新浪財經訊 2010年12月，“第九屆中國企業領袖年會”在北京召開，本屆年會的主題是“新商業·新共識·新動力”。新浪財經圖文直播本次會議，圖為創始人VS經理人論壇全景。

　　主持人：大家好，我們論壇的主題是創始人和經理人，這個話題很好，我覺得我壓力很大，我覺得比較壓力更多的是陳曉和唐駿這兩個人，這兩個人今天沒有到來，今天到場的都是企業家和學者，那么經理人都沒有到，是不是說明經理人的誠信是有問題呢？(笑)，我是中國企業家雜志的執行主編李岷，今天有五位是企業家，有兩位是學者和咨詢顧問。

　　我給大家介紹一下金蝶國際軟件集團有限公司董事局主席 徐少春，旁邊是中國動向(集團)有限公司董事會主席 陳義紅，下一位是福建七匹狼實業股份有限公司董事長 周少雄，其余分別是中澤嘉盟投資有限公司董事長 吳鷹、雷士照明股份有限公司董事長兼首席執行官 吳長江、北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司董事長 趙民、東北財經大學校長 李維安。

　　我說陳曉跟唐駿沒來也是給大家更敞開了一個空間，今天大會的主題叫“新沖突”我們的主題是最能契合反應和新沖突這個大的主題的。我觀察到整個爭奪的過程中表現出比較有意思的現象，海外的投資者跟內地的網民情緒和觀點是不一樣的，經受過海外教育和訓練的人跟純粹本土成長起來的人的觀點和視角也是不同的，這個話題的包容性很強，是比較復雜性的話題，即具有嚴肅的問題，也會有很江湖的版本，即是全球性的長盛不衰的話題又有很中國的一面，今天我們的論壇您一定要把這個話題放在中國的情景中去討論，在中國的大環境、大背景下創始人跟經理人如何形成良好的平衡，我自己想要說到中國，關于中國的書討論的很多，有一本費孝通先生1940年出版的《鄉土中國》其中有一個概念是插敘格局，中國人都是家庭觀念很重的，跟人的親疏關系都是血緣關系一層一層往外套，信任的是隨著關系的親疏是一層一層的稀少，所以整個制約中國的信任成本是很高的。這是跟職業經理人的市場形成了一個挑戰，中國整個市場經濟建設不過才二三十年，整個職業經理人的市場并不完善，在誠信的問題上，專業能力的問題上都不是水平很高，所以這些問題都構成了挑戰，我們在場的嘉賓是如何來思考這個問題的呢？今天他們即有企業家也有創始人、創業者，也有從經理人走向企業家的，還有兩位旁觀者，所以我想今天的討論一定是相對開放的討論，在請他們發言之間先對他們做一個調查。

　　如果右手代表陳曉、左手代表黃光裕，你們會舉起哪一只手？

　　徐少春：我們是左右手都舉。

　　主持人：我們就請徐總來談一下吧。

　　徐少春：黃光裕的事情出來了以后，我寫了一段微博是這么寫的，作為一個創始人我支持黃光裕，作為一個經理人我又支持陳曉，但是我更支持交給香港資本市場來進行裁決，我覺得其實這兩位都是很愛這個企業的，跟企業有很深的感情，所以我覺得其實他們在大道上都是一致的。職業經理人的問題其實金蝶過去也引進過職業經理人，我的體會是職業經理人如果說他只忠于他自己的職業而不忠于這個公司最終是走不長的，我的觀點是職業經理人他一定要忠于這個公司，忠于這個集體，當然他也要忠于他自己的職業，但是二者中是個人利益服從全局的利益，這是我的觀點，如果這個問題處理好就可以合作的好也一定可以成功。

　　趙民：我認為兩個手都舉的人一定是支持創始人并不是支持經理人的，其實我們就就事論事講，我跳出這件事講，我講是什么社會、什么時代和應該有什么心態，大家想想為什么陳曉可以帶著黃光裕的老部下走呢，高管團隊沒有期股權。以前說陳勝吳廣，“茍富貴，無相忘”，陳曉其實因為這一招能夠收攏，國美剛上市的時候大家都沒有，為什么還可以維持？是因為創始人還在，但是后來國美和永樂合并了，原來永樂是有期股權，一合并了之后就有了城鄉差別。我們國家的財政部、國資委、證監會三個部委聯合發文允許國有企業上市的時候是允許有期股權的，這個事情誰對誰錯是很明顯的，我們跳出這件事講理由又是另外的了，一個企業里有創始人也有經理人，我認為創始人是企業之母是企業的媽媽，經理人是企業的爸爸，只有母親可以生孩子，一個企業如果創始人就沒有這個企業，是先有在座的各位才有在座的各位的企業，先有陳總才有“動向”，先有周少雄才有七匹狼，這個邏輯關系要說清楚的，現有母親才有孩子，完了以后才有職業經理人，這個邏輯關系講得很清楚，所以如果兩個手同時都舉一定是支持媽(創始人)的。這是跳出國美事件談整個兩者的關系。

