圖為漢庭創始人兼CEO季琦演講。(圖片來源：新浪財經 全權 攝)

　　新浪財經訊 12月1-2日，由《創業邦》年會主辦的2010創業邦年會暨第二屆“創業邦100”年度頒獎盛典舉行。漢庭創始人兼CEO季琦表示，如果在中國做一個比較理想的、優秀的企業，股東和專業管理者要合二為一。

　　他指出，對一個優秀的企業來說，既要有魅力型的企業家，同時還得具備專業管理能力。一個非常理想的卓越企業家應該是一個雜交的模型，需要貫通中西，同時還能像普通的老百姓一樣，去大排擋里吃飯。(超彥)

　　以下是文字實錄：

　　季琦：我覺得創業邦這個獎是最難拿的，最有意思的，我辛辛苦苦干了十年，才給我弄了這么個年度人物，挺不容易的。實際上所謂夢想的代表就是硅谷，硅谷最熱鬧的時候出現了很多連續創業者，都是 從美國回來的，很多很知名的人士，像喬布斯也是連續創業者，我大概是中國第一批連續在這幾年時間 里做了好幾家企業，我想借此機會把我十年創業的經歷，更多的可能是教訓或者我自己的經歷體會跟大家分享一下，希望對一些正在創業的人有一些啟發，如果能夠說我的想法或者教訓給大家一些幫助的 話 是非常高興的。

　　我先通過我的三個創業談談我的觀點。當然最有名氣的也是最久遠的就是攜程，我們四個60后的人, 現在江湖上都是赫赫有名的，像沈南鵬先生，我們一起做了攜程網，那時候實際上是四個窮小子，想借著互聯網的浪潮做發財的夢想，并沒有預料到今天的情況，糊里糊涂就進到創業的行列里來。我們非常幸運，隨著經歷了互聯網的泡沫，但是我們非常幸運，在泡沫磨滅之前我們融到了足夠的錢，讓我們活下來，我們是在2003年上市的，目前攜程的市值70億美金。我們當時融了比較多的錢，我們就琢磨還能做什么投資，因為我們在做酒店，所以整個酒店行業我們看得非常清晰，當時看到一個經濟型酒店，那時候只有一個錦江之星，后來我們經過調研，我來作為代表，冒著風險，從攜程拿錢代表公司去創業如家。當時如家并不看好，順便還是表揚一下IDG,那時候IDG是做IT投資的公司，包括投一些出版，基本上沒投過像我們這樣小旅館、小餐館的，但是我覺得IDG膽子比較大，看的更遠。他們說你們這幫人行 ,做什么都比較有希望，我估計是基于人的原因，他們有這么長遠的眼光投資了我們。這樣在IDG這老東家的支持之下，實際上所有的人看不清將來，在經濟危機的時候，從07年 的時候，我關注每一條巴 菲特的信息，我認為他對將來也不是肯定的。世界上最成功的人尚且如此， 我們是普通人，不要期望我們的將來有非常肯定的預言，那是上帝干的事兒，上帝我們也沒有幾個人碰到，所以一般人別指望看 得 很清晰。所以所有的偉大不要再后面說高瞻遠矚，基本上都是吹牛。

　　講到如家，它很幸運，我們在最難的時候，在非常好的投資人之下開始了擴張。實際上如家和攜程還是很像的，大家錢多了，怕稀釋股份，讓錢具有更大的價值，所以一開始公司的設計就是風險投資 、上市，基本上都是這樣設計的，所以這個工作很快，也很順利，在2006年行程上市三年以后，目前市值20億美金左右。

　　攜程是我們四個人開始管理的，我是第一任CEO,我們基本上四個人把創始人和專業管理者的角色合而為一、兼而有之，基本上沒有從外面引入所謂的專業管理人來，招了很多行業精英，基本上都是我們的下屬。但是如家不太一樣，從做如家開始，我的角色越來越被標簽化了，變成創始人了。如家差不多做了三年左右的時間，我離開了如家，我們董事會請了一個職業經理人過來管理如家，叫孫堅， 他來的 第二年如家就上市了，應該說做得是非常好、非常不錯的。

