎn)型到銀行的，不是不能當(dāng)官，而是不想當(dāng)官，所以在銀行沒有索求，沒有想離開這兒做大官，也沒有想發(fā)大財(cái)。一個(gè)臺(tái)灣人問我你有多大股權(quán)？我說(shuō)一份沒有，我是一個(gè)地地道道打工的，那么一個(gè)打工的職業(yè)經(jīng)理人最重要的就是職業(yè)精神，所謂職業(yè)精神就是責(zé)任感，你要有責(zé)任感，你要負(fù)責(zé)任，人家把幾萬(wàn)億資產(chǎn)交給你，你要對(duì)得起人家。再有你要有熱情，有興趣，這種情況下是內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)，為什么要永遠(yuǎn)創(chuàng)新？第一點(diǎn)，生存的需求。我們這個(gè)銀行業(yè)不是財(cái)政拿錢辦的銀行，靠自己，靠市場(chǎng)，如果你哪一天不創(chuàng)新了，停滯了，你的員工可能面臨失業(yè)，或者你的股東要減少回報(bào)的危險(xiǎn)，你的客戶也存在風(fēng)險(xiǎn)，那么你就不負(fù)責(zé)任的，所以你要不斷地創(chuàng)造生存發(fā)展的條件。第二，先進(jìn)的壓力，你已經(jīng)在前面了，不能哪一天落后。不斷領(lǐng)先這是一種引頭，也是一種動(dòng)力。第三，追求。追求是一種興趣。心理上不斷地追求，這是更大的一點(diǎn)。

　　陳煒：我最近常常跟40多歲的這些企業(yè)家們交流，問他們一個(gè)問題，這一輩子到底要做什么？有很多已經(jīng)很成功的企業(yè)家問自己，說(shuō)我的家人問我為什么還要這樣繼續(xù)干下去？我自己也在問自己還要不要這樣干下去，因?yàn)槟繕?biāo)已經(jīng)不知道是什么了，已經(jīng)失去了方向。所以我從剛才他們兩位的回答當(dāng)中，覺得得到了很重要的答案：信念、使命感和內(nèi)心的激情，這個(gè)是非常重要的。

　　提問：你們兩個(gè)都是很有魅力的很有領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，我的問題是，你們兩個(gè)是如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力和魅力穩(wěn)住你優(yōu)秀的高端團(tuán)隊(duì)的？

　　馬蔚華：首先我希望穩(wěn)住，但是我也不怕正常的流失，有的時(shí)候我們也被別人挖走一些人，但是我感到很自豪，為什么挖你？因?yàn)槟愫�。第二，真正要好的公司是挖不走的。第三，如果你的骨干被別人挖走了，后面還能補(bǔ)充新的骨干，新的骨干的干勁和精神不會(huì)弱于走的人，但是我們還是不希望被人挖走，正常范圍挖走也不怕，有這個(gè)心態(tài)，所以穩(wěn)住員工兩點(diǎn)，第一點(diǎn)你要知人善任，特別是年輕人，不完全在于給他多少錢，年輕人他非常在乎未來(lái)的職業(yè)通道，在我們那兒你一定要人盡其才，留有通道，展示未來(lái)。第三，你的激勵(lì)和約束一定要科學(xué)，很簡(jiǎn)單，按勞付酬。你不要吃大鍋飯，科學(xué)的激勵(lì)，同時(shí)有激勵(lì)必須有約束，責(zé)任、利益、權(quán)力都是一致的，再有就是各級(jí)管理者的情商，我們覺得這些激勵(lì)都是重要的，但是管理者的情商是留住人的非常重要的關(guān)鍵。四條，第一什么是情商？你必須善于決策，可以有失誤，但是每次錯(cuò)誤也不行，大多數(shù)你要正確拍板，一次兩次都是對(duì)的，你這個(gè)人值得信賴，你有魅力，因?yàn)槟闵朴跊Q策。第二，你要敢于負(fù)責(zé)，最可怕的領(lǐng)導(dǎo)就是不負(fù)責(zé)，這是大丈夫敢做敢當(dāng)，你的事你負(fù)責(zé)，別人的事你也負(fù)責(zé)，那跟你的人就會(huì)很多。第三，勇于奉獻(xiàn)，你自己要干在前面。第四，勤于溝通，人怕見面樹怕剝皮，有點(diǎn)溝通和摩擦沒有關(guān)系。

　　李東生：剛剛我在發(fā)言中提到的，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)當(dāng)中的培養(yǎng)，評(píng)價(jià)和激勵(lì)這套體系的建立，實(shí)際上對(duì)穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)是很重要的，馬行長(zhǎng)講的意見我完全贊同，簡(jiǎn)單說(shuō)你不但要有這種業(yè)務(wù)的能力，有智還有德，特別在中國(guó)，德的方面你一定要有建樹。一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，要成為一個(gè)精神領(lǐng)袖，不能單純靠你給多少錢，而是另外一個(gè)層面的東西，就是大家從內(nèi)心上愿意跟你，做事一定要公正，你在很多方面能夠成為大家的楷模，從內(nèi)心里尊重你，信任你，這是很重要的，這也是中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和西方國(guó)家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有一點(diǎn)差別的地方。

　　陳煒：剛才他們講的非常重要，我們說(shuō)得人才者得天下。我們合益集團(tuán)做了一個(gè)研究，有2萬(wàn)多個(gè)人參與。他們覺得他們3000多個(gè)老板，直接上級(jí)當(dāng)中有59%的老板創(chuàng)造了挫傷他們積極性的組織氛圍。這個(gè)是很可怕的數(shù)字，因?yàn)橛?9%的老板挫傷了他的積極性，而不是鼓舞了他們，所以我們對(duì)我們今天這個(gè)話題領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)非常重要的注解。在中國(guó)、美國(guó)、歐洲，包括日本，我們做企業(yè)做企業(yè)家，一個(gè)最大的困惑是什么？我們的企業(yè)領(lǐng)袖，成功卓越的這些人，榜樣的個(gè)數(shù)太少，我們可以學(xué)的人很少，所以這個(gè)是我們?cè)谥袊?guó)做企業(yè)的時(shí)候一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，希望這兩位盡管他們?cè)谧约旱膷徫簧弦呀?jīng)工作了17年和12年，還能繼續(xù)做我們的榜樣，能夠再為中國(guó)打拼至少10年，我也希望在座的各位當(dāng)中有出現(xiàn)像馬蔚華和李東生這樣的企業(yè)家，謝謝大家！