　　主持人：我就不一一問大家在陳黃之爭的態度了，很多的事情可以下來再分析，我想把話題再延伸一下，創始人跟經理人是兩種不同的動物，在座的陳義紅是唯一經歷過這兩種演化的人，你其實是太把自己當企業家了，最后只有自己出來創始一家企業，你覺得這兩種動物經過了經理人再到創始人返過來如何去理解這兩種動物的差異？

　　陳義紅：剛才之前我來的時候也問了一下陳曉有沒有來，后來說他沒來，今天的話題很有意思，我和陳曉恰恰是相反的，陳曉是由創始人返過來被國美收購，最后變成經理人，實際上我是從經理人(在李寧做了15年)后來又演變成創始人，我覺得在中國這么一個大環境下，我們可能都受到了一些，剛才主持人講了，我們的市場經濟之所以有創始人和經理人才30幾年的時候，國企沒有創始人和經理人的概念，我們也有一個適應的問題，實際上作為中國來講我們的公司治理結構，包括我們的公司法沒有像歐美這么健全，包括洛克菲勒家族股權結構已經很小了，控股已經很小了。微軟的創始人為什么能捐了出去，這和企業的繼承稅有很大的關系，都有這種企業傳承，中國究竟是怎樣的結構？我們現在也看不太清楚，但是我們今天的話題是創始人和經理人，尤其是我們在中國來講我覺得經理人團隊建設還要有一段時間，我們的經理人團隊還并不成熟，我們在推動職業經理人團隊的進程，但是職業經理人實際上應該也要具備條件的，第一他可能要具備一些創始人的戰略的思維，第二他要對企業有一定的忠誠度或者是情感，我們說要有付出要有情感；第三他要能帶動團隊，我個人認為要真正做到一個職業經理人真的要把自己的位置不要搞錯，要把自己當成創始人，我覺得這樣才能帶好一個團隊，我角色也是非常的特殊，我在李寧做了15年，我真的把這個公司當成自己的孩子來做，所以說剛才趙民也談到了國美的期權問題，蘇寧是用的期權，但是在企業中不一定都是期權，還有一種方式是業績激勵，實際上這兩個模型都差不太多，也和資本市場有很大的關系，我們知道資本市場“動向”最早上市也發了期權，但是突然資本市場潛水了，我們的團隊又很年輕，大家又會覺得我要現金，因為我要結婚要買房子，期權和業績單元激勵和公司的人員的結構有很大關系，如果年齡都是30歲、40歲了大家會看得長遠一些，早期的積累已經結束了，團隊更愿意長期持有，因為資本市場是波動的，在某個階段和公司的業績還沒有太大的關系，錢多了股權再貴也是便宜，錢少的再便宜也是貴。

　　至于說到黃光裕和陳曉究竟誰對呢？我個人來講真的是沒有對與錯的問題，我也同意徐總講的，實際上他們的出發點都是希望這個企業好，都愿意把自己的企業價值最大化，有時候經理人和創始人肯定有沖突，包括我和李寧，我在經營公司的時候也曾經和他發生過沖突，但是有一點，大家要看這種沖突的出發點，就是本質上的，比如說一個人的人品是不是對的，以此來衡量大家的觀點，如果說出發點都是對的，我們有話說“條條大路通羅馬”不一定今天的業績就代表明天的業績，觀點不一樣我們無法來評價誰對誰錯。