　　我們看很多創業者在做大之后，創始人和職業經理人之間會有很多沖突和問題，我想就如家談談我自己的觀點。通常創始人和職業經理人是兩種特質不太一樣的兩種人，我今天是西裝領帶襯衫，平常我基本上都是很隨便的，穿著旅游鞋、戶外的鞋子、牛仔褲，夏天我也是穿圓領衫。但是職業經理人不太一 樣，西裝領帶，給人感覺很專業。這兩種人我覺得在特質上不太一樣，最大的毛病是這兩種人 在中國的很多企業中是有問題的，一個問題是信任問題，很多創始人覺得這個孩子是我養的，我帶了一 兩歲了 , 找外面人過來管，他能對我的孩子這么好嗎？如果生過孩子的女人的經驗可能比我們男人經驗更加深 刻一些，自己的孩子給保姆帶可能不太放心。很多企業的這種信任感就難以建立了。第二個不太好的是專業管理者把這個企業當成自己的一個臺階，甚至有些人可能做得比較過分，綁架這個企業 ,這種情況中國不少。我覺得最最根本的他們互相不尊重對方，看不到對方的優點，這個世界上有很多大的公司， 更多的是做小餐館。

　　作為一個大企業、一個大公司，咱們先不說偉大的公司，我覺得大部分人、大部分創業者是不具備所有的才能，你可能技術很強，你可能團隊的整合能力很強，你可能政府公關能力很強，但是很少有 人 是一個全面的人才，成為公司從小到大，他需要別人來幫忙，需要別人來幫助。對于像我這樣的人 , 被貼上標簽以后，我更加需要包括專業管理者在內的人跟我一起來做事情，做成一個大的公司，然后才有可能成為一個大的企業。這樣我就看我們所謂花錢請來的，甚至花很多錢請來的管理精英，我對他們非常尊重，我沒有把自己看成是我的股東，也沒有把它看成是我的孩子，我是用比較平等的心態去看待， 這樣 我就非常清晰地看到他的優點、他的特點。創業人看專業管理者，人把自己主觀的很 多 欲、愛、恨 、名 、利偏見都剔除，這樣看人就非常清晰。我今天就在這里跟你們說孫堅非常好，是 發 自內心說的。 包括 我們現在的漢庭，基本上不做日常的運營工作，是做我喜歡做的事兒，看看項目 、 跟公司的高層溝通， 我還有很多時間去享受我自己的生活。所以說沒有一個人不管是如家或者漢庭 , 不可能這么順利， 都是行業的佼佼者，就是經營的這些人，和我們一起，能讓企業順利、穩定、健康的走到現在。我們現在有400多家漢庭，七八百家如家，像漢庭乘以10,這是我看得非常清晰的，這樣的工作不是一個人做的 , 如果在座的各位有這個野心和影響，想做成一個世界級的企業和中國級的企業 ,你需要團隊，需要合作伙伴，需要包括專業團隊在內的伙伴們跟你一起來成就。這是我想跟大家分享的一個非常重要的觀點 , 我希望這兩類人能夠互相尊重，在尊重的基礎上互相的信任，互相學習 ,組成一個很好的團隊，把企業由小做大，由大做到偉大。中國將來會有很多世界級的企業，如果這類關系處理不好，我覺得是會有問題的。

　　創始人如果說和你的管理團隊組織得非常好，實際上慢慢會有幾個角色的轉變，我大概總結了五種創始人未來有可能面臨的方向，有的是在公司里呆著，什么也不干，從小做到大，也有很多人這樣做得很好的，周圍有很多這樣的企業，像騰訊、百度、馬云都是一些非常成功的創始人，從很小的公司 開 始 ,幾個人幾十個人開始，到今天成為全球最大的公司之一，都是他自己在做的。還有一類賣掉公司 , 創 業一個新的公司，我干過這樣的事兒，我從如家撤了，賣了漢庭，當然每一次賣都會像臺階一樣 使 你更高。也有很多人辭職了，像我上面說的公司，很多的創業人就離開了，創始人可能不是一個人 , 是個團隊，是個組合，離開以后做自己的公司，也非常成功。創始人還有第四個選擇就是做董事長 , 我也在學習，主要是由專業管理者管理企業，這條路我在漢庭也在嘗試。還有一個創始人能夠通過各種途徑培養新的技能和新的行為模式，像喬布斯，我覺得是個非常典型的，包括甲骨文的拉瑞、埃里 森，他們兩個是非常典型的，幫助企業成立一個新的模式。所以對創始人來說，一個企業從小到大 , 可能這個角色也 有蠻多次的轉變，不是只有一兩次。這是我在做如家的時候想跟大家分享的如家的 一些想法。

