國務院國有資產監督管理委員會副主任邵寧（來源：新浪財經）

　　新浪財經訊 由《英才》雜志發起，聯合新浪網、北京青年報等主流媒體共同舉辦的“2010(第十屆)中國年度管理大會”于2010年12月3日在北京柏悅酒店舉行。新浪財經全程直播本次論壇，圖為國務院國有資產監督管理委員會副主任邵寧。

　　邵寧：觀察中國國有企業的問題和國有企業的改革推進應該持一種動態過程的看法。如果我們在十幾年前用靜態方式對國有企業切出一個斷面來觀察，就會發現當時的國有企業布局過寬，國有企業的管理和經營完全沒有制度，國有企業的配置很低，國有企業大面積虧損等很多問題。到了今天情況發生了很大變化，一些問題已經大大緩解了。同樣的，如果我們對現在的國有企業切出斷面來靜態觀察，一樣可以發現很多不盡如人意的問題。但是這并不意味著若干年之后仍然會是這種狀態。國有企業目前的狀態并不是改革的終點，而是今后若干年改革的起點。從動態的發展的過程的角度來考察國有企業會對改革一種更加客觀、更具建設性的判斷。我們希望國有企業自己能夠這樣看，也希望外部能夠這樣看。

　　把國有企業改革成為干干凈凈的上市公司很可能是改革最終的體制模式。在具體的工作層面講，就這幾年在推動的企業主營業務整體上市和企業整體上市工作。國有企業實現整體上市之后就變為混合所有制的股份公司而實現徹底的工業化。與社會資本融合沒有任何障礙，國有資產就實現了徹底的資本化，資本市場高度的流動性國有經濟很容易有進有退。這樣就為今后的改革和調整創造了條件。

　　三是推進現代企業制度建設，完善公司法人治理結構。從中國國情和現實的資源出發，構件合理有效的公司治理結構，建立能夠保障大企業長期穩定發展的制度基石，同時相應推動國有企業經營者的市場化，以適應公司治理結構改革的要求。

　　四是按照市場經濟的要求和規則對國有企業和企業經營者進行管理，進一步調整、完善出資人對經營者的約束制度，增加透明度，實現科學和個性化考核，逐步實現薪酬體系的市場化。同時要進一步減少行政性干預，使對企業的管理方式符合企業發展規律。

　　五是持續不斷的推動企業內部改革，僵化人事制度和大鍋飯分配體系是國有企業存在的問題，必須在引入競爭機制基礎上持續不斷推動企業內部的人事用工和分配制度改革，使企業的內部機制和企業觀念逐步適應市場化要求。

　　六是投入必要改革成本，改革企業的歷史負擔社會負擔，包括國有企業的輔業問題，離退休人員的社會化管理問題以及各類社會問題等等。

　　從上述這些工作中我們這些年在改善公司治理結構方面進行了探索是非常有價值。其意義可能不僅限于國有企業，國有企業以往的領導體制都是各種不同形式的一把手負責制，一把手負責制在中國是深入人心的，各方面有高度的認同感。選好一個帶頭人是長期以來搞好國有企業的傳統辦法。一把手負責制的規則就是下級服從上級，這種規則實際上是企業執行組織的規則，而企業的決策組織的規則是完全不一樣的。企業的執行組織要提高執行的效率，所以他要強調權威，內部不能相互撤職，所以經理班子內部成員是不平等的。有上下級關系，總經理是其他副職的上級，企業決策組織追求的是科學決策，所以他強調制衡，不能搞一言堂。所以董事會內部是平等的，個人決策，董事長不是董事的領導，而之董事的組織者。

　　在一把手負責的體制下企業決策組織和執行組織是合一的，實際上使用執行組織的規則去做決策。結果由于企業班子中有上下級關系，內部很難產生制衡的機制，重大問題實際上是一把手個人說了算。我們一些企業在進行重大決策的時候，雖然名以上也是集體決策的形式，但只要是一把手自己有想法，副職即使有不同意見也不好說，不便說，不想說，不敢說。為什么是這樣的？因為企業班子內部有上下級關系，而且企業內部有非常復雜的人際關系和利益關系，而企業內部方方面面的管理評估一遍之后，可能最明智選擇就是別提不同意見，這恐怕是人之常情。

　　大量實踐可以得出結論，一把手負責制治理大企業是有缺陷，是需要改革的。為此，國資委進行了國有獨資公司建設規范的董事會試點，試點的內容主要是實行外部董事制度，構建合理董事會結構。國資委選聘外部董事進入董事會占據多數，實現企業決策組織和執行組織的氛圍。加強董事會相關制度的建設并且規范運作，依法依規制定董事會章程和規則，成立董事會各專門委員會從實際出發，依法調整國資委和董事會的職能關系。繼續堅持和完善外部監事會制度，與董事會制度相銜接，實現企業決策組織、監督組織與執行組織之間的良性互動。試點到現在已經有五年多時間，初步效果令人鼓舞。所有董事會試點企業都反映以前決策一言堂，一個人說了算的情況根本改變了，外部董事在決策把關上發揮重大的作用，原先企業決策的時候，由于都是內部人決策過程非常簡單，一把手講講自己的想法副職們一致擁護，決策程序就完事了。外部董事進去之后要對所有決策進行充分的論證和評估，決策質量也明顯的提高。每一戶試點企業都有重大決策被否決或者是緩議的情況。完全由企業內部人決策，錯綜復雜的人際關系、利益關系背景下這是很難想象的。外部董事進入企業之后，沒有和企業內部有利益關系，我們聘請是老資格的外部董事，在董事會上表態發言不會有其他的顧慮。對于一個決策組織而言，如果我們想如果其中大多數的人能夠說實話，說真話，決策質量必然會提高。出現重大決策失誤可能性必然會降低。

　　這是我們前一段試點中取得最重要的收獲。在試點初期各個方面包括試點企業自身對這項工作并沒有多大信心，有不少擔心也有不少說法。隨著試點推進，各方面的看法也在逐步的改變，比如說原先不少企業內部的同志講我們這些人也是國資委任命的，為什么你們只相信外部董事，不相信我們內部人。通過這段實踐，大家都看到了這不是信任或不信任的問題，企業內部人由于處在企業內部各種關系的牽絆之中，不可發揮外部董事的作用。

　　通過這幾年試點大家越來越認識到董事會制度實際上是非常善意的，有利于大企業長期穩定發展，所以現在越來越多的中央企業主動要求進入董事會的工作范圍。從一把手負責制到董事會制是很大的跨越，我們有一個熟悉和接受的過程，也有一個結合國情和企業實際不斷完善的過程。

　　董事會試點所帶來的體制效應是非常有價值的，他是我們有可能改變企業發展對個人的過度依賴，從而為大企業長期穩定發展提供一個科學合理的制度基礎。這一點對中國的國有大企業改革非常有利，對中國所有大企業的治理改革可能也會非常有利。