　　主持人：你剛才說到在某種程度上經理人需要把自己當成企業的創始人去投入感情和心力去運作，有些時候會不會犯了創始人的忌諱？

　　陳義紅：如果碰到你的經理人把這個工作當成自己的事業這是你的福分，我們遇到的經理人進來的時候更多地談我的職業生涯怎么樣，我的薪水是什么樣，真正的職業經理人可能要談到你對我的要求是什么，你對我五年的發展的要求是什么，我能夠給這個企業帶來什么樣的價值，我們有這樣職業經理人思維的人太少了，可能更多是“我來咱們先談談條件，你未來給我個人的發展是怎樣的，我的空間是怎樣的”很多公司都會遇到這個問題，我也是恰恰能夠看到真正的職業經理人，他在跟你談的時候他首先要了解你對他的要求是什么，你對他五年的想法是什么，包括他要敘述我能夠給這個企業帶來什么樣的價值，一定是對等的，這樣我想我們中國的職業團隊才能建設起來，包括我們中國有一種現象，在歐洲很多資本市場很活躍，它們收購了公司以后能夠請到職業經理人團隊，但是在中國很困難，不是光是拿了錢以后就能夠請的優秀的職業經理人。我們在看民營企業，我問過摩根斯坦利，他們為什么投我們的企業，實際上他們重要的是看創始人，看創始人的背景，過去的業績，他會鎖定這個創始人。第一不能干兩年就不干了，第二不能不安全，這里面反應了中國的職業團隊建設還有相當的路要走，我想要有10到15年的時間，因為大家的觀念要轉變，或者說第一代創始人死掉，可能中國的職業經理人團隊才能建立起來，也有一些企業，我們聽到大多數公司叫董事長兼CEO，實際上某種程度上是所有權和經營權不分，在這個階段可能就不能分，要分的話可能就會出問題，包括剛才趙民講的，說陳曉就用了很簡單的一招，就是用期權，這顯然是個利益關系。為什么跟了黃光裕十幾年、幾十年的人最后大家都反了，不就是因為利益關系嘛，陳曉給大家發期權黃光裕沒給大家發期權，說明還是人的利益比事業還要重，未必這里面有看重我要體現我自身的價值，實際上價值不要說看得太近，我陳義紅在李寧那做了15年，我真的沒有太多的積累，但是我看重的是李寧給我了一個平臺，讓我管理一個公司創造一個公司的價值，我覺得也就夠了。

　　主持人：我想問一下吳長江，吳總你兼任CEO的原因？

　　吳長江：你剛才問我支持陳曉還是支持黃光裕我沒有舉手，因為我兩個人都不支持，我認為他們都在做傷害企業的事情，誰對誰錯，我認為應該誰對企業好，你把企業做好了所有的股東都會支持你，其實創始人是對企業是有感情的，但是如果說你把企業帶到一定的程度，你的所作所為、你的理念甚至你創造的文化對企業的發展有制約的時候我覺得就是對企業不負責任，特別是一個公司上市之后我認為健全的上市這個企業就已經不屬于你個人了，是屬于大家的，大家的心態一定要擺好，不能說我是創始人，我就一定覺得這個公司就是我的，我是認為哪怕你占80%的股份這個企業也并不全是你的，你一定要對企業負責任，你平時想的，你的所作所為一定要讓企業健康穩健的發展，這就是創始人要做的，如果說你沒有這個能力，或者你要休息了，你已經財富積累到一定的程度了，你要休息可以，那么你請職業經理人來，同樣要有這樣的準則和原則來經營這個企業，這個職業經理人也不止是對創始人負責任，也要對所有的股東負責任。

　　現在雷士照明是我一手創辦的，今天IPO上市之后，我的股份只有25個點左右，不是說我不想拿很高的股份，拿絕對控股的股份，其實我在創辦這個公司的時候，最早的時候我們是三個股東，其余兩個人是我的同學，叫他們來原來是叫他們幫我，我讓他們給我打工覺得不合適，所以我給他們股份，我也經歷過職業經理人，就是在98年以前，我從一個創始人又變成一個職業經理人，我的經歷很復雜，我是從打工，打工之后一年多開始創業，第一次創業，第一次創業之后創了兩年不到，又把公司賣給后來的老板，做了幾年一直做到98年底我就出來，出來我創辦了雷士照明，我一直提出要創自己的品牌要有自己的渠道，結果我的老板不同意，他說做出口貼牌加工很好了，結果理念不一樣我就出來的，我跟我老板攤派的時候說，我有能力自己創辦企業，第一我不帶你的人走，第二我不去搶你的客戶，結果我說了我也做到了，這是我的職業習慣，那個公司我退出來給了我他了，我對那個公司有感情，所以我沒有搶那個公司的客戶。