　　通過我做了這些企業，中國有沒有一個理想的企業模型呢？我認為是有的，我總結一下，如果在中 國做一個比較理想的、優秀的企業，股東和專業管理者要合二為一，什么意思呢？就是創始人和大股 東 要有一個人，對一個優秀的企業來說，既要有魅力型的企業家，雖然我不夠有魅力，同時還得具備專業管理能力。一個好的企業不見得創始人本身同時具備這兩個條件，如果讓我總結一下在中國做一個卓越 的企業家，我眼中是什么樣的人呢？當然我的觀點可能跟我的經歷相關。在中國做一個非常理想的卓越 的企業家應該是一個雜交的模型，需要貫通中西，很多海歸到中國來創業，一開始都摔跟頭 , 中國從最 底層起來的草根的人創業也碰到很多問題，所以作為卓越的企業家應該貫通中西，西方的問題加上中國的創業環境，得知道中國的特色，也得懂西方的規則，我們很多企業都在國外上市，如果不懂國外規則 的話會出大事兒。像我們這些企業家能夠穿著西裝、打著領帶在巴黎喝咖啡，如果穿 著 牛仔褲是不讓我 進去的。同時，還能像普通的老百姓一樣，去大排擋里吃飯，那時候穿的衣服就不一樣，你在大排擋里 跟其他人混在一起，看不出來你是企業家或者創始人。中國的企業家這兩面都需 要 ,而且這兩面都得強 ,得貫通，而不僅僅是皮毛。

　　我離開如家以后，當時沒有想再做酒店，當時我有兩個選擇，一個選擇是做投資，跟今天的大部分 VC 和PE一樣，我自己去融一個基金或者參與一個基金，比如到IDG做他們的合作伙伴，我真想過這個 事兒 。還有一個選擇是我做一些其他的生意，當時我想過蠻多的生意，還想到做一個渡假酒店，想過做精品酒店，設計概念很強的酒店，甚至還想過做電視臺。但是最后決定還是在酒店行業，因為我在酒店行業做了六七年了，非常了解，我覺得在中國像我這么了解的人不多，很有感情。后來我們就做成一個中檔的酒店，后來我們做起來漢庭這樣一個中檔酒店。這個嘗試是失敗的，失敗的原因是我太超前 了， 市場過快進入了細分市場，不足以迅速地把我自己壯大，所以在07年，我剛才說了要貫通中西， 07年我跟如 家達成協議，就是你在兩年之內不能做競爭的行業，兩年多了，過了第一天，當時的決定是合同期滿了 ,我就開始宣布進入經濟型酒店的領域。很多人覺得我和如家競爭，實際上不是這樣，當時我有很多如家的股票，我差不多是個人第一大股東，我要做讓如家股票大跌的事兒，肯定對我也是很大的損失。我 覺得中國的酒店市場太大了，不是說一個如家，有五六個、七八個、十個如家，美國前十名酒店集團占到整個品牌化酒店的不到60%，也就是說那時候如家可能也就200家，07年的時候如 家還不多。所以我覺得如家這個市場足夠大，讓其他不相干的人來做，還不如我們兄弟們自己跟自己競爭，還沒那么殘酷和血腥。第二，我覺得我能比他們做得更好，因為自己經過這么多年的嘗試，失敗也好，教訓也好 ,能夠非常直接地到達我們想去的地方，事實也是如此。所以漢庭07年做的，今年3 月份上市，應該說在十 年中我大概是最快的最嫻熟的，其中還經歷了經濟危機。所以我覺得漢庭再殺過來是非常及時和正確的 。前幾天跟孫堅聊天，我們發現一個規律，如果漢庭旁邊開一個如家影響不是 很大，如果如家旁邊開一 個漢庭影響就大了。漢庭和我過去做的兩個不一樣，是股權結構不一樣，包括風險在內的機構投資者加起來也不能控股，這樣就像我剛才說的，在中國做一個優秀的企業，大股東和管理者合二為一，這樣才能夠比較長久地保持這個企業的方向。我不會說為了把股票搞高一點， 漲一點，我能夠套現，我基本上不會這么想，我現在考慮問題至少是三五年之后的事情，三年之內是 CEO考慮的事情。我考慮的 是更長遠的五年十年，假如說做購并，我也考慮得比較持久。我覺得所有的企業最根子上是股東結構， VC/PE 占70%的公司和創始人占70%的公司，這兩個公司我認為本質上有很大的區別，當然我就不分析 了，在座都是非常頂尖聰明的人物，我這計劃你們能聽得懂。在中國做企業，還是希望創始人保持比較 大的股份，這個企業就會比較持久。雖然說漢庭上市最晚，規模也是最小的，但是我們的PE值是最高的 ,也意味著投資者為我們賺的錢付出了更高的溢價。