　　我當時叫同學來幫我我說給他們股份，當時我在設計股份結構的時候，講你們兩個加起來55%，我有45%，我是第一大股東，但是你們兩個加起來比我大。我這樣設計的目的是，如果以后吳長江一意孤行的時候，你們兩個人可以制約我。所以做到后來，我也有自己的觀點，一個創始人想絕對控股這個公司的想法是對企業不負責任的，盡管這個公司是你創辦的。你可以上市、有資本積累，如果說一個人從小到一直成功，我認為是英雄。把企業做成功了以后，如果說一個創始人還能保持一個平常心，能夠客觀地看待問題非常不容易，但是中國沒幾個人能夠做到這點。因為做到成功了以后都認為自己很了不起，如果這個事情你還是絕對控制，對這個公司有絕對的控制權。我認為對企業就不負責任了，因為人不可能不犯錯誤，毛主席都會犯錯誤，何況我們。如果這個時候你做決定被人否定，你會不高興，我的觀點也被董事會否定過，否定了之后，我當時很不高興，但是慢慢地調整自己的心態，后來我就慢慢地擺正了心態。這個時候絕對控股沒有人可以制約到你，你做決策失誤對企業是很大的傷害，說近一點是對家人不負責任，我們做企業的，對家庭付出太少，自己的老婆孩子犧牲很大才成就了我們。其次對員工也不負責任，大家一起創業，你要對員工負責任，員工跟著你你想到了員工了嗎，再說大一點對社會不負責任，社會是爛攤子，企業倒閉，你的員工很多，對企業也是負擔。

　　我覺得對企業好，讓企業健康發展這是評判的標準，我覺得經理人不能罵創始人，無論創始人怎么樣經理人不能先罵他，你得證明給大家看，你要證明給股東看，創始人把企業做到這種程度很了不起，我們要尊重創始人，創始人給經理人提供了平臺，我們要改變創始人，我們要努力地工作讓所有的股東包括創始人滿意，這才是對的我認為，我經常講我的觀點，為什么我又是經理人又是董事長又是CEO，其實我經常也跟很多人講，有誰能夠跟我說能保證雷士照明每年20%的增長，我馬上讓位給他，如果董事會不給你發獎金我來發。這塊跟我合作的股東很高興，很多人說你擔心不擔心控制權？我從來不擔心，因為做經理人實際上是個苦差事，其實搞企業是非常辛苦的事情。

　　主持人：謝謝，其實我還很感興趣，我想問一下吳鷹，您是如何來看待某一家公司創始人跟經理人的關系，你覺得怎樣才算是良性的？什么樣的企業你才會去投資？

　　吳鷹：我現在的角色是投資人，黃陳之爭很多具體的情況大家不知道，有些媒體也有炒作之嫌，有些希望他們打得越熱鬧越好，其實我覺得我特別贊同長江的觀點，上市公司上市了以后已經不是你個人的公司了，作為創始人來講，我沒跟黃光裕交流過，但是我們又過幾面之緣，我覺得黃光裕還是挺不簡單的，做成國美這么大的事業是很不簡單的，具體上這個事黃光裕可能沒真正想清楚這個差別，其實要看業績，陳曉和團隊來講，黃光裕出事對他們的影響是非常大的，其實炒不炒他，董事會應該會做決定，陳曉才一點幾的股份，陳曉就是董卓這是非常激烈的說法，他在爭什么，他再爭一股都無法多拿，這就是剛才義紅講的，中國現在企業的時間還不夠長，很多人并不了解，有時候我看一些人對這件事的評論，有些人說陳曉荒唐，你為股東的利益，你大股東的利益不照顧怎么代表股東的利益，大股東的利益其實并不代表大家的利益，我做了很多公司的獨立董事，獨立董事很重要的事情是保護小股東的利益，所有股東利益要平衡，我把一些錢拿來用，我是大股東我去做一個擔保，保證非上市公司做一些事情可能對第一大股東是有利的，小股東并不受益，我也有意思跟黃光裕下面的團隊聊過一次，他們真是特別想這個企業好，他覺得陳曉特別有本事，拿個人資產做擔保等等做一些事，而且陳曉懂資本市場，所以他們并不是光是股權的事，關鍵是看陳曉后面做的事情，所以從投資者的角度來講，第一很贊同義紅的觀點，創始人決定要看，當我們發現主導人品質上有問題我們絕對不投，具體地看這件事，通常很重要的一點，創始人和經理人真是應該大家的利益能夠趨同的話，如果職業經理人把企業當成家，真是有主人感絕對是創始人最大的福氣，當時我做創始人我很幸運有一幫很好的朋友，大家真是把企業當成家，每天干到凌晨12點、1點回家，多少年如一日企業做了起來。創始人要做的事是剛才長江講的要去多考慮他的利益，在盡可能的程度上讓他多拿一些回報，除了股權，業績等等都是一些回報，同時大家干成一個事業。