　　我做的三個企業還有蠻多的共同點，一是實際的盈利模式和當初給PE、VC看的不一樣，當時攜程是做一個網上的旅行社，比如說線下的旅行社成本高，暗箱操作非常多，我們想做一個透明、便宜的成本低的旅行社，后來變成訂房中心，再后來變成機票大的分銷商，現在又回到我們開始想做的綜合的服務公司。如家一開始做的是酒店聯盟，就是弄一個牌子，大家掛我的牌子，一下子搞很多家，后來發現 這種形式在中國行不通，中國的業主不如美國的業主那么好管理，后來我們就改模式了。漢庭也是一樣 ,一開始做的中檔的細分市場，后來這個市場部夠大，不夠滋養我這個企業，轉成大家很熟悉的，哪怕是個藍海型的經濟酒店，后來成功了，這點是你們可以借鑒和參考的。第二，我們這三個企業基本上在 三年之內就完成了企業主要的成長，就像發育一樣，三年這個企業的框架、骨骼、性格、特質、文化基 礎都好了，后面就是進一步的生長，基本上是三年，在中國的創業公司三年是一個坎，三年能夠到達一 定的程度這個企業的希望就比較大。當然，我可能講的是跟旅游、賓館行業相關，我沒有窮盡所有的行 業。三年可能是一個坎。第三，我們這三個企業都經歷了三次考驗，搞攜程碰上互聯網泡沫，搞如家碰 上非典，做漢庭碰上經濟危機，實際上現在看起來就是因為這些大事件使得我們這些企業更加強大，這 些大事件殺死了很多人，把很多創業的對手滅了，滅完了之后他們化作肥料、化作春泥，讓你更加強大 ,而且你這個團隊本身覺得市場上沒有什么事兒比這更難的了。所以我們這三個企業都經歷了這些事兒 , 讓我們在烈火中永生。

　　對我本人來說做了三個企業，十年總結一下，能夠這么順利、這么幸運，第一要感謝黨、感謝國家 ,這是真心話，我們是毛，國家是皮，中國這么多年經濟穩定的發展，正因為中國經濟這么快的發展、 這么穩定的環境，讓我們有機會做事兒。跟中國這個環境很重要，中國有個人如果在十年干成四個上市公司，我覺得是蠻難的，可以挑戰我。第二，資本市場對我們幫助非常大，沒有這個支持也沒有可能在 十年干三個企業，而且規模比較高。第三，專注，實際上我是在某一個時間之內非常專注、非常專一， 不花心，我是非常投入的，投入得可以做地下室。這是我做了三個企業，十年，我總結的為什么行，不是季琦行，不是季琦是天才，是這個市場好。對我本人來說可能是賺了很多錢了，但是錢沒有投資人賺 得多。對我來說做了三個企業，整個人生內在的東西是變化比較大的，我當時攜程做完了，有了第一筆 錢，在我帳號上見到第一筆錢的時候，財富上有了，心態非常從容，其實我老早就從容了，有了財富自由之后對自己生活上的事兒就不再操心了，也不擔心房價漲。創業者都會有這種心態，碰到很多問題的時候，你知道還是有足夠的底線會非常好。

　　另外，我做了如家之后，做如家還是蠻有意思，蠻起伏的，通過這些起伏、這些折騰，我的心胸跟 過去比開闊了很多，很多事情、很多人不會很在意，不會很生氣了。通過如家讓我自己變得非常寬容， 心胸非常寬廣。