　　這個爭大家評論太多也沒有太大的意思，要最終看一個結果，職業經理人和大股東好好溝通，他們來一起來做，我相信他們能夠好好溝通，他的下面能感動黃光裕這個事有可能會有好的結果，打來打去雙輸，沒有一個人能贏，謝謝！

　　主持人：在座的李校長應該是置身事外的旁觀者，您應該有更冷靜的思考，給我們談一下？

　　李維安：我搞了幾十年公司治理，深交所從資本市場建立20周年讓我弄一個專訪，想來想去國美是典型的案例，但是非常遺憾的是在國美案例討論中，他們在感情層面、誰對誰錯，大家都停留在這個層面上，包括企業家，就說誰背叛不背叛談這些問題，而沒有更深入地討論，大家并沒有談它深層的啟示是什么，我覺得比較遺憾的就在這兒，我們談來談去還是那幾條，這對我們這么好的案例，并不是找出誰對誰錯，而是將來做企業，在中國搞公司治理應該吸取什么教訓，這個案例中央電視臺讓我給它定論一下，這個案例的題目我給起了個名字“陽光下的公司治理”，為什么這樣說？大家記得十幾年以前，曾經出新過職業經理人建設過程中，職業經理人和老板打仗、跳槽，那時候拉著隊伍，你罵我我媽你，有一次把體改委和體改研究會弄到人民大會堂，那時候把兩邊的職業經理人和老板弄到人民大會堂，兩面對坐，中間專家和學者，結果是互相的謾罵，那時候也是爭論的這個問題，但是當時感覺你說背信棄義，他說背信棄義，但是并沒有形成官司，為什么？當時聘用職業經理人沒簽協議，我們是拉起大門就干了起來，那時候才知道國外聘用職業經理人要明確權力、義務、責任，我們聘個員工還得簽合同，必須在契約關系上在規則上明確。

　　這次有個好處，這次不是在底下搞什么陰謀，這次兩面都可以擺在桌面上談，基本上包括香港上市的規則，不能說香港也并不完全吧，包括公關公司都弄了出來，這是個進步，“陽光下的公司治理”這是個進步；另外一個進步，從大面上講，原來進監獄了就是罪犯，怎么還能出來打官司？怎么還能行使股東權力還可以指揮，這是因為我們外部治理的環境比較寬松，有關部門的人士他們也認識到，不是逮個人就了事了，現在看整個一個公司不能這樣一下子就搞成的，要相對地寬松，而且大家比較寬容，這是大的背景。

　　具體講誰對誰錯，我們覺得按市場規則、按合規做就是對，這才能說對與錯，下面才是倫理上的問題以及感情上的，第一就是按規則辦事，從這個意義上講，大家基本上是按照這個做了，另外一個層面不能太為難創始人和職業經理人，在市場規則下大家都有自由度，創始人就想控制，就想要放心，德國很多都是家族企業，就要幾代家族自己人干下去，那是可以的，或者有些創始人做的極端，控股權我都捐了那也可以，職業經理人想當老板也可以啊，我們每個人都有自由度，不能說老板永遠當老板，人家想捐也可以嘛，經理人也可以辦企業都是可以的，關鍵是我們應該得到的啟示是什么？你要按規矩辦事，控可以控得住，讓也讓得明白，不要說稀里糊涂就上當了，黃光裕想控，但控不住，他本身想控但是他是控不住，所以這是我們要總結的，為什么你想控而控不住，為什么你想這樣做但做不了，這是問題的關鍵。

　　如果這樣看，我覺得幾條意見得接受，第一、創業者職業經理人有什么特點，現在民營企業一個普遍現象，包括深圳創業版想以最小的代價獲得最大的控制權，上市以后套現，然后干別的事情，黃光裕的事大家也知道，原來70多億股份，現在剩了30幾億，這個過程也是留了后手，他當董事局主席所以弄了一個強勢的董事會，所以說相應的機制得跟上，你想要拿住如何相對控股這要考慮；第二一個扭曲的公司治理模式是不行的，為什么？他修改了章程為什么黃光裕想定向、增發卻得不到，開始董事會沒通過，但是黃光裕弄了上去，他當時弄了一個強勢的董事會，可以增發、期權都可以做，沒加條件限制，因為我們有的時候董事會受特別的權力要加一些限制，黃光裕沒加限制，一旦出現了其他的意外是自己給自己做了個陷井，陳曉就是利用了這個陷井；第三條大家講的期權的問題，你說收買人心，那么黃光裕當時為什么不收買呢？期權、年薪等等加在一起要綜合地運用，比如說Google和微軟進來的時候就20來歲，為什么給它期權？你給他期權把的股權就值錢了，所以員工可以干到60歲。

　　再往上是另一個層面上，我們說打斗還是不行的，公司的治理還是和諧治理，一旦打起來現在是推波助瀾，媒體有一個壞的效果，不打不好炒作，而且有時候電視臺里，我參加一個節目，臨時找兩個對手就分，你支持黃光裕啊，你要支持陳曉，一定要這樣做啊，上去以后講得頭頭是道。去年頒獎，我是頒獎嘉賓，這是對公司治理普及教育很好的樣板；再有我了解了一下，當然我的調查不一定準確，從感情上我看支持黃光裕的還是比較多一些，包括幾次節目，支持陳曉的人都覺得不太有底氣。

　　第一黃光裕一下子把幾個人都要免掉，這樣一下子全反了就形成了對立，陳曉也有點過，被人引進去綁定什么不好，可以綁定很多，為什么把自己還給綁定上。

　　主持人：謝謝李校長，非常精彩的解剖，但是我們討論的是更大的話題，其實我覺得公司治理它不是創始人絕對控制好，或者是經理人絕對控制好，它是在合法合規的框架下相互博弈的過程并且逐漸地進化，但是在現實中的確陳黃的案例的確給本土的企業家造成了心理上的振動的確不小，甚至我聽說華為的創始人都對這個案例有所看法，也許會影響他下一步的決策，今天還作還有一個七匹狼的創始人周總，我不知道這個案例對你有沒有什么振動和影響？

　　周少雄：剛才大家很細致地分析了創始人跟經理人之間的關系，大家談得很深，我也想我來談什么呢？很當的問題大家都講到了，我想是不是調整經理人，我想路子一定是這樣走，創始人和經理人一定是大家討論的話題，對于企業的發展一定要有經理人的角色。我們做一個企業，你覺得這是你的事業，你想當創始人又想當經營者，你覺得你的能力可以做得更好你可以當下去，對企業的發展也許會更好，但是如果你個人的能力不行，發現時代在發展，競爭環境在變化，你覺得你的能力不夠，或者你認為別人會比你干得更好，或者是自己覺得很累了，干了二三十年想轉換自己的跑道，或者是想自己的生活有情趣的時候，肯定需要經理人，這是無法回避的問題。

　　對于我們企業，不管是創始人還是經理人，到你退休的時候都要找一個經理人，不管這人是家族傳承還是外部聘用，目標都是要企業有序地經營下去，這是大家割舍不去的情結，更重要的創始人跟職業經理人為什么會有不同的看法，為什么產生沖突，我想可能在價值觀的認同上可能是需要調和的問題。我們辦企業是為了社會的利益，社會是為社會創造利益，還是所有者來創造利益，或者是為了股東來創造利益，這之間的和諧關系如何得到大家的共識，如果經理人認為我來就是為了利益，只談薪酬，那么這個關系實際上永遠會很緊張。如果大家在價值觀的建設中沒有辦法達成共識，沒有辦法達成企業發展的愿景是為社會的貢獻，有利于消費者，為社會和諧發展創造有利的條件，這里面的沖突肯定會持續到永遠。我們常常講企業文化的建設，實際上職業經理人跟創始人之間往往是因為企業文化當中的認同問題，另外是社會的規則或者法律結構的問題。法律結構不能約束，大家對價值的認同趨于一致，這里面大家會利用很多的方式方法破壞這種結構，另外創始人跟經理人之間的利益平衡問題，創始人有對自己利益的看法，經理人有對自己利益的看法，還有大家對做事方法的不同，也會產生沖突。這樣沖突會周而復始，所以我覺得關鍵是用什么樣的心態，從愿景慢慢地推回來，大家能不能有同樣的價值觀處理。