　　當我做第三個企業的時候，對我來講最大的收獲是我知道我這輩子要什么，看得非常清晰，只是前面兩個企業沒有看到，前面兩個企業更多的是欲望，有的是財富的欲望，有的是名氣的欲望、個人的成就，但到了漢庭就知道自己要什么。

　　今天的時間很有限，留待以后再跟大家分享。

　　主持人：季總請留步，建議給在場的創業者三個提問的機會。

　　提問：季總您好，您是我非常仰慕的人，我想問一個問題，您剛才說到了漢庭我知道我要什么，我的問題是您覺得您現在在哪兒？您想要什么？您想去哪兒？

　　季琦：我在北京北海邊做了一個節目，我跟亞高的創始人，70多歲，我們兩個人在北京騎車，我跟他學了很多東西，我問他一個問題，我說你這輩子下來有什么遺憾的？他說第一個遺憾是不該把時間浪費在從政上，第二個是家庭不太清楚，結過三次婚離過兩次婚。后來我在想，假如我也是一個70多歲的老頭，坐在北海邊，別人問我同樣的問題，如果我也這么回答，我這一生挺悲哀的，我覺得我不該這么過。既然我的前輩能告訴我他這條路的遺憾，我今年44歲，是不是能夠做得更好一些？現在我的目標非常清晰，第一我要把漢庭做成全球最大也是最好的酒店集團，我們完全有這個希望。中國移動、保險、銀行很多企業都有這樣的想法，包括像我們這樣的小旅館一樣，在未來30年會成為全球最大的、很有可能是最好的酒店。

　　第二件要做的事情，我還是要有自己的生活，真正過好自己的一生更重要，我要珍惜上天給我的生命，我要把這一生過得非常有意思。當我70多歲坐在海邊有年輕后生問我的時候，我會跟他平淡從容地說我這一生過得非常有意思，過了我想過的一生。這是通過漢庭這個事兒讓我學到和悟到的道理。謝謝。

　　提問：作為創業者，我想問一下，你在拿地建酒店的時候，和政府搞好關系有什么竅門？

　　季琦：這個問題很好回答，中國的創業者不容易，你需要多種技能，需要會喝白酒，需要知道投資人怎么算帳，技能的復雜程度在全球是空前絕后的。但是我基本上不應酬，談項目我基本上也不出面，我不跟業主見面，所以我用不著看政府的臉色。政府跟我們的關系，政府別理我們是最好的，但是我也不希望通過跟政府的博弈和尋租來達到我們的成長，這樣的成長是非常危險的，我建議如果這么做的企業，琢磨琢磨怎么樣不受政府的限制，否則的話就不太好。

　　提問：我是在讀大學生，請問您在做第一個創業的時候是因為什么樣的原因？當時您通過攜程的創業有什么感受？今后連續創業有什么經驗？

　　季琦：這個問題我剛才講了，再重新回顧一下。我第一次創業攜程的時候，我們四個人有兩個原因，第一是財富的夢想，那時候我們四個人都是窮小子，沒什么錢，剛剛大學畢業工作沒多長時間，我們都想通過創業實現自己的財富夢想。但是我們四個人心里都還是有一點理想主義，覺得我們念書的時候說小時候做解放軍，大了做科學家，想為國家做點貢獻，后來發現不太順利，但是理想還在，我是89年大學畢業，很多理想未果，理想還在，總想這輩子有機會做點什么，為國家，我們四個人都是85級左右的，都想做點什么，這個理想還是有的，我也不能說三七開、四六開，這是當時我們創業的兩個動機。通過攜程的創業達到了我們的預期，我們四個人都實現了財富的增長，基本上我和家人過上了中等和中等以上的生活水平是沒有問題的。

　　這樣的從容讓我們能更輕松地去選擇，有一句話叫“生命誠可貴，愛情價更高，若為自由故，兩者皆可拋”，我覺得這句話寫了人生的價值趨向，人的自由是很重要的，光講自由，在牢獄里寫詩也是不現實的。當你財富自由的話，真正到了自由的境界，不用看別人臉色，你可以做很多別人不愿意做的事兒。除了錢帶來的基礎之外，你自己還有說出來的從容感，這是第一次攜程創業給我和其他三個伙伴帶來的最大的變化。