　　我對這個案例也看了一些，我沒關心太深，我覺得這是必然的，我們的公司已經上市了，也是公眾公司，我是不是永遠是控制人，我是不是永遠是創始人，實際上隨著時間和環境的變化一定會變化的，關鍵的問題是我們要塑造好愿景讓大家共同地認同，創始人的愿景是不是經理人認同，我們認為我們的服裝要讓大家穿得更漂亮，只是為了漂亮嗎？我們做了一個品牌，這個品牌要傳遞什么？對我們來講，是衣服穿得更漂亮，衣服的質量更好，同時我們的衣服要傳遞一種文化現象，就是要讓生活更美好，讓大家可以體驗到美感，包括企業品牌宣傳的價值觀是能夠達到共鳴的，這些如果能影響大消費者，為消費者創造價值，大家都為這個理念而做，我想這之間的矛盾就能夠不斷地得到彌合和調整，沖突是永遠會沖突的，如果能在價值觀的認同上多做一些工作，矛盾會越來越少。

　　主持人：謝謝，討論到現在很多的偽問題都被撇開了，我覺得周總對未來有很多的崇敬，其實徐總做企業的時間很長了，經理人也請過一些，徐總是在實際的過程中知道創始人跟經理人必然會發生摩擦，今天請您給我們分享一下您的經驗？

　　徐少春：其實我還并不老，我是63年生人的，我看了這個題目“創始人與經理人”我覺得很有意思，從國美這個案例來看，這是很有意思的事件，從這個事件可以看到，第一點這是一個不幸的事情，但又是很有幸的事情。不幸的是國美企業大，但是蔓延了家族氣息，但是很有幸的是陳曉今天沒來，我肯定他們通過了這次爭吵達到了新的平衡，甚至開始向信任的目標在往前走，我覺得這是很有幸的事情，我兩個人都支持。我支持兩個人的原因是他們都愛這家公司，但是我更支持在他們兩個人之外是香港的法制，和香港的上市公司治理的體系，所以這是很幸運的，如果他們兩位或者他們的團隊，能總這個事件中去總結和反思，我覺得國美將來會成為一個非常偉大的公司，這是我的第一個觀點。

　　第二、其實這兩個人的關系，做企業就是存在兩種特點，一個是感性，一個是理性。咱們做企業、做商業，一定要是理性的，只有理性才能做出正確的決定，但是同時作為人又有感性的一面，特別是創始人和經理人，這二者之間都是感性的，所以國美發生這個爭斗，可能很大程度上是情感上造成的，是感性的一面誤導了他們，如果說創始人和經理人能夠發揮他感性的一面，兩個人的信任更增強的話，我覺得可能不會出現這樣的情況，歸根到底我們作為企業家，作為經理人，作為一個團隊怎么去平衡感性和理性的關系，做企業不能讓感性影響到你的理性，但是我們作為人又要讓感性增強我們互相之間的信任讓團隊的力量更強，這是我的第二個觀點。

　　最后，我想說金蝶這幾年一直也在轉型，由一個產品型的公司向管理解決方案來轉型，我們也研究了很多的企業和管理公司，我們發現其實中國在轉變，企業的文化在發生轉型，由過去家長式的文化向兄長式的文化轉變，這是非常有意思的規避，過去創始人就是家長底下的就是你的孩子，但是現在更講民主，所以說今天的文化經過了這么多年的改變了以后，現在已經變成了一個沒有家長的大家文化，核心的一點是實現制度背景下的員工自我管理。我也看到聯想，柳傳志提出來“沒有家族的家族企業”實際上中國的企業文化在轉型，通過國美的案例，通過中國企業文化轉型的這樣的路徑給我們一個啟示，我們中國的企業家，在座的每一家要去看到這樣的趨勢，順應這樣的趨勢，這樣就不會再發生像國美這樣的事件了，畢竟國美是幸運的，因為它在香港上市，如果說不是上市了它是很危險的。

　　謝謝大家！

　　主持人：謝謝，我最后留十分鐘給大家，大家可以提提問題，但是之前我想問陳義紅一個小問題，如果現在讓你向十年的作為李寧經理人的自己提一個建議，你會提什么樣的建議，這個建議也是給現在的經理人的？

　　陳義紅：實際上我剛才已經表達過了，經理人除了體現自身的價值，更主要的是要提升企業的價值和社會的價值，社會的價值會更大一些，我個人的觀點先體現出來企業的價值會更加的現實一些。

　　提問：我想問一下陳義紅先生，KAPPA這個東西很好，我不知道李寧對這個事件怎么看？我想知道李寧對這方面的看法是怎樣的？

　　陳義紅：動向從李寧分拆出來第一是李寧的戰略，是由國外的一家機構，羅蘭北格做李寧戰略的時候考慮到動向，有時候風險和機會有時候是很難評判的，作為一個律師和醫生常常會把風險的問題都要提出來，萬一五年代理做大了以后，這塊的業務就會對公司的整個價值會帶來風險，李寧當時也是上市公司，最后董事會決定把這部分的業務剝離出去，首先剝離是符合上市公司的，由第三方獨立財務來評估的，包括由第三方的戰略來做的戰略分析，實際上有時候也說不清楚，作為我個人來講，我了解意大利這邊我知道他們的模型，他們沒有能力做分公司，他們的模型決定了它不是個風險，最后我把這個買了下來，兩年就上市。我是05年9月份買到，07年10月份上市，實際上誰也沒有預測到，連我都沒預測到，我想李寧更沒有預測到，至于說上市以后市值超了更誰也沒想到，做生意有些是運氣，我們有句話，在生意場上最大的的博不過的是市場，資本市場掉了下去了你再聰明也博不過它。這是大勢，這行業正是02、03年發展最快的時候，可能市場又比較好，再加上你可能做對了一些事情，做生意都是有周期的，至于李寧怎么想？我跟李寧合作了15年，我們也是兄弟，我覺得李寧的心態是非常平和的，他本身是一個心態最起碼不像黃光裕這么沖動，他是比較的理性的，生意到了這個時候大家都會有機會，我和他分是在合規、合法、合戰略的基礎上分的，如果沒這個風險可能我還在李寧公司呢，謝謝！

　　提問：我今天下午聽很多的專家談黃光裕和陳曉的問題，我是做家電的企業，我對這兩個老板爭奪我是非常的了解，黃光裕被抓了以后國美出現了很多的問題，很多的資金跟不上陳曉才借上錢，我們現在看他們斗得很慘。

　　我感覺他們兩個人各有各的好處，黃總是武打派，陳曉是文化派，這兩個人結合在一起了之后對中國的家電行業是一個促進，并不是誰把誰打死了之后對我們更有利。

　　提問：尊敬的東北財經大學李校長您好，我是來自大連的，我想提一個問題，關于職業經理人和創始人之間的關系，我下次在中國要搞低碳環保，我現在面對職業經理人打造團隊的問題，我有四個問題來問。

　　第一企業在什么條件下選擇職業經理人；第二選擇職業經理人應該具備什么條件和能力，第三創始人應該給經理人提供什么條件和平臺，第四職業經理人和創始人他們之間的關系？

　　主持人：這個問題太大了，還是下面交流。最后一個問題。

　　提問：我請教目前正在從事企業經營和管理的，創始人選擇經理人肯定要考慮到公司的文化的問題，你們在選擇經理人的時候文化究竟如何讓職業經理人傳承下去，你們在經營公司的過程中是如何傳承文化的？希望給出一點建議。

　　徐少春：企業發展到一定規模以后一定要有職業經理人，我們國家不是職業經理人太多是太少了，選擇什么樣的人呢？要選志同道合的人，怎么讓他長久地在你這里干呢？一方面利益要保障，第二要和他高度信任，始終維持這種信任，這是我給出的建議，謝謝！

　　周少雄：我看文化是一個比較寬泛的詞，最終的保證當然是制度了，建設公司良好的治理結構跟設定規范的制度保障這是保障文化的關系，文化還要有帶頭人對社會責任的理解，我想是這幾方面的融合。

　　陳義紅：應該是信任和包容，溝通的時候大家的理念、價值觀是否一致，在過程當中一定會有很多大家不同的想法或者說不同的看法，但是在這個基礎上來保證大家可以融合。

　　吳長江：我覺得選擇經理人你要知道他的需求是什么，他才會愿意跟著你走，你要用你的文化，說穿了你企業的文化就是創始人的文化，耳濡目染去引導他、滲透他。

　　主持人：剛才幾位企業家最后的發言相當于為本次論壇做了一個總結，關于創始人和經理人的話題它是相當而復合型的話題，這個話題它承載了更多的東西，承載了是公司治理，包括公司的制度建設、環境建設、法制建設各方面的話題，所以我覺得今天看似我們的討論是這兩種人之間的關系，但是孤立地討論他們是得不出答案的，背后的命題是中國的企業和公司現在到了一定階段，從私人公司走向公眾公司以及公司更長遠的發展，創始人跟經理人的關系能不能處理好，取決于這家公司的文化能不能開放，能不能引進更多更先進的管理手段，而不止是是依賴于創始人本身的特點，我們今天只是起了一個由頭，也是給了大家一個思考的空間，更多的東西還是要在實踐中大家一同去努力，去得出這個答案，謝謝